【正文】 成為企業(yè)最大的招聘來源。2） 有利于提高招聘的成功率3） 內(nèi)部員工更了解本組織的運(yùn)營模式，能更快地適應(yīng)新的工作4） 內(nèi)部招聘可以節(jié)約大量的廣告，差旅，培訓(xùn)等費(fèi)用，還可以減少因崗位空缺而造成的間接損失5） 對組織的忠誠度較高，離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失6， 內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)1） 可能會在組織中造成一些矛盾，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)，內(nèi)部選拔還可能導(dǎo)致部門之間出現(xiàn)挖人才的現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，會誘發(fā)員工養(yǎng)成不求有功，但求無過的心理，給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒。不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)7， 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：1） 外部招聘可以為組織帶來新的思想和新的方法2） 外部招聘的人員來源廣，選擇余地大3） 外部招聘也是一種有效的交流方式，組織可以借此在其員工，客戶和其他外界人士中樹立良好的形象8， 外部招聘的缺點(diǎn)1） 篩選難度大，時(shí)間長，成本高2） 外部招聘來的員工進(jìn)入角色慢3） 決策風(fēng)險(xiǎn)大4） 影響內(nèi)部員工的積極性9， 人員招聘的流程1） 招聘需求2） 人力規(guī)劃3） 招聘策略4） 組建招聘工作組5） 制定招聘工作計(jì)劃6） 發(fā)布招聘信息：遵循兩個(gè)原則：廣泛原則；層次原則7） 接待應(yīng)聘者及收集其資料8） 篩選簡歷：篩選簡歷工作最重要的是前期工作，即工作申請表的設(shè)計(jì)9） 筆試，面試。心理測試是人員篩選的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是現(xiàn)代人員招聘最重要的環(huán)節(jié)之一11） 體檢12） 錄用決策13） 簽訂勞動合同14） 入職培訓(xùn)15） 招聘評估。一些關(guān)鍵職位的招募，如專業(yè)技術(shù)人員的招募。主要是通過在企業(yè)墻報(bào)，內(nèi)部報(bào)刊，內(nèi)部廣播，公司網(wǎng)站等媒介發(fā)布工作崗位空缺的招聘信息2） 內(nèi)部推薦法：往往是上級推薦下級3） 人才儲備法5， 外部招募的方法1） 外部舉薦法2） 廣告招聘法。3） 校園招募法。對于專業(yè)技術(shù)職位的招聘，75%的公司會選擇校園招募，而對于中高級管理職位或銷售職位，更多的則是采用獵頭服務(wù)，報(bào)紙廣告，員工推薦等形式4） 網(wǎng)絡(luò)招募法。常見的外部機(jī)構(gòu)有：職業(yè)介紹所，人力資源公司，獵頭公司，人才招聘網(wǎng)站等。獵頭公司主要負(fù)責(zé)招聘高級經(jīng)營管理人員，通常留意的是業(yè)內(nèi)成功人士且具有豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)的人才第三節(jié) 人員測評1， 人員測評，也成人員素質(zhì)測評。2， 人員測評的功能：1） 人員測評是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)2） 是人力資源開發(fā)的重要手段3） 是人力資源開發(fā)效果檢驗(yàn)的尺度4） 建立促成性素質(zhì)測評模式，可以提高人力資源開發(fā)的效果3， 人員測評是一個(gè)復(fù)雜的過程，包括測評準(zhǔn)備，實(shí)施測評，數(shù)據(jù)處理，測評結(jié)果分析，測評結(jié)果的應(yīng)用等階段。在此基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為：心理測驗(yàn)是對行為樣本組的測量，通過觀察被測者的代表性行為，根據(jù)已定的標(biāo)準(zhǔn)對被測者的心理特征進(jìn)行客觀推論的一種科學(xué)方法。心理測驗(yàn)是一種間接的行為反應(yīng)2） 相對性，心理測驗(yàn)的度量單位是相對的3） 標(biāo)準(zhǔn)化。8， 人格測驗(yàn)，也稱個(gè)性測驗(yàn)，主要用于測量個(gè)人在一定條件下經(jīng)常表現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定的性格特征，如興趣，態(tài)度，價(jià)值觀等。9， 能力測驗(yàn)，是通過一定的心理測量方法將一個(gè)人的能力傾向和心理特征進(jìn)行描述，從而預(yù)測被測者未來發(fā)展?jié)撃艿姆椒?。美國專家斯科特派瑞先生使用管理才能評鑒MANAGERIAL PROFICIENCY ASSESSMENT來測試經(jīng)理人的綜合能力。面試是招聘中常用的一種方法，也是爭議最多的一種方法。是指以測評管理素質(zhì)為中心的標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)活動。在這種活動中，包含多個(gè)主試人采取多種測評方法對素質(zhì)測評的努力，所有這些努力和活動都圍繞一個(gè)中心，這就是管理素質(zhì)測評。2） 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論3） 管理游戲，是一種以完成某些實(shí)際工作任務(wù)為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動4） 角色扮演。角色扮演的主要特點(diǎn)是針對性，真實(shí)性，開發(fā)性19，個(gè)人履歷檔案分析技術(shù)，又稱資歷評價(jià)技術(shù)，是通過對評價(jià)者的個(gè)人背景，工作與生活經(jīng)歷進(jìn)行分析，來判斷其對未來崗位適應(yīng)性的一種人才評估方法，是相對獨(dú)立于心理測試技術(shù)，評價(jià)中心技術(shù)的一種人才測評技術(shù)20，履歷檔案分析技術(shù)的特點(diǎn)：依據(jù)的真實(shí)性；評價(jià)的普遍性；評價(jià)的準(zhǔn)確性第四節(jié) 人員配置1， 人員配置指的是人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事的配合及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)2， 人員配置既是人力資源管理的起點(diǎn)，也是人力資源管理的終點(diǎn)3， 人員配置的價(jià)值1） 正確配置人員是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)2） 正確配置人員是人力資源管理的根本目的3） 正確配置人員是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本保證4， 人員配置的原則1） 效益有限原則。目前這種類型中的員工配置方式大體有：招聘，輪換，試用，競爭上崗，末尾淘汰，雙向選擇等2） 移動配置型：是一種從員工相對崗位移動進(jìn)行配置的類型。具體有安置，調(diào)整，辭退三種形式7， 人員配置的方法：1） 以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。好處是崗位的工作目標(biāo)和職責(zé)簡單明了，易于操作，到崗者經(jīng)過簡單培訓(xùn)即可開始工作；缺點(diǎn)是只考慮任務(wù)的要求而忽視了在崗者個(gè)人的特點(diǎn)，員工成為崗位的附庸2） 以能力為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置：好處是個(gè)人能更大的發(fā)揮個(gè)人特長。最大特點(diǎn)是能迅速回應(yīng)客戶，滿足客戶的各種要求，同時(shí)，又能克服企業(yè)內(nèi)部各部門，各崗位自我封閉，各自為政的弊端。是一種比較理想的人員配置形式。目前應(yīng)用不夠普及，更多用在項(xiàng)目型公司，如軟件設(shè)計(jì)，系統(tǒng)集成，咨詢服務(wù)，中介服務(wù)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)，工程施工等8， 可采用雙向選擇的方法進(jìn)行配置第五章 員工的培訓(xùn)與開發(fā)方法第一節(jié) 員工培訓(xùn)與開發(fā)方法概述1， 培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)質(zhì)上是一種系統(tǒng)化的智力投資2， 員工培訓(xùn)是指企業(yè)有計(jì)劃地實(shí)施有助于員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)能力的活動。3， 員工開發(fā)是指為員工未來發(fā)展而開展的正規(guī)教育，在職實(shí)踐，人際互動，以及個(gè)性和能力的測評等活動。4， 開發(fā)與培訓(xùn)的區(qū)別：1） 培訓(xùn)側(cè)重于近期目標(biāo)，重心放在提高員工當(dāng)前工作的績效上，從而可以開發(fā)員工的技巧性技巧，使他們掌握基本的工作知識，方法，步驟和過程；開發(fā)側(cè)重于培養(yǎng)提高管理人員的有關(guān)素質(zhì)，如創(chuàng)造性，綜合性，抽象推理，個(gè)人發(fā)展等，幫助員工為企業(yè)的其他職位做準(zhǔn)備，提供其面向未來職業(yè)的能力，同時(shí)幫助員工更好地適應(yīng)新技術(shù)，工作設(shè)計(jì)，顧客或產(chǎn)品市場帶來的變化。3） 培訓(xùn)的對象就是員工與技術(shù)人員，而開發(fā)的對象主要是管理人員。6， 員工培訓(xùn)需要掌握的要點(diǎn)：P1581） 培訓(xùn)與開發(fā)的對象是企業(yè)的全體員工。4） 培訓(xùn)與開發(fā)的主體是企業(yè)，也就是說培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)由企業(yè)來組織實(shí)施7， 員工培訓(xùn)與開發(fā)的意義1） 提高自我意識水平2） 提高員工的技術(shù)能力和知識水平3） 轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機(jī)8， 員工培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容1） 知識的學(xué)習(xí)2） 技能的提高3） 態(tài)度的轉(zhuǎn)變9， 員工培訓(xùn)與開發(fā)的類型1） 按照培訓(xùn)的內(nèi)容不同，可分為基本技能培訓(xùn)，專業(yè)知識培訓(xùn)和工作態(tài)度培訓(xùn)2） 按照培訓(xùn)的對象不同，可分為新員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)3） 按照培訓(xùn)的目的不同，可分為應(yīng)急性培訓(xùn)和發(fā)展性培訓(xùn)4） 按照培訓(xùn)的形式不同，可分為崗前培訓(xùn)，在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)10，員工培訓(xùn)和開發(fā)的目標(biāo)1） 培養(yǎng)員工的能力2） 提高企業(yè)效率3） 灌輸企業(yè)文化4） 迎合員工需要5） 適應(yīng)競爭的需要11，員工培訓(xùn)與開發(fā)的原則1） 理論聯(lián)系實(shí)際的原則2） 因材施教原則3） 心態(tài)原則4） 興趣原則5） 自發(fā)創(chuàng)造原則6） 啟發(fā)性和激勵(lì)的原則7） 全員培訓(xùn)與重點(diǎn)提高原則第二節(jié) 員工培訓(xùn)與開發(fā)方法的設(shè)計(jì)1， 員工培訓(xùn)與開發(fā)中的常見問題1） 沒有開展培訓(xùn)實(shí)施調(diào)研，培訓(xùn)重點(diǎn)與學(xué)員的期望不一致2） 培訓(xùn)準(zhǔn)備不周，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織，缺東少西，往往事到臨頭才發(fā)覺很多東西都沒有準(zhǔn)備好，整個(gè)培訓(xùn)組織過程總是顯得手忙腳亂3） 培訓(xùn)過程中常常出現(xiàn)意想不到的問題，如培訓(xùn)偏題，培訓(xùn)冷場等4） 培訓(xùn)結(jié)束后就萬事大吉，培訓(xùn)后續(xù)工作無人跟進(jìn)，培訓(xùn)內(nèi)容得不到落實(shí)2， 員工培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析1） 實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對員工的要求。培訓(xùn)和開發(fā)內(nèi)容調(diào)研，主要確定該場培訓(xùn)的重點(diǎn)是什么。挑選講師需要從講師的知名度，專有性，價(jià)位等方面進(jìn)行綜合考慮2） 培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)3） 培訓(xùn)地點(diǎn)選擇4） 培訓(xùn)籌備組織:組建培訓(xùn)項(xiàng)目小組；培訓(xùn)后期服務(wù)（培訓(xùn)評估測評；培訓(xùn)資料整理；培訓(xùn)跟蹤服務(wù)；培訓(xùn)總結(jié)提升）4， 著名的美國管理專家戴明認(rèn)為，只有一次機(jī)會去訓(xùn)練一個(gè)人，沒有第二次機(jī)會。好處在于可以大膽地嘗試解決某個(gè)問題，而不需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。4，在職培訓(xùn)：ON THE JOB TRAINING，OJT，是讓受訓(xùn)者對熟悉員工進(jìn)行觀察和提問，然后再模仿他們的行為從而學(xué)習(xí)，也叫現(xiàn)場培訓(xùn)1） 優(yōu)點(diǎn)：可以觀察到最真實(shí)的工作情境，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)點(diǎn)，可以迅速地讓員工掌握新的技巧和熟悉工作環(huán)境；這種方法非常省錢；培訓(xùn)者邊干邊教，受訓(xùn)者邊干邊學(xué)，較少耽誤正常工作；及時(shí)反饋受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)情況2） 缺點(diǎn)：由于熟練員工不是專業(yè)的培訓(xùn)師，沒有什么培訓(xùn)技巧，也不容易抓住關(guān)鍵點(diǎn)講授，因而很大程度上只能靠受訓(xùn)人自己觀察和提問得到培訓(xùn)；對于陌生的工作，受訓(xùn)者通過觀察很難發(fā)現(xiàn)一些重要的操作行為，往往只看到了表明現(xiàn)象，而不知其中奧妙；一些受訓(xùn)人由于心理因素或性格原因，不喜歡提問，即便提問也不一定能問到點(diǎn)上；受訓(xùn)人的觀察和提問可能使培訓(xùn)收效較慢，而且難于深入；很多工作細(xì)節(jié)無法通過觀察和提問來學(xué)習(xí)5， 行為模仿：是先向受訓(xùn)者展示正確的行為，再要求他們在模擬環(huán)境中扮演角色，根據(jù)他們的表現(xiàn)，培訓(xùn)者不斷地提供反饋，受訓(xùn)者在反饋的指導(dǎo)下不斷重復(fù)工作直至能熟練完成任務(wù)。不同在于，角色扮演是在某種場景下自由發(fā)揮表演，而行為模仿則要求受訓(xùn)者必須以正確的行為處理問題，一旦出錯(cuò)就被要求重復(fù)演習(xí)直至正確，也就是說，行為模仿告訴了受訓(xùn)人正確的方法，并要求其掌握這種正確方法。B，初級董事會JUNIOR BOARDSC,行動學(xué)習(xí)ACTION LEARNINGD，管理競賽MANAGEMENT GAMESE,領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)F，維羅姆耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)VROOMYERROM LEADERSHIP TRAININGH， 人際關(guān)系心理分析TRANSACTION ALANALYSIS,TAI， 敏感性訓(xùn)練J， 內(nèi)部開發(fā)中心第四節(jié) 深度素質(zhì)的員工培訓(xùn)與開發(fā)1， 深度素質(zhì)培訓(xùn)與開發(fā)：是指為了適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前和未來競爭環(huán)境的需要，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合的，長期的，持續(xù)的培訓(xùn)和開發(fā)體系，是以素質(zhì)能力建設(shè)為主的職業(yè)培訓(xùn)體系，能實(shí)現(xiàn)能力培養(yǎng)與潛能開發(fā)的有效結(jié)合，推動管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，是人力資源成為提高企業(yè)的應(yīng)變能力，創(chuàng)新能力的永續(xù)資源—MCJS2， 對一名稱職的管理人員來說，戰(zhàn)略闡發(fā)，組織梳理，員工引導(dǎo)和科技敏感是必須具備的4種基本能力3， 員工培訓(xùn)由三個(gè)層次組成：知識培訓(xùn)，技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。素質(zhì)能力建設(shè)為知識型員工深度素質(zhì)培訓(xùn)和開發(fā)體系的核心第五節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)的效果評估與反饋1，培訓(xùn)評估是指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過程，包括事前評估和事后評估2，我國目前許多企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)工作評估只停留在初級階段。3，一個(gè)培訓(xùn)體系要有效，都不能缺少管理循環(huán)PDCA四個(gè)環(huán)節(jié)，P即培訓(xùn)規(guī)劃/計(jì)劃，D即培訓(xùn)的組織與實(shí)施；C即培訓(xùn)評估；A即培訓(xùn)工作的改進(jìn)4，培訓(xùn)的評估重點(diǎn)關(guān)注4個(gè)層次，缺一不可。在培訓(xùn)后，最常用的方法是單向的《問卷調(diào)查/課程評估表》，也常使用雙向的訪談學(xué)員6，在學(xué)習(xí)層次的評估上，比較著重于培訓(xùn)后的評估，如最常使用的是單向的筆紙測驗(yàn)，問卷調(diào)查，也常使用單向的課后作業(yè)，雙向的心得報(bào)告7，在結(jié)果層次的評估上，進(jìn)行雙向的績效評核和單向的技能競賽及成果報(bào)告8，要引入培訓(xùn)需要知道的幾點(diǎn)：1) 培訓(xùn)是企業(yè)的推助劑2) 培訓(xùn)并非萬能3) 培訓(xùn)的綜合性4) 培訓(xùn)的互動性5) 培訓(xùn)效果的隱藏性9，培訓(xùn)與開發(fā)工作評估的實(shí)施與反饋1) 確定評估層次：具體可遵循以下辦法：一是對所有課程都可以進(jìn)行第一層次評估；二是要求員工掌握知識或某項(xiàng)技能的培訓(xùn)，應(yīng)進(jìn)行第二層次培訓(xùn)，例如，新聘員工崗前培訓(xùn)；三是對以下培訓(xùn)進(jìn)行第三，第四層次的評估：耗時(shí)3個(gè)月以上的培訓(xùn)項(xiàng)目；投入比較大的項(xiàng)目；顧客投訴方面的項(xiàng)目；培訓(xùn)效果對組織很關(guān)鍵的項(xiàng)目；組織管理層十分關(guān)注的項(xiàng)目JD2) 選擇評估方法。5) 跟蹤反饋。目前，我國四類關(guān)鍵人才嚴(yán)重短缺，一是高層次人才，包括高級專家和高級管理人員；二是高新技術(shù)人才，主要是信息科學(xué)，生命科學(xué)，新材料科學(xué)和再生能源科學(xué)，空間科學(xué)，海洋科學(xué)，環(huán)?？茖W(xué)與軟科學(xué)等八大領(lǐng)域的人才；三是企業(yè)高層經(jīng)營管理人才；四是高級金融保險(xiǎn)人才P186建議第三大挑戰(zhàn)，經(jīng)營空間的拓寬使人才的綜合素質(zhì)亟待提高。事業(yè)留人，環(huán)境留人，制度留人，待遇留人和感情留人應(yīng)當(dāng)成為留人的基本招數(shù)2,跨國人才的開發(fā)1） 一方面，國家應(yīng)該從宏觀上構(gòu)筑和實(shí)施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略。2） 另一方面，企業(yè)從微觀上構(gòu)筑和實(shí)施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略A，樹立正確的人才觀，再造企業(yè)管理機(jī)制B，引進(jìn)高素質(zhì)人才C，培訓(xùn)潛在，現(xiàn)有的人才3，復(fù)合型人才的開發(fā)1） 營造良好的人才開發(fā)環(huán)境2） 創(chuàng)立科學(xué)的人才開發(fā)目標(biāo)3） 構(gòu)筑規(guī)范的人才開發(fā)網(wǎng)絡(luò)：繼續(xù)教育；吸收畢業(yè)生；橫向引進(jìn)人才；挖掘國際人才第6章 績效考評與管理第1節(jié) 績效的基本內(nèi)涵1，績效可以分為3個(gè)層面，第一層面，組織績效；第二層面，部門或團(tuán)隊(duì)績效；第三層面，個(gè)體績效。5，潛力觀，員工的績效不僅僅是其過去歷史的反應(yīng)，而應(yīng)該將員工個(gè)人潛力，素質(zhì)等一起納入績效考評的范疇6，普遍接受了績效的行為觀7，績效是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價(jià)的工作結(jié)果，工作行為，工作態(tài)度或工作能力8. 著名管理專家，全面質(zhì)量管理先驅(qū)愛德華戴明，把績效考評觀視為管理的七大致命痼疾之一，認(rèn)為應(yīng)該徹底消除員工的績效考評。10. 績效考評與績效管理的區(qū)別1） 績效考評，是指在考評周期結(jié)束時(shí)，根據(jù)收集到的信息，選擇相應(yīng)的考評主體和考評方法，對員工或團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的完成情況做出評價(jià)2）