【正文】 。 布瓦蒙多有兩大部門：社會部和工業(yè)部 。每組的成員都一致對科 （ 車間 ） 負(fù)責(zé) ， 幾個(gè)科 （ 車間 ） 對部負(fù)責(zé) 。 公社最主要的特色之一是成立了鄰居小組，由五六個(gè)住處鄰近的家庭構(gòu)成，選舉產(chǎn)生組長，不定期地在某一家庭聚會，會議細(xì)節(jié)全部記錄，送交公社主席，由他進(jìn)行匯總歸納，然后由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人來回答。主要解決管理組織縱向的層次劃分和橫向的部門劃分；任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力的確定；人員的配備、分工；具體的結(jié)構(gòu)形式等等問題。 3） 確定管理組織結(jié)構(gòu) 。 5） 決定人事配備 。 組織文化 組織文化是一個(gè)組織在長期發(fā)展過程中所形成的組織成員共同具有的價(jià)值觀、信仰和道德規(guī)范的總合。 2）組織文化作為一種精神和心理狀態(tài)而存在。 4）組織文化具有整體性。 6）組織文化具有非強(qiáng)制性 。 3）組織文化使組織運(yùn)行具有時(shí)代性。 2） 隱性的組織文化 是一種精神文化 ， 主要包括組織哲學(xué) 、 價(jià)值觀念 、 組織目標(biāo) 、 道德規(guī)范 、組織精神等幾個(gè)方面 。 桑南菲爾德（ J 開業(yè)之初 ， 公司招聘了六名員工 ， 除了一人當(dāng)秘書兼會計(jì) 、 李葉兼任設(shè)計(jì)師外 ， 其余五人并沒有嚴(yán)格的分工 ， 公司經(jīng)營開展得非常順利 ， 規(guī)模也迅速地?cái)U(kuò)大 。 卻沒有建立正式的組織結(jié)構(gòu) ， 公司的運(yùn)行明顯不如開業(yè)之初有序了 ， 她請來了管理咨詢公司的張博士 。 不久 ，公司的運(yùn)作又恢復(fù)了有序的狀態(tài) 。 ［案例二］ 別具一格的文化個(gè)性 1975年 ， 保羅 蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司 。 1977年在日本推 BASIC。1986年 ， 微軟在 NASDAQ上市 。 微軟控制了 PC軟件市場中最重要的部分 —— 操作系統(tǒng)的 80%— 85%。 透過輝煌業(yè)績 ， 我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理 ， 更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性 。 面對市場和技術(shù)方面的挑戰(zhàn) ， 微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略 ， 向未來進(jìn)軍 。 微軟人有一種敢于否定自我 ，不斷學(xué)習(xí)提高的精神 。蓋茨如一堆永不消竭的能源，不斷地釋放著個(gè)人的魅力，隨著時(shí)代的發(fā)展，時(shí)代對文化的要求在發(fā)生變化，企業(yè)文化也應(yīng)按照時(shí)代的需求賦予新的內(nèi)容，或更新成變革或重塑，否則，只有死路一條。 1） 組織變革是一個(gè) “ 承舊起新 ” 過程 2） 組織變革是一種手段 。 變革側(cè)重在 “ 手段 ” ，而發(fā)展是一種 “ 過程 ” 。 2） 目標(biāo)和計(jì)劃是組織發(fā)展的重要內(nèi)容 。 —— 團(tuán)隊(duì) 所謂團(tuán)隊(duì) ， 是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) ， 由一些志向相同 、 團(tuán)結(jié)和諧并負(fù)有共同責(zé)任的人組成的群體 。 要建立一支高績效的團(tuán)隊(duì) ， 需要把握和控制以下幾個(gè)相關(guān)方面 ， 這對建立高績效團(tuán)隊(duì)有很大幫助 。 近年來 ， 隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ， 該公司面臨市場競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) ， 為了應(yīng)對這種挑戰(zhàn) ， 公司領(lǐng)導(dǎo)決定移植美國 BS母公司的團(tuán)隊(duì)模式 。 今年 BS中國公司決定派三名生產(chǎn)部經(jīng)理赴美進(jìn)行專題考察與培訓(xùn) 。 兩個(gè)月后 ， 生產(chǎn)部 C生產(chǎn)線工作管理小組正式宣告成立 ， 12名成員均是工作性質(zhì)相同或接近的基層工作人員 ， 有車間主任 、 操作工人 、 設(shè)備維修人員 、 品質(zhì)管理人員 、 技術(shù)支持人員 。 由于東西方在管理上的差異等影響因素 ， 團(tuán)隊(duì)的實(shí)效與管理者原先的預(yù)想有一定的差距 。 為了適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，組織必須不斷地進(jìn)行變革。 ： 按照領(lǐng)導(dǎo)的廣義和狹義分類 ， 有領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體； 按照領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威基礎(chǔ)分類 ， 有正式領(lǐng)導(dǎo)和非正式領(lǐng)導(dǎo)； 按照領(lǐng)導(dǎo)活動的層級分類 ， 有高層領(lǐng)導(dǎo) 、 中層領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)； 按照領(lǐng)導(dǎo)活動領(lǐng)域分類 ， 有政治領(lǐng)導(dǎo) 、 行政領(lǐng)導(dǎo) 、 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)等等 。 1） 處理與人的關(guān)系 。 3） 處理與時(shí)間的關(guān)系 。 2） 建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)集體 。 4） 處理各種關(guān)系 。 領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和影響力 1） 政治思想素質(zhì) 2） 法律道德素質(zhì) 3） 知識能力素質(zhì) 4） 組織管理素質(zhì) 5） 身體個(gè)性素質(zhì) 影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者影響他人心理與行為的能力。 圖表 10—— 1 領(lǐng)導(dǎo)影響力及其構(gòu)成 分類 構(gòu)成因素 性質(zhì) 被領(lǐng)導(dǎo)者心理影響 特性 權(quán)力性 傳統(tǒng)因素 觀念性 服從感 強(qiáng)制性影響 職位因素 社會性 敬畏感 資力因素 歷史性 敬重感 非權(quán)力性 品德因素 本質(zhì)性 敬愛感 自然性影響 才能因素 實(shí)踐性 敬佩感 知識因素 科學(xué)性 信賴感 高情商 精神性 親切感 ［案例］ 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán) 。 一 、 安西爾 強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程 、 產(chǎn)量控制的必要性 ， 堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速 、 完整 、 準(zhǔn)確的反饋 。 安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的 “ 親密無間 ” 會松懈紀(jì)律。 二 、 鮑勃 鮑勃重視每個(gè)員工的人權(quán) ， 他每天都要到工場去一趟 ， 與至少 25%的員工交談 。 他的想法是以一個(gè)友好 、 粗線條的管理方式對待員工 。 三 、 查理 查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清 。 他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者 ， 沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手 ， 告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作 。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 第 11章 領(lǐng)導(dǎo)理論及其實(shí)踐 ◆ 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 ◆ 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 ◆ 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 ◆ 最新領(lǐng)導(dǎo)變革理論等 ◆ 領(lǐng)導(dǎo)者的考評 ◆ 領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)有效理論 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論著重研究領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì) ， 認(rèn)為個(gè)體生來就具有某些特質(zhì) ， 領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)當(dāng)然也是固有的 ， 與生俱來的 ， 就是這些特質(zhì)使得他們脫穎而出成為領(lǐng)導(dǎo) 。 ? 利克特（ Likert） ? 兩種單方面劃分的領(lǐng)導(dǎo)行為方式：一為員工導(dǎo)向（ employer orientation） 二為生產(chǎn)導(dǎo)向（ production orientation）。 2）溫和獨(dú)裁式。 4）參與式民主領(lǐng)導(dǎo)。 高 低關(guān)心組織 高關(guān)心人 高關(guān)心組織 高關(guān)心人 低關(guān)心組織 低關(guān)心人 低關(guān)心人 高關(guān)心組織 關(guān)心組織 圖表 11—— 1 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型 高 低 關(guān)心人 羅伯特 Blake） 和簡 Mouton） 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 圖表 11—— 2 管理方格模型圖 工作為中心 員工為中心 該圖型每一個(gè)小方格代表一種領(lǐng)導(dǎo)類型 。 “ ” 定向表示貧乏型管理?！?” 定向表示鄉(xiāng)村俱樂部型也稱關(guān)系型的管理。 “ ” 定向表示任務(wù)型管理。 “ ” 定向表示團(tuán)隊(duì)型管理。能使組織的目標(biāo)和個(gè)人的需要最理想最有效地結(jié)合起來。領(lǐng)導(dǎo)者既關(guān)心員工的需要，又對完成生產(chǎn)任務(wù)有所要求，力求平衡以實(shí)現(xiàn)組織績效。赫塞和肯尼思 ? 成熟度的兩項(xiàng)要素： 1） 工作成熟度：指一個(gè)人的知識和技能水平 。 2） 心理成熟度：指一個(gè)人做事的意愿或動機(jī) 。 ? 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 一是指導(dǎo)式 （ 高任務(wù) — 低關(guān)系 ） ： 二是推銷式 （ 高任務(wù) — 高關(guān)系 ） ： 三是參與式 （ 低任務(wù) — 高關(guān)系 ） ： 四是授權(quán)式 （ 低任務(wù) — 低關(guān)系 ） ： —— 目標(biāo)理論 ? 羅伯特 House） ? 有效的領(lǐng)導(dǎo) ， 須給員工必要的指導(dǎo)和支持 ， 幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo) ， 排除走向目標(biāo)的各項(xiàng)障礙 ， 給予員工更多滿足需要的機(jī)會 。 第二 ，提供有效的工作績效所必須的輔導(dǎo) 、 指導(dǎo) 、 支持和獎勵 。 二是下屬的個(gè)性特點(diǎn) 。弗魯姆 （ Victor H耶頓 （ Phillip W（其中字母的意思： A：Autocratic； C： Consultation； G： Group； Ⅰ 或 Ⅱ 表示程度的高低）。豪斯 ? 魅力型領(lǐng)導(dǎo)具有理想化的遠(yuǎn)景 ， 自信 ， 能夠?yàn)榱四繕?biāo)勇于前進(jìn) ， 對環(huán)境的限制及下屬的需要十分敏感 ， 顯示出個(gè)性化的行為 。 ? 巴斯 （ Bass,1985） ? 注重員工的需要而不是領(lǐng)導(dǎo)者的需要 ， ? 變革型領(lǐng)導(dǎo)者可以通過一些行為激勵下屬取得更好成績 ， 包括： ① 提高下屬對具體理想目標(biāo)的重要性和價(jià)值的意識水平； ② 使下屬為了團(tuán)隊(duì)或組織的利益而超越個(gè)人興趣； ③ 鼓勵下屬提出更高需求 。 領(lǐng)導(dǎo)者的考評和培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)者的考評是考評體系中的一種 ， 是專門以領(lǐng)導(dǎo)為對象 ， 適用于領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的考評 。 對領(lǐng)導(dǎo)者考評的方法很多 ， 有個(gè)別面談法 、 員工和專家評議法 、 考試法 、 情景模擬測試法 、 定量考核法 、 績效考核法等 。 這個(gè)曾經(jīng)留學(xué)東歐的鋼管專家 ， 在擔(dān)任廠長以后 ， 黨和職工群眾賦予了他生產(chǎn)指揮權(quán) 、經(jīng)營決策權(quán)和中層干部任免權(quán) 。 廠務(wù)會由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)專家組成 。 分級負(fù)責(zé) ， 發(fā)揮群體優(yōu)勢 鋼管廠的管理共分 4個(gè)層次 ， 即廠部 、 分廠 （ 車間 ） 、 工段 、 班組 。 每個(gè)層次都擁有一定的決策權(quán) ， 廠長尊重各層次的決策權(quán)和指揮權(quán) ， 從不越層次指揮 。 殷廠長重視決策的民主化，采用分權(quán)與集權(quán)相統(tǒng)一的管理方式，善于科學(xué)授權(quán)，調(diào)動各方面的積極性。 第 12章 非人力因素管理心理 目標(biāo)管理是整個(gè)管理活動的出發(fā)點(diǎn)和歸宿； 時(shí)間管理是要解決組織發(fā)展過程中時(shí)間的節(jié)約；勞動時(shí)間在不同的生產(chǎn)部門之間有計(jì)劃的分配等問題 ， 以此促進(jìn)高效能 ， 創(chuàng)造更多財(cái)富； 信息是任何組織生存與發(fā)展的重要資源 ， 組織的任何活動都要以信息為基礎(chǔ) ， 因此 ， 信息管理的重要性日益突出； 環(huán)境更是組織生存的一種客觀存在 ， 管理活動總是發(fā)生于一定的時(shí)間和空間中 ， 環(huán)境管理的目的就是要創(chuàng)造一個(gè)和諧的管理空間 。 1） 目標(biāo)是人們行為的方向 。 3） 目標(biāo)是人們行為的標(biāo)尺 。 2） 逐級授權(quán) ， 組織實(shí)施 。 4） 確定新的目標(biāo) ， 重新開始循環(huán) 。 ： 1）懶惰 2）辦事拖拉 3）找東西 4）不速之客闖入 5）主管事必躬親。 7）惋惜不已、白日做夢或完美主義。 10）不考慮輕重緩急。 2）按照事務(wù)的類型來安排時(shí)間。 信息管理心理 概括地說 ， 信息既不是物質(zhì)也不是能量 ， 信息就是信息 。 具有它自身的獨(dú)特屬性： 1） 客觀性 。 3） 時(shí)效性 。 1）信息是保證決策和計(jì)劃科學(xué)性的前提條件。 3）信息是管理系統(tǒng)控制的依據(jù)和手段。 1） 在當(dāng)今社會 ， 企業(yè)面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜 ， 全球化的競爭 、 能源短缺 、 環(huán)境污染 、 人才匱乏等問題使企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn) 。 2） 隨著企業(yè)的發(fā)展 ， 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)逐漸多元化 ， 管理日益趨向逐層分權(quán) ， 這要求管理者必須利用管理信息系統(tǒng)來維護(hù)整個(gè)系統(tǒng)的整體性 ， 即通過信息進(jìn)行溝通 ，使各級管理人員的決策保持一致性 。 決策的心理過程，每一個(gè)階段都與信息管理密切相關(guān)。 管理環(huán)境基本上可以分為物質(zhì)環(huán)境與社會環(huán)境兩類。 1）政治環(huán)境 2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境 3）文化環(huán)境 ［案例一］ 地處蘇州城東金雞湖畔的中新蘇州工業(yè)園區(qū) ， 自 1994年 5月 12日破土動工以來 ， 園區(qū)區(qū)域經(jīng)濟(jì)以年均 45%左右的速度快速增長 ， 蘇州工業(yè)園區(qū)是中國和新加坡政府間的重要合作項(xiàng)目 ， 一直受到兩國領(lǐng)導(dǎo)人的高度重視 。 蘇州工業(yè)園區(qū)擁有全國最先進(jìn)的技術(shù)裝備和最齊全的配套能力 ， 其得天獨(dú)厚的地理優(yōu)勢 ， 吸引了眾多國內(nèi)外企業(yè)前來投資 。 蘇州市還擁有健全的職業(yè)教育體系 。 園區(qū)管委會是園內(nèi)惟一的政府管理機(jī)構(gòu)，設(shè)有 7套常設(shè)機(jī)構(gòu)共 12個(gè)局和 1個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)園內(nèi)的行政管理，而園區(qū)開發(fā)則交由中新蘇州工業(yè)園區(qū)開發(fā)有限公司負(fù)責(zé)。 ［案例二］ 沈陽桃仙國際機(jī)場始建于 20世紀(jì) 80年代末 ， 是我國東北地區(qū)最大的航空樞紐 。 通過在新航站樓內(nèi)建立高效的機(jī)場計(jì)算機(jī)信息管理集成系統(tǒng) ， 實(shí)現(xiàn)桃仙機(jī)場的高度自動化