【正文】 目前總部基本上是人手一臺計(jì)算機(jī)，每位經(jīng)理也都配備了筆記 本電腦，往往經(jīng)理們開會的時候人人都拎著筆記本，使得許多 客戶的物流部門都自嘆不如。 劉武最近說了這樣一句話 :“我們企業(yè)的優(yōu)勢是什么？錢沒 人家多，人也沒人家多，規(guī)模、名氣更是沒人家大，說到底， 只有搞好客戶服務(wù)的這套思路和讓思路變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的這套信息系 統(tǒng)。由于在儲運(yùn)的過程中環(huán)節(jié)眾多，因此它在運(yùn)營的成本上出 現(xiàn)很多不定因素，往往做完一份單子根本不知道自己是否賺錢。如果你不知道這份單子到底要投入多少成本，你又怎 樣向客戶開出合理的價格呢？寶供儲運(yùn)已決定利用自己擁有的 信息系統(tǒng)，從各個環(huán)節(jié)提取、匯總相應(yīng)的成本信息，以做到對 每張單子的成本有一個準(zhǔn)確的了解。這也就把寶 供的信息化建設(shè)推向了第三個階段，把信息系統(tǒng)的應(yīng)用從原來 的信息收集層次進(jìn)一步推進(jìn)到企業(yè)的經(jīng)營層次，其中第一個要 實(shí)現(xiàn)的，就是要把財(cái)務(wù)模塊放到信息系統(tǒng)中去，管理物流業(yè)務(wù) 中與費(fèi)用相關(guān)的各種數(shù)據(jù)。 IT部靠自身力量獨(dú)自開發(fā)的基于 Inter的“業(yè)務(wù)成本核算 系統(tǒng)”經(jīng)過四個多月的開發(fā)，于 1999年 9月 26日起正式投入運(yùn)行， 三個多月的運(yùn)行充分顯示該系統(tǒng)對于“控制成本、減少支出、改 善經(jīng)營、增加效益”的意義，非常直觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)也為領(lǐng)導(dǎo)層的 決策提供了充分依據(jù)，從而使企業(yè) IT應(yīng)用從信息收集、跟蹤推 進(jìn)到企業(yè)的經(jīng)營層次。不知道寶供儲運(yùn)是不是有所突破， 把自己創(chuàng)造的奇跡續(xù)寫下去。 問題討論： 1. “寶潔”為什么找到寶供儲運(yùn)？ ？ 3. IT技術(shù)在寶供儲運(yùn)的業(yè)務(wù)中起到了什么作用？ ？ 思考題： 結(jié)合你單位實(shí)際情況，談?wù)勥\(yùn)輸組織 管理中出現(xiàn)的問題以及該如何解決。美孚石油公司逼下馬來，以 2億美 元的營業(yè)總額坐上了美國乃至世界企業(yè)的龍頭 寶座。沃爾頓也力挫微軟公司董事長比爾 在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度 增長，而且在不斷的擴(kuò)張。 已于 1996年進(jìn)入深圳并發(fā)展良好的沃爾瑪將于今年進(jìn)入北 京地區(qū)。而沃爾瑪更大的雄心是要在 25年后在中國開 設(shè) 300家連鎖店。一個企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、利潤的增 長都是和數(shù)字緊密相連的，下面就讓我們來看看這些與沃爾瑪 相關(guān)的數(shù)字。 整個公司的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)配置在 1977年完成，可處理工資發(fā) 放、顧客信息和訂貨 —發(fā)貨 —送貨，并達(dá)到了公司總部與各分 店及配送中心之間的快速直接通信。 先進(jìn)的電子通信系統(tǒng)也讓沃爾瑪占盡了先機(jī)。在沃爾瑪本頓威爾總部的 信息中心， ，僅服務(wù)器 就有 200 多個。 1981年，沃爾瑪開始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn) 存貨自動控制。采用商品條碼可代替 大量手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)賬時間，更便于利用計(jì)算機(jī) 跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。 20世紀(jì) 80年代，沃爾瑪還開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ EDI） 與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。 7億美元 到 20世紀(jì) 90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已 經(jīng)投資了 7億美元，而它不過是一家純利潤只有 2%～ 3%的折扣 百貨零售公司。到 20世紀(jì) 80年代末期，沃爾瑪配送中心的運(yùn)行 完全實(shí)現(xiàn)了自動化。每種 商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描 器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運(yùn)送情況。 沃爾瑪?shù)乃拓涇囮?duì)也可能是美國最大的，沃爾瑪通常為每 家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均 5天一次。 1998年，沃爾瑪在技術(shù)上的投入占到了銷售額的 %，雖 低于業(yè)內(nèi)平均水 平，但其規(guī)模仍達(dá)到 。 50%折扣 1962年初創(chuàng)立時沃爾瑪就宣稱：“每天對所有商品提供最 低價”，其中全國性品牌商品最多可打 50%的折扣，即比一般 商店的售價低 50%。之所 以能有如此低的售價，沃爾瑪一是靠大量采購，使中間商把價 格壓到最低；二是多數(shù)商品直接從制造商處進(jìn)貨，節(jié)省了中間 費(fèi)用。 初建時的沃爾瑪，雖然店面裝修簡單，但平均比競爭對手 低 20%的商品價格還是吸引來了眾多的顧客。 到 80年代初，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本約占銷售收入的 20%， 1990年降至 15%。 20世紀(jì) 80年代早期，沃爾瑪曾采取一項(xiàng)政策，要求從交易 中排除制造商的銷售代理，直接向制造商定貨，同時將采購價 降低 2%～ 6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不 同意，沃爾瑪就中止與其做生意。但沃爾瑪?shù)墓芾頇C(jī)構(gòu)一直相當(dāng)精干。山姆在只有 5家分店時 就立下了規(guī)矩，公司辦公費(fèi)用只占營業(yè)額的 2%，包括總公司 和地區(qū)經(jīng)理們的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦系 統(tǒng)的巨額投入，而一般公司的此項(xiàng)費(fèi)用率大約占到了營業(yè)額的 5%。 70萬紅利 在沃爾瑪工作了 20年的一位貨車司機(jī)說，他 1972年進(jìn)入公 司時，山姆在講習(xí)班上告訴他們，如果你們在公司持續(xù)工作 20 年以上，你們將能領(lǐng)到 10萬美元以上的利潤分享金。 沃爾瑪?shù)膯T工們忠實(shí)于公司，也是建立在公司的與員工分 享利潤計(jì)劃的基礎(chǔ)上，這也是公司將員工視為合伙人的重要措 施之一?？梢哉f，沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛?jì)劃確實(shí)起到了鼓勵 員工積極工作的作用。 1980年，公司還找到了一個解決失竊問題的最好辦法，就 是把減少失竊后所增加的利潤與員工分享，效果相當(dāng)好，員工 因此而得到的紅利最高可達(dá) 200美元。 問題討論： 1. 你認(rèn)為沃爾瑪成功的原因有哪些 ？ 2. 沃爾瑪實(shí)行折扣銷售卻能盈利的原因是什么 ？ 3. 沃爾瑪有哪些先進(jìn)的電子信息系統(tǒng) ？ 4. 沃爾瑪是如何選擇分銷渠道的？ 5. 沃爾瑪在組織機(jī)構(gòu)改革中有什么舉措？結(jié)合實(shí)際， 談?wù)劷M織機(jī)構(gòu)的設(shè)置對現(xiàn)在物流企業(yè)有什么影響？ 三、物流戰(zhàn)略管理 1. 物流戰(zhàn)略的概念 2. 物流環(huán)境的戰(zhàn)略分析 天 ——外部一般環(huán)境：政治、社會、 文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及自然環(huán)境 地 ——行業(yè)環(huán)境 彼 ——競爭對手 己 ——企業(yè)自己 顧客 ——目標(biāo)市場 案例討論 :“沃爾瑪中國市場攻略 ” 在美國，零售業(yè)巨頭沃爾瑪正因壓榨供應(yīng)商、壓低雇員工 資等問題受到圍攻。 6月 30日，沃爾瑪為在重慶的第一家超市舉行了盛大的 開業(yè)典禮，成千上萬的顧客蜂擁而至，一些特價商品很快被搶 購一空。由此推算，其營業(yè)面積將在一年 內(nèi)增長 50％。 沃爾瑪?shù)墓芾韺右恢卑讶丝诒姸?、?jīng)濟(jì)增長迅速的中國視 為公司在全球長期增長的最大希望。截至去年底，沃爾瑪在中國還只有 43家店，與它在美國 3719家店的數(shù)量相去甚遠(yuǎn)。 這些數(shù)字必須上升。去年 12 月，北京根據(jù)加入世貿(mào)組織的條件，允許外國零售商獨(dú)立投資 于中國的任何城市。鐘浩威說，現(xiàn)在他最大的難題就是要找 到合格的經(jīng)理。而尋找合適的店址同樣困難。 此外，沃爾瑪必須與上海華聯(lián)等中國商業(yè)巨頭和法國家樂福等 外國對手展開激烈的競爭。鐘浩威很少呆在 深圳的中國總部，大部分時間是在沃爾瑪?shù)母鞯暄惨暋⒘私飧? 爭情況或者四處搜尋商品?！? 鐘浩威對當(dāng)?shù)刂R的渴求使沃爾瑪中國商店發(fā)生了驚人的 變化。他們習(xí)慣一兩天去一次商場。沃爾瑪?shù)? 經(jīng)理們還發(fā)現(xiàn)，中國的消費(fèi)者喜歡喧鬧，把商品重新擺放在商 場中間的空地上往往能刺激消費(fèi)。商店為當(dāng) 地的學(xué)校團(tuán)體提供表演場地，為老年人組織活動，歡迎附近的 居民來閑逛并享受免費(fèi)的空調(diào)。 美國的沃爾瑪商店只有約 10％的商品來自中國供應(yīng)商。 批評者稱這會加劇美國工人與中國工人的競爭。崔說：“我的工作就是為顧客找到最好 的價格。我們沒有理由不買中國的產(chǎn)品。美林公司分析師 丹尼爾 這比今年沃爾 瑪在美國開的新店還要少。凱克認(rèn) 為“（沃爾瑪）打算一年內(nèi)只在中國開 15家新店是不對的”。 問題討論： 1. 你認(rèn)為沃爾瑪在中國的市場戰(zhàn)略對其發(fā)展有何重要 意義 ？ 2. 結(jié)合實(shí)際談?wù)剳?zhàn)略管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位