【正文】 準化的包裝，沒有一道環(huán)節(jié)會使流動的過程梗塞。 20xx年海爾的目標是把庫存資金降為 3億元，銷售資金 占用率將降到 %左右，屆時海爾將基本實現(xiàn)零庫存。一是建立網(wǎng)上訂單 管理平臺。三是建立網(wǎng)上招標競價 平臺。海爾物流成功地運用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與 終端消費者的距離，為海爾贏得了響應(yīng)市場的速度，擴大了海 爾產(chǎn)品的市場份額。 ，使企業(yè)通過全球供 應(yīng)鏈參與國際競爭 從 1984年 12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。世界 500強企業(yè)中已有 44家成為海爾的 供應(yīng)商。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達 %。 海爾認為， 21世紀的競爭將不是單個企業(yè)之間的競爭， 而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。 1.“備份”派上用場 你要是問普通美國人對“ ”的回憶，大多數(shù)人會告 訴你，聽到這條消息時他們在哪里，是誰告訴他們的等。他對 此的印象實在是太深了。小組由一兩 名員工組成，在危機期間，他們主要負責(zé)通信。 該中心設(shè)在美國伊利諾伊州霍夫曼伊特泰茨市西爾斯總部一個 房間里。根據(jù)該計劃，西 爾斯公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)優(yōu)先安排運送海運集裝箱從船上和卡車 上卸下的商品。 西爾斯公司的災(zāi)難行動中心運作了大約一個月。商場也如出一轍，只要訓(xùn)練充分，需要 時就能拿得出手。 橋梁、隧道和機場的關(guān)閉導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈在數(shù)周之內(nèi)出現(xiàn)空前 的延遲，部分公司的供應(yīng)鏈幾乎癱瘓，損失慘重。因零部件不足，通用汽車 公司約 1萬輛小汽車和卡車的生產(chǎn)被推遲。 這期間，帕戈尼斯功不可沒。它有 30個大型配送中心和 90個小一些的批發(fā)商店。 現(xiàn)在，帕戈尼斯正努力實現(xiàn)保持庫存最小化及保證商店貨品 充足之間的平衡?！碑斎?，代價也是有的：西爾斯此舉無疑會產(chǎn)生一定的成 本。你得說‘好的，在緊急情況下我們這么做了。然而，正是這種“另類做法”使 得寶供儲運業(yè)務(wù)實現(xiàn)連續(xù)翻番，資產(chǎn)幾十倍的增長。 1994年，美國寶潔公司進入中國市場，并在廣東地區(qū)建立 了大型生產(chǎn)基地。 被寶潔公司這樣的一家大客戶看上，使當時還處在個體戶 形態(tài)的劉武頗感緊張。 劉武在這次“考試”中得了高分。 在業(yè)務(wù)的發(fā)展初期，由于業(yè)務(wù)量少，復(fù)雜程度低，依靠靈 活的人工操作管理與服務(wù)顧客的思想，就可取得一定的成效。對寶供儲運的 整個發(fā)展來說，“寶潔”是一個非常關(guān)鍵的大客戶。實際上，那 時侯劉武雖然已經(jīng)很“前衛(wèi)”地花大價錢買了好幾臺計算機，不 過他還真的說不清 IT到底是什么意思。另 外，我想通過數(shù)據(jù)分析來了解哪些方面還需要改進或者提高， 但當時很難找到充足的數(shù)據(jù)。一張單子，劉武可以自己去跟蹤，現(xiàn)在一天可 能有上百張的單子，這個問題靠人力已經(jīng)是很難解決了。 1996年，“寶潔” 連續(xù)幾次向劉武投訴，批評寶供儲運不能提供及時準確的貨運 信息，進而指出經(jīng)他們統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)某地的到貨時間不準確，破 損率也有上升。 這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔(dān)憂之外，也使 他發(fā)現(xiàn)寶潔公司不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運 服務(wù)，還對整個在物流各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息非常關(guān)注，比如貨 物什么時候發(fā)運、用的是哪趟火車、預(yù)計何時到貨、貨物情況 如何、有無破損、是否已經(jīng)簽收，等等。后來隨 著業(yè)務(wù)的變化，單機操作已經(jīng)遠遠解決不了問題，于是在劉武 的要求下，寶供儲運員工中一名計算機專業(yè)的研究生在 1996年 建立了一套在 DOS平臺上用電話線連接的“原始”內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，以 便可以在全國范圍的企業(yè)內(nèi)部傳遞一些信息。 這件事對劉武的震動很大，他一下子意識到自己的企業(yè)不 能再有“小富即安”的心理，而且一定要去開發(fā)更多的新客戶， 不能在寶潔公司這一棵樹上吊死。而這些越來越高的應(yīng)用 水平也給寶供儲運的信息系統(tǒng)挑出了不少毛病，不少員工在發(fā) 現(xiàn)這個系統(tǒng)確實有用之后竟然“得寸進尺”地提出了許多新的要 求。大家一致認為這將對客戶服務(wù)大有好處。在這一點上，寶供儲運的想法跟客戶就不一 致了，雖然寶供儲運把信息數(shù)據(jù)做出來了，但是人家并沒有真 正用，這些企業(yè)就成了寶供儲運客戶服務(wù)中的“盲點”。這就比原來讓客戶自己上網(wǎng) 查詢更前進了一步，使上不了 Inter的客戶也可以坐著享受 寶供儲運的服務(wù)了。但遺憾的是 ,這種做法對國內(nèi)企業(yè)效果實在有限。 從營運管理部統(tǒng)計的數(shù)字顯示：目前寶供儲運在運營指標 方面也有了一定的提升。這在以前是不可想象的事情。 劉武最近說了這樣一句話 :“我們企業(yè)的優(yōu)勢是什么？錢沒 人家多，人也沒人家多，規(guī)模、名氣更是沒人家大，說到底， 只有搞好客戶服務(wù)的這套思路和讓思路變?yōu)楝F(xiàn)實的這套信息系 統(tǒng)。如果你不知道這份單子到底要投入多少成本，你又怎 樣向客戶開出合理的價格呢？寶供儲運已決定利用自己擁有的 信息系統(tǒng)，從各個環(huán)節(jié)提取、匯總相應(yīng)的成本信息，以做到對 每張單子的成本有一個準確的了解。 IT部靠自身力量獨自開發(fā)的基于 Inter的“業(yè)務(wù)成本核算 系統(tǒng)”經(jīng)過四個多月的開發(fā)，于 1999年 9月 26日起正式投入運行， 三個多月的運行充分顯示該系統(tǒng)對于“控制成本、減少支出、改 善經(jīng)營、增加效益”的意義，非常直觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計也為領(lǐng)導(dǎo)層的 決策提供了充分依據(jù)，從而使企業(yè) IT應(yīng)用從信息收集、跟蹤推 進到企業(yè)的經(jīng)營層次。 問題討論： 1. “寶潔”為什么找到寶供儲運？ ？ 3. IT技術(shù)在寶供儲運的業(yè)務(wù)中起到了什么作用？ ？ 思考題： 結(jié)合你單位實際情況，談?wù)勥\輸組織 管理中出現(xiàn)的問題以及該如何解決。沃爾頓也力挫微軟公司董事長比爾 已于 1996年進入深圳并發(fā)展良好的沃爾瑪將于今年進入北 京地區(qū)。一個企業(yè)規(guī)模的擴大、利潤的增 長都是和數(shù)字緊密相連的，下面就讓我們來看看這些與沃爾瑪 相關(guān)的數(shù)字。 先進的電子通信系統(tǒng)也讓沃爾瑪占盡了先機。 1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn) 存貨自動控制。 20世紀 80年代，沃爾瑪還開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ EDI） 與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。到 20世紀 80年代末期，沃爾瑪配送中心的運行 完全實現(xiàn)了自動化。 沃爾瑪?shù)乃拓涇囮犚部赡苁敲绹畲蟮模譅柆斖ǔ槊? 家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均 5天一次。 50%折扣 1962年初創(chuàng)立時沃爾瑪就宣稱：“每天對所有商品提供最 低價”，其中全國性品牌商品最多可打 50%的折扣，即比一般 商店的售價低 50%。 初建時的沃爾瑪，雖然店面裝修簡單，但平均比競爭對手 低 20%的商品價格還是吸引來了眾多的顧客。 20世紀 80年代早期，沃爾瑪曾采取一項政策，要求從交易 中排除制造商的銷售代理，直接向制造商定貨，同時將采購價 降低 2%～ 6%，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不 同意，沃爾瑪就中止與其做生意。山姆在只有 5家分店時 就立下了規(guī)矩，公司辦公費用只占營業(yè)額的 2%，包括總公司 和地區(qū)經(jīng)理們的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦系 統(tǒng)的巨額投入，而一般公司的此項費用率大約占到了營業(yè)額的 5%。 沃爾瑪?shù)膯T工們忠實于公司，也是建立在公司的與員工分 享利潤計劃的基礎(chǔ)上，這也是公司將員工視為合伙人的重要措 施之一。 1980年，公司還找到了一個解決失竊問題的最好辦法，就 是把減少失竊后所增加的利潤與員工分享，效果相當好，員工 因此而得到的紅利最高可達 200美元。 6月 30日，沃爾瑪為在重慶的第一家超市舉行了盛大的 開業(yè)典禮，成千上萬的顧客蜂擁而至，一些特價商品很快被搶 購一空。 沃爾瑪?shù)墓芾韺右恢卑讶丝诒姸唷⒔?jīng)濟增長迅速的中國視 為公司在全球長期增長的最大希望。 這些數(shù)字必須上升。鐘浩威說，現(xiàn)在他最大的難題就是要找 到合格的經(jīng)理。 此外，沃爾瑪必須與上海華聯(lián)等中國商業(yè)巨頭和法國家樂福等 外國對手展開激烈的競爭?！? 鐘浩威對當?shù)刂R的渴求使沃爾瑪中國商店發(fā)生了驚人的 變化。沃爾瑪?shù)? 經(jīng)理們還發(fā)現(xiàn)，中國的消費者喜歡喧鬧，把商品重新擺放在商 場中間的空地上往往能刺激消費。 美國的沃爾瑪商店只有約 10％的商品來自中國供應(yīng)商。崔說：“我的工作就是為顧客找到最好 的價格。美林公司分析師 丹尼爾 凱克認 為“（沃爾瑪）打算一年內(nèi)只在中國開 15家新店是不對的”