【正文】 物流管理 ， 較大程度上加大了物流成本 。 ● 實(shí)施非煤物流的特殊性 ① 溝通 、 理解 、 統(tǒng)一思想 、 積極配合是首要的。 ③ 建立遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)控制體系 (網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) )。 ⑤ 物流公司人員加強(qiáng)自身素質(zhì)的提高 ， 不能外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行 。 ⑦特殊行業(yè)還必須有特殊的規(guī)章制度。 本書選編 《 兗礦集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)物流系統(tǒng)總體規(guī)劃 》 的案例正是處于這樣的思考：即一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)必須要有中長期規(guī)劃 。 ② 兗礦集團(tuán)在制訂規(guī)劃前 ， 能主動(dòng)找出自身存在的 10個(gè)方面的不足 ， 其實(shí)這其中有許多是大型國企的通病 。 ④ 以現(xiàn)代物流技術(shù)和面向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為切入點(diǎn) ， 是建立企業(yè)大物流的技術(shù)和行為基礎(chǔ) 。 ⑥規(guī)劃明確提出了采購權(quán)的集中和供應(yīng)物流實(shí)施的 11個(gè)方面等，這就使規(guī)劃具有了可操作性。 （ 2） 問題與思考 ① 發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重中之重是人才的培養(yǎng)與聚集 ， 一個(gè)大型國有企業(yè) ， 不集中各方面的優(yōu)秀人才 ， 任何好的規(guī)劃都是難以實(shí)現(xiàn)的 。 ③ 進(jìn)入市場(chǎng)必須研究市場(chǎng) ， 不能以企業(yè)論企業(yè) ， 而應(yīng)以市場(chǎng)論企業(yè) ， 以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念來研究企業(yè)的發(fā)展 。 這是我國許多大型企業(yè)發(fā)展中的艱難抉擇 。這也是當(dāng)今許多企業(yè)在改革中遇到的 “求高 ”與 “求實(shí) ”的艱難選擇。 ● BtoC模式 。 （ 2） 世佳物流公司業(yè)務(wù)模式的更新 。 （ 4） 世佳物流公司正式啟動(dòng)物流管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目 。 ② 倉儲(chǔ)管理部 。 ④ 客戶聯(lián)絡(luò)部 。 3．信息系統(tǒng)功能與實(shí)施效果 （ 詳見教材 P38） 世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)的功能體現(xiàn)在如下 。 ● 提高服務(wù)水平 。 4．評(píng)述 一個(gè)成功的現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有正確、適時(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營決策，而且必須有完善的管理信息系統(tǒng)，物流企業(yè)亦然。 （ 1） 特點(diǎn)與啟示 ① 任何企業(yè)都有自身形成和發(fā)展的特定背景 ，任何企業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)都不能夠脫離本企業(yè)的客觀實(shí)際 ， 沒有對(duì)企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu) 、 業(yè)務(wù)流程 、 內(nèi)部管理進(jìn)行細(xì)致 、 廣泛 、 深入的調(diào)查研究 ， 不可能設(shè)計(jì)出令人滿意的物流管理系統(tǒng) 。 ② 根據(jù)本案例可以看出 ， 物流管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)用所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：一是 ， 提高對(duì)顧客的服務(wù)， 也就是迅速 、 準(zhǔn)確地把顧客所訂的物品送達(dá)顧客的手里 。 ③ 北京世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的涵蓋面較大 ， 以整合其業(yè)務(wù)和優(yōu)化其流程為主要目的 ， 強(qiáng)調(diào)各種職能部門的分工與協(xié)作 ， 并且注重客戶關(guān)系的管理 。 （ 2） 問題與思考 ① 你認(rèn)為物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中如何兼顧管理標(biāo)準(zhǔn)化與企業(yè)個(gè)性化二者 ？ ② 為什么 “在一體化物流服務(wù)體系中 ， 信息流是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié) ”？ 如何理解信息流與商流 、 物流 、 資金流之間的關(guān)系 ？ 在我國現(xiàn)行的企業(yè)物流管理中信息流是否被認(rèn)為是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)呢 ？ ③ 你是如何理解世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)的四大功能 ？ 其中世佳物流公司采用的分布式庫存與一般的集中式庫存的利弊各是什么 ？ ④ 控制商品的流動(dòng)成本是供應(yīng)鏈管理的核心 。 FedEx有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備 ， 在每一個(gè)工作日為 211個(gè)國家和地區(qū)提供運(yùn)輸服務(wù) ， 每日處理的貨件量平均多達(dá) 330萬份 。 1．聯(lián)邦快遞的 “ 數(shù)據(jù) ” 2．弗雷德 史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè) ， 獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位 。 史密斯在大學(xué)里 ， 他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺預(yù)見到美國工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦 、 微處理機(jī)及電子裝備來維系 ， 而這些裝備的維修則要靠量少價(jià)高的組件和零件及時(shí)供應(yīng) ， 而有關(guān)信件 、 包裹 、 存貨清單也需要在盡快的時(shí)間內(nèi)獲得 。 弗雷德 而他的教授卻認(rèn)為 ， 論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處 ， 但這些觀點(diǎn)是行不通的 。 史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動(dòng)搖過 。 在弗雷德 可是 ， 弗雷德 用飛機(jī)為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)快遞票據(jù)的計(jì)劃失敗了 ， 特地購買的兩架飛機(jī)被閑置在機(jī)庫里動(dòng)彈不得 ， 剛剛建立起來的聯(lián)邦快遞公司和年僅 26歲的弗雷德 弗雷德 弗雷德 但是 ， 這個(gè)計(jì)劃卻證明了他的大學(xué)老師在對(duì)他的論文提出的忠告： “ 提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的 。 史密斯表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家不可多得的膽識(shí) 。 很快 ， 他籌集到了 9600萬美元 ， 創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項(xiàng)投入資本的最高記錄 。 在開始營業(yè)的 26個(gè)月里 ， 聯(lián)邦快遞虧損 2930萬美元 ， 欠債主 4900萬美元 ， 聯(lián)邦快遞處在隨時(shí)都可能破產(chǎn)的險(xiǎn)境 ， 公司的早期支持者打起了退堂鼓 ， 不肯繼續(xù)投資 。 在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運(yùn)氣 。 由于對(duì)商業(yè)運(yùn)輸?shù)男枨笸蝗幻驮?， 國內(nèi)主要貨運(yùn)機(jī)構(gòu)對(duì)大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇 ， 根本就沒有力量去滿足小城市的要求 ， 這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場(chǎng)缺口 ， 使它的業(yè)務(wù)量很快增加 。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機(jī)會(huì)。 1977年 ， 弗雷德 ” 公司的進(jìn)一步發(fā)展需要籌集更多的資金 。 史密斯決定 ， 讓公司的股票公開上市 ， 面向社會(huì)融資 。 股票的發(fā)行 ， 不僅籌集到了購買飛機(jī)的巨資 ， 而且使公司的早期投資者得到了回報(bào)。 緊接著 ，他在英國 、 荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長國進(jìn)一步實(shí)施收購計(jì)劃 。 “ 員工永遠(yuǎn)是第一 ” 。 史密斯說： “ 我們很早就發(fā)現(xiàn) ， 顧客的滿意度是從員工的滿意開始的 ?！?弗雷德 弗雷德 這位軍官告誡史密斯： “ 上尉 ，只有三件事你必須記?。荷鋼?、 行動(dòng)和聯(lián)絡(luò) 。 史密斯在戰(zhàn)場(chǎng)和事業(yè)兩方面均受益匪淺 。弗雷德 ” 弗雷德 “ 保證公平對(duì)待員工 ” 的原則 ， “ 調(diào)查 —— 回饋 —— 行動(dòng) ” 以及 “ 保證公平對(duì)待 ” 制度 ， 讓聯(lián)邦快遞得以落實(shí) “ 員工至上 ” 理念 。 這位在同行中 “ 天下第一 ” 的老總 ， 也把他的員工放在“ 天下第一 ” 的位置上 。 在弗雷德 可見在美國這樣的國家中 ， 一個(gè)新觀點(diǎn)的提出同樣是阻力重重 。 FedEx做到了 ， 它有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備 。 史密斯依靠他特有的直覺預(yù)見到美國工業(yè)革命第三次浪潮 。 顧客的滿意度是從員工的滿意開始的 。 如果 “ 老板 ” 把自己當(dāng)作 “ 救世主 ” ，這充其量是 19世紀(jì)的思維 。 弗雷德 史密斯的事業(yè)生涯中 ， 可以說運(yùn)氣 （ 也可解釋為機(jī)遇 ） 也是成功的因素之一 ， 你相信運(yùn)氣嗎 ？ ④ “員工永遠(yuǎn)是第一 ”在當(dāng)今的企業(yè)管理中 ， 員工能擺在第一嗎 ？ 這句話又應(yīng)擺在什么位置上 ？ 你了解的企業(yè)中 ， 員工在企業(yè)中的位置如何 ？ ⑤弗雷德 ”這一忠告，使弗雷德 你能理解這句話嗎？ 案例 7 美國 TRU進(jìn)軍日本玩具零售業(yè) 本案例將描述 TRU在日本的發(fā)展過程 。 布什總統(tǒng)感謝到會(huì)的官員 ， 并且高度贊揚(yáng)了經(jīng)貿(mào)清障機(jī)構(gòu) (SII)取得的成就 。 幾乎沒有美國人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義 。 日本 TRU與其日本的供應(yīng)商之間的談判突然取得進(jìn)展 。 接下去 10年多的時(shí)間內(nèi)相繼有三個(gè)商店開張 。 由于與其他州際商店的分離 ， 使得這家商店瀕臨破產(chǎn) 。 TRU的策略主要以價(jià)格 ， 多選擇和開架為依據(jù) 。 第一個(gè)國際性的商店于 1984年在加拿大成立 。 為了更好的服務(wù)顧客 ， TRU把商店管理者的薪水與對(duì)顧客的服務(wù)態(tài)度聯(lián)系起來 ， 并且試著推行 “ 店中店 ” 和 “ 精品店 ” 的想法 。為了更好與降價(jià)零售商競(jìng)爭(zhēng)， 1994年推出 “ 大玩具書目錄 ” 、 “ 電子玩具目錄 ” 和互聯(lián)網(wǎng)幫助商品買賣。 （ 2） 日本見聞 日本是世界上第二大玩具市場(chǎng) 。 當(dāng) TRU設(shè)計(jì)方案進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí) ， 首先必須處理當(dāng)?shù)胤珊驼咚鶐淼恼系K 。 這項(xiàng)法律聲明必須征得當(dāng)?shù)厣痰曛鞯耐?， 否則一個(gè)外來占地大于 5400平方米的零售店不能在當(dāng)?shù)亻_張 。 TRU由于不能得到任何商店的開張?jiān)S可 ， 只得通過美國貿(mào)易代表處和其它渠道尋求幫助 。 MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制 。 當(dāng) Kabuln Muto擔(dān)任 MITI的董事時(shí) ， 他鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定 ， 不僅僅是對(duì)改變大商店法這部法律的解釋 。 （ 3） 日本的配送和零售環(huán)境 日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì) ， 特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和避免矛盾 。 因?yàn)槿毡镜纳虡I(yè)是建立在長期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的， 所以進(jìn)入日本市場(chǎng)通常需要一個(gè)長期的承諾 。 日本是一個(gè)多山國家 ， 1． 24億人口 。 因此房屋和商店是非常小的 。 日本的配送系統(tǒng)包括許多中年人和 160萬父母店 ， 其中一半的店只供應(yīng)食品 。 日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品 ， 包括他們的鄰居店 ， 特別是食物方面。 與此相比 ， 美國只占了 3％ ， 歐洲只有 5％ 。 面對(duì)新文化 ， 日本的消費(fèi)者們開始對(duì)日本的高價(jià)格 ， 政府的制度 ， 配送活動(dòng)提出質(zhì)疑 ， 大眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點(diǎn)發(fā)生了改變 。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規(guī)模可達(dá)到 6000平方米。 在尋求可租借的零售空間時(shí) ， TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給 TRU， 因?yàn)樗麄兣聲?huì)使當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)當(dāng)事人不安 。 但日本 TRU副董事 Robert Nakasone是一個(gè)美籍日商 。 TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北 40里處。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有 3000平方米，對(duì)比而言，美國商店的平均建筑面積有 46000平方英尺。日本典型的小玩具店貨物種類在 1000到 2023種之間，而日本 TRU一開始就達(dá)到了 8000種，最終它的貨物種類增長到了 315000種。 2． TBU歷程：美國、日本 1995年 1月 16日 ， TBU總部已算過全世界新開張的零售店中 ， 其銷售和存貨水平 48％ 的銷售量集中在一年中的最后一個(gè)季度 —— 即歡樂瘋狂圣誕購物之時(shí) ， 得出的消費(fèi)數(shù)據(jù)制訂了下個(gè)月舉行的 “ 美國國際玩具展 ” 購買計(jì)劃 。 當(dāng) TRU在歐洲 、 亞洲和澳洲迅速擴(kuò)張的同時(shí) ， 它也面臨著新的問題和競(jìng)爭(zhēng) 。 諸如供應(yīng)商 、 當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和對(duì)全球性玩具的感興趣的群體 。 TBU在日本的運(yùn)作是成功的 —— 13個(gè)新的商店計(jì)劃于1995年開門營業(yè) ， 屆時(shí) ， 其總數(shù)將達(dá)到 37個(gè) 。 （ 1） 在美國 ① 玩具業(yè) 。 大約 40％ 的零售玩具是新產(chǎn)品 ， 玩具業(yè)中的每一個(gè)零售商都在不斷地尋找成功 ， 但失敗卻是常事 ， 只有 1／ 20的新玩具會(huì)持續(xù)到下一年 。 近年來由于玩具制造商之間的合并 ， 形成了和 TRU不相上下的公司。 玩具制造商通過幾個(gè)轟動(dòng)的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品 。 由于需求不確定 ， 零售商通過嚴(yán)格控制存貨數(shù)量來降低風(fēng)險(xiǎn) 。 這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異 。 ② 物流業(yè) 。 TRU是零售業(yè)中第一個(gè)率先采用電腦技術(shù)管理存貨和實(shí)現(xiàn)配送自動(dòng)化的 。 快速的商店補(bǔ)貨系統(tǒng)消除了倉庫積壓。 銷售被電腦跟蹤 ， 這個(gè)電腦通過衛(wèi)星掃描裝置與現(xiàn)金收入記錄機(jī)相連接 。 （ 3） 在日本 ① 日本 TRU管理模式 日本 TRU的運(yùn)作和美國 TRU商店十分相似 。 然而有一個(gè)不同的是：商店的行竊行為非常少 ， 以至沒有任何隱藏著的安全攝像機(jī) ， 這里需要很少的其他防盜設(shè)施 。 然而日本TRU作出進(jìn)一步降價(jià)的表示 ， 并且依靠效率的提高來從賣主那里獲得更實(shí)惠的價(jià)格 。 ● TRU仔細(xì)設(shè)計(jì)新店建設(shè)費(fèi) ， 大約是美國建筑物的三倍。 ② 日本 TRU的運(yùn)作 從日本制造商中直接購買需要不斷爭(zhēng)取， TRU成功地減低了和 50多家日本玩具制造商的直接購買成本 。 TRU招聘在美國受過教育的年青日本人去進(jìn)行操縱計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的培訓(xùn)