【正文】 準(zhǔn)化的包裝，沒(méi)有一道環(huán)節(jié)會(huì)使流動(dòng)的過(guò)程梗塞。 20xx年海爾的目標(biāo)是把庫(kù)存資金降為 3億元，銷售資金 占用率將降到 %左右，屆時(shí)海爾將基本實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。一是建立網(wǎng)上訂單 管理平臺(tái)。三是建立網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià) 平臺(tái)。海爾物流成功地運(yùn)用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與 終端消費(fèi)者的距離，為海爾贏得了響應(yīng)市場(chǎng)的速度，擴(kuò)大了海 爾產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。 ，使企業(yè)通過(guò)全球供 應(yīng)鏈參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) 從 1984年 12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。世界 500強(qiáng)企業(yè)中已有 44家成為海爾的 供應(yīng)商。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá) %。 海爾認(rèn)為， 21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)將不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)， 而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 1.“備份”派上用場(chǎng) 你要是問(wèn)普通美國(guó)人對(duì)“ ”的回憶，大多數(shù)人會(huì)告 訴你，聽(tīng)到這條消息時(shí)他們?cè)谀睦?，是誰(shuí)告訴他們的等。他對(duì) 此的印象實(shí)在是太深了。小組由一兩 名員工組成，在危機(jī)期間，他們主要負(fù)責(zé)通信。 該中心設(shè)在美國(guó)伊利諾伊州霍夫曼伊特泰茨市西爾斯總部一個(gè) 房間里。根據(jù)該計(jì)劃，西 爾斯公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)優(yōu)先安排運(yùn)送海運(yùn)集裝箱從船上和卡車 上卸下的商品。 西爾斯公司的災(zāi)難行動(dòng)中心運(yùn)作了大約一個(gè)月。商場(chǎng)也如出一轍，只要訓(xùn)練充分，需要 時(shí)就能拿得出手。 橋梁、隧道和機(jī)場(chǎng)的關(guān)閉導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈在數(shù)周之內(nèi)出現(xiàn)空前 的延遲，部分公司的供應(yīng)鏈幾乎癱瘓，損失慘重。因零部件不足，通用汽車 公司約 1萬(wàn)輛小汽車和卡車的生產(chǎn)被推遲。 這期間，帕戈尼斯功不可沒(méi)。它有 30個(gè)大型配送中心和 90個(gè)小一些的批發(fā)商店。 現(xiàn)在，帕戈尼斯正努力實(shí)現(xiàn)保持庫(kù)存最小化及保證商店貨品 充足之間的平衡。”當(dāng)然，代價(jià)也是有的：西爾斯此舉無(wú)疑會(huì)產(chǎn)生一定的成 本。你得說(shuō)‘好的，在緊急情況下我們這么做了。然而，正是這種“另類做法”使 得寶供儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)連續(xù)翻番，資產(chǎn)幾十倍的增長(zhǎng)。 1994年，美國(guó)寶潔公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并在廣東地區(qū)建立 了大型生產(chǎn)基地。 被寶潔公司這樣的一家大客戶看上，使當(dāng)時(shí)還處在個(gè)體戶 形態(tài)的劉武頗感緊張。 劉武在這次“考試”中得了高分。 在業(yè)務(wù)的發(fā)展初期，由于業(yè)務(wù)量少，復(fù)雜程度低，依靠靈 活的人工操作管理與服務(wù)顧客的思想，就可取得一定的成效。對(duì)寶供儲(chǔ)運(yùn)的 整個(gè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，“寶潔”是一個(gè)非常關(guān)鍵的大客戶。實(shí)際上，那 時(shí)侯劉武雖然已經(jīng)很“前衛(wèi)”地花大價(jià)錢買了好幾臺(tái)計(jì)算機(jī)，不 過(guò)他還真的說(shuō)不清 IT到底是什么意思。另 外，我想通過(guò)數(shù)據(jù)分析來(lái)了解哪些方面還需要改進(jìn)或者提高， 但當(dāng)時(shí)很難找到充足的數(shù)據(jù)。一張單子，劉武可以自己去跟蹤，現(xiàn)在一天可 能有上百?gòu)埖膯巫樱@個(gè)問(wèn)題靠人力已經(jīng)是很難解決了。 1996年，“寶潔” 連續(xù)幾次向劉武投訴，批評(píng)寶供儲(chǔ)運(yùn)不能提供及時(shí)準(zhǔn)確的貨運(yùn) 信息，進(jìn)而指出經(jīng)他們統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)某地的到貨時(shí)間不準(zhǔn)確，破 損率也有上升。 這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔(dān)憂之外，也使 他發(fā)現(xiàn)寶潔公司不僅要求提供安全、準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠的儲(chǔ)運(yùn) 服務(wù)，還對(duì)整個(gè)在物流各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息非常關(guān)注，比如貨 物什么時(shí)候發(fā)運(yùn)、用的是哪趟火車、預(yù)計(jì)何時(shí)到貨、貨物情況 如何、有無(wú)破損、是否已經(jīng)簽收，等等。后來(lái)隨 著業(yè)務(wù)的變化，單機(jī)操作已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)解決不了問(wèn)題，于是在劉武 的要求下，寶供儲(chǔ)運(yùn)員工中一名計(jì)算機(jī)專業(yè)的研究生在 1996年 建立了一套在 DOS平臺(tái)上用電話線連接的“原始”內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，以 便可以在全國(guó)范圍的企業(yè)內(nèi)部傳遞一些信息。 這件事對(duì)劉武的震動(dòng)很大，他一下子意識(shí)到自己的企業(yè)不 能再有“小富即安”的心理，而且一定要去開(kāi)發(fā)更多的新客戶， 不能在寶潔公司這一棵樹(shù)上吊死。而這些越來(lái)越高的應(yīng)用 水平也給寶供儲(chǔ)運(yùn)的信息系統(tǒng)挑出了不少毛病，不少員工在發(fā) 現(xiàn)這個(gè)系統(tǒng)確實(shí)有用之后竟然“得寸進(jìn)尺”地提出了許多新的要 求。大家一致認(rèn)為這將對(duì)客戶服務(wù)大有好處。在這一點(diǎn)上，寶供儲(chǔ)運(yùn)的想法跟客戶就不一 致了，雖然寶供儲(chǔ)運(yùn)把信息數(shù)據(jù)做出來(lái)了，但是人家并沒(méi)有真 正用，這些企業(yè)就成了寶供儲(chǔ)運(yùn)客戶服務(wù)中的“盲點(diǎn)”。這就比原來(lái)讓客戶自己上網(wǎng) 查詢更前進(jìn)了一步，使上不了 Inter的客戶也可以坐著享受 寶供儲(chǔ)運(yùn)的服務(wù)了。但遺憾的是 ,這種做法對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)效果實(shí)在有限。 從營(yíng)運(yùn)管理部統(tǒng)計(jì)的數(shù)字顯示：目前寶供儲(chǔ)運(yùn)在運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 方面也有了一定的提升。這在以前是不可想象的事情。 劉武最近說(shuō)了這樣一句話 :“我們企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是什么？錢沒(méi) 人家多，人也沒(méi)人家多，規(guī)模、名氣更是沒(méi)人家大，說(shuō)到底， 只有搞好客戶服務(wù)的這套思路和讓思路變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的這套信息系 統(tǒng)。如果你不知道這份單子到底要投入多少成本，你又怎 樣向客戶開(kāi)出合理的價(jià)格呢？寶供儲(chǔ)運(yùn)已決定利用自己擁有的 信息系統(tǒng)，從各個(gè)環(huán)節(jié)提取、匯總相應(yīng)的成本信息，以做到對(duì) 每張單子的成本有一個(gè)準(zhǔn)確的了解。 IT部靠自身力量獨(dú)自開(kāi)發(fā)的基于 Inter的“業(yè)務(wù)成本核算 系統(tǒng)”經(jīng)過(guò)四個(gè)多月的開(kāi)發(fā)，于 1999年 9月 26日起正式投入運(yùn)行， 三個(gè)多月的運(yùn)行充分顯示該系統(tǒng)對(duì)于“控制成本、減少支出、改 善經(jīng)營(yíng)、增加效益”的意義，非常直觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)也為領(lǐng)導(dǎo)層的 決策提供了充分依據(jù)，從而使企業(yè) IT應(yīng)用從信息收集、跟蹤推 進(jìn)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層次。 問(wèn)題討論： 1. “寶潔”為什么找到寶供儲(chǔ)運(yùn)？ ？ 3. IT技術(shù)在寶供儲(chǔ)運(yùn)的業(yè)務(wù)中起到了什么作用？ ？ 思考題： 結(jié)合你單位實(shí)際情況，談?wù)勥\(yùn)輸組織 管理中出現(xiàn)的問(wèn)題以及該如何解決。沃爾頓也力挫微軟公司董事長(zhǎng)比爾 已于 1996年進(jìn)入深圳并發(fā)展良好的沃爾瑪將于今年進(jìn)入北 京地區(qū)。一個(gè)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、利潤(rùn)的增 長(zhǎng)都是和數(shù)字緊密相連的，下面就讓我們來(lái)看看這些與沃爾瑪 相關(guān)的數(shù)字。 先進(jìn)的電子通信系統(tǒng)也讓沃爾瑪占盡了先機(jī)。 1981年，沃爾瑪開(kāi)始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn) 存貨自動(dòng)控制。 20世紀(jì) 80年代，沃爾瑪還開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ EDI） 與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。到 20世紀(jì) 80年代末期，沃爾瑪配送中心的運(yùn)行 完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。 沃爾瑪?shù)乃拓涇囮?duì)也可能是美國(guó)最大的，沃爾瑪通常為每 家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均 5天一次。 50%折扣 1962年初創(chuàng)立時(shí)沃爾瑪就宣稱：“每天對(duì)所有商品提供最 低價(jià)”，其中全國(guó)性品牌商品最多可打 50%的折扣，即比一般 商店的售價(jià)低 50%。 初建時(shí)的沃爾瑪，雖然店面裝修簡(jiǎn)單，但平均比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 低 20%的商品價(jià)格還是吸引來(lái)了眾多的顧客。 20世紀(jì) 80年代早期，沃爾瑪曾采取一項(xiàng)政策，要求從交易 中排除制造商的銷售代理，直接向制造商定貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià) 降低 2%～ 6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不 同意，沃爾瑪就中止與其做生意。山姆在只有 5家分店時(shí) 就立下了規(guī)矩，公司辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額的 2%，包括總公司 和地區(qū)經(jīng)理們的薪水、辦公室的開(kāi)支，以及配送中心和電腦系 統(tǒng)的巨額投入，而一般公司的此項(xiàng)費(fèi)用率大約占到了營(yíng)業(yè)額的 5%。 沃爾瑪?shù)膯T工們忠實(shí)于公司，也是建立在公司的與員工分 享利潤(rùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，這也是公司將員工視為合伙人的重要措 施之一。 1980年，公司還找到了一個(gè)解決失竊問(wèn)題的最好辦法，就 是把減少失竊后所增加的利潤(rùn)與員工分享，效果相當(dāng)好，員工 因此而得到的紅利最高可達(dá) 200美元。 6月 30日，沃爾瑪為在重慶的第一家超市舉行了盛大的 開(kāi)業(yè)典禮，成千上萬(wàn)的顧客蜂擁而至，一些特價(jià)商品很快被搶 購(gòu)一空。 沃爾瑪?shù)墓芾韺右恢卑讶丝诒姸?、?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速的中國(guó)視 為公司在全球長(zhǎng)期增長(zhǎng)的最大希望。 這些數(shù)字必須上升。鐘浩威說(shuō)，現(xiàn)在他最大的難題就是要找 到合格的經(jīng)理。 此外，沃爾瑪必須與上海華聯(lián)等中國(guó)商業(yè)巨頭和法國(guó)家樂(lè)福等 外國(guó)對(duì)手展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)?！? 鐘浩威對(duì)當(dāng)?shù)刂R(shí)的渴求使沃爾瑪中國(guó)商店發(fā)生了驚人的 變化。沃爾瑪?shù)? 經(jīng)理們還發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的消費(fèi)者喜歡喧鬧，把商品重新擺放在商 場(chǎng)中間的空地上往往能刺激消費(fèi)。 美國(guó)的沃爾瑪商店只有約 10％的商品來(lái)自中國(guó)供應(yīng)商。崔說(shuō)：“我的工作就是為顧客找到最好 的價(jià)格。美林公司分析師 丹尼爾 凱克認(rèn) 為“（沃爾瑪）打算一年內(nèi)只在中國(guó)開(kāi) 15家新店是不對(duì)的”