【正文】 2. 運(yùn)輸?shù)脑瓌t ⑴ 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ⑵ 距離經(jīng)濟(jì) 3. 五種基本運(yùn)輸方式 4. 物流運(yùn)輸組織管理 ⑴ 運(yùn)輸合同 ⑵ 物流運(yùn)輸組織與規(guī)劃 ⑶ 整車(chē)運(yùn)輸組織 ⑷ 集裝箱運(yùn)輸組織 ⑸ 零擔(dān)貨物運(yùn)輸組織 ⑹ 特殊貨物運(yùn)輸組織 案例討論 :“寶供為什么受歡迎 ?” 如果把信息技術(shù)比作一股浪潮 ,那么這股浪潮正在不可阻擋 地沖擊著各行各業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)域 .就像不同餐廳的同一道菜都會(huì) 有不同的味道一樣 ,每個(gè)行業(yè)的每一個(gè)企業(yè)在 IT應(yīng)用方面的故 事也各不相同。世界一流公司能在不造成過(guò)多的安全積 壓的情況下做到這一點(diǎn)。在一個(gè)普通的營(yíng)業(yè)日，西爾斯公司流動(dòng)的商品價(jià) 值達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元，而帕戈尼斯的主要職責(zé)就是管理公司龐大的供 貨系統(tǒng)。許 多公司開(kāi)始反思供應(yīng)鏈安全問(wèn)題。 帕戈尼斯很有把握地表示，他的團(tuán)隊(duì)能隨時(shí)應(yīng)付未來(lái)出現(xiàn)的不確 定因素。一個(gè)小組人員專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)跟蹤集裝箱什么時(shí)候卸 貨，另一組則跟蹤在路上的商品的流動(dòng)情況，還有一組則負(fù)責(zé) 接收來(lái)自商業(yè)區(qū)的訂貨要求。當(dāng)帕戈尼斯得知第二架飛機(jī) 撞到大樓時(shí)，他敏銳地意識(shí)到這是一次有預(yù)謀的襲擊事件，這 一事件可能會(huì)影響到西爾斯公司的供應(yīng)鏈。一只手抓住用戶(hù)的需求， 一只手抓住可以滿(mǎn)足用戶(hù)需求的全球供應(yīng)鏈，這就是海爾物流創(chuàng) 造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾與已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入青 島海爾開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)園的 19家國(guó)際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國(guó)際化到 國(guó)際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支持這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的 是海爾的現(xiàn)代物流體系。 四是建立信息交流平臺(tái)，供應(yīng)商、銷(xiāo)售商共享網(wǎng)上信息，保證 了商流、物流、資金流的順暢。 ，建立了市場(chǎng)快速響 應(yīng)體系 面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場(chǎng)份額，就 必須以最快的速度滿(mǎn)足終端消費(fèi)者多樣化的個(gè)性需求。 這個(gè)立體倉(cāng)庫(kù)與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯(lián)網(wǎng)， 進(jìn)行同步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引無(wú)人運(yùn)輸車(chē) 系統(tǒng)、機(jī)器人技術(shù)、巷道堆垛機(jī)、通信傳感技術(shù)等，整個(gè)倉(cāng)庫(kù) 空無(wú)一人。沒(méi)有訂單的采購(gòu)，意味著采購(gòu)回來(lái) 就是庫(kù)存；沒(méi)有訂單的生產(chǎn)，就等于制造庫(kù)存；沒(méi)有訂單的銷(xiāo)售， 就不外乎是處理庫(kù)存。從接到訂單時(shí)起，就開(kāi)始了采購(gòu)、配送 和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過(guò)程也就同時(shí)開(kāi)始。如果沒(méi)有訂單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作?！? 張瑞敏認(rèn)為：“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒(méi)有現(xiàn)代物流，就意味著沒(méi)有物可流。最后，沒(méi)有訂單的銷(xiāo)售，說(shuō)到家，就是處理庫(kù)存，因?yàn)槟悴恢蕾u(mài)給誰(shuí)，唯一的出路就是降價(jià)、削價(jià)處理?？偲饋?lái)，海爾完成客戶(hù)訂單的全過(guò)程僅為 10天 時(shí)間，資金回籠一年達(dá) 15次（ 1999年我國(guó)工業(yè)企業(yè)流動(dòng)資本周轉(zhuǎn) 速度年均只為 ），呆滯物資降低 %。 建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用 50多萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，費(fèi) 用開(kāi)支很大。 20xx年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入 406億元， 比上年超了 138億元；庫(kù)存資金降為 7億元，銷(xiāo)售資金占用率為 %。 目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的 20%，支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá) 100%，并節(jié)約近 1000萬(wàn)元的差旅費(fèi)。目前海爾的出口量已經(jīng)占到銷(xiāo)售總量 的 30%。目前國(guó)際供應(yīng)商的比例已達(dá) %，較流 程再造前提高了 20%。與 此同時(shí)，海爾與國(guó)家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)和黃天百等企業(yè)合作， 在國(guó)內(nèi)調(diào)配車(chē)輛可達(dá) 16000輛。帕戈尼斯， 他卻會(huì)詳細(xì)告訴你，西爾斯公司成千上萬(wàn)臺(tái)洗衣機(jī)、整箱的法 蘭絨睡衣等商品是怎么送到各個(gè)商店，送到各家各戶(hù)的。 隨著情況的進(jìn)一步發(fā)展，帕戈尼斯決定啟用災(zāi)害行動(dòng)中心。根據(jù)各種可能出現(xiàn)的情況，如 汽車(chē)炸彈、全國(guó)哀悼日等對(duì)供應(yīng)鏈可能造成的影響，制訂相應(yīng)的 應(yīng)急方案，以確保萬(wàn)無(wú)一失。 對(duì)于許多依賴(lài)存貨的公司來(lái)說(shuō)，已發(fā)生的“ ”對(duì)它們 已使用了將近 20年的準(zhǔn)時(shí)制送貨系統(tǒng)是一個(gè)最為嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。有人甚至指出，在 維護(hù)重要的供應(yīng)鏈方面，沒(méi)有哪家大公司做得比西爾斯更好。軍 事生涯獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)足以使他游刃有余。他說(shuō)：“保持過(guò)度的 反應(yīng)成本太高。也 正是因?yàn)檫@些原因， 1994年劉武終于迎來(lái)了一個(gè)對(duì)未來(lái)事業(yè)將 產(chǎn)生巨大影響的客戶(hù) ——寶潔公司（ P＆ G）。當(dāng)時(shí)他想，一方面去上海可以現(xiàn)場(chǎng)“督戰(zhàn)”；另一方面還可 以考察各個(gè)環(huán)節(jié)，拿到第一手資料，這樣才能保證以后的發(fā)運(yùn) 可以順利進(jìn)行，滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。 1994年劉武注冊(cè)成立了廣州寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司。我和運(yùn)營(yíng)部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不 是按照人家的要求在多少個(gè)小時(shí)之內(nèi)發(fā)運(yùn)出去，到達(dá)目的地的 時(shí)間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒(méi)有及時(shí)把貨送到倉(cāng)庫(kù)， 簽收情況又是怎么樣等等，這實(shí)在是太麻煩，效率太低了。以前 “寶潔”發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，寶供儲(chǔ)運(yùn)馬上就會(huì)去改進(jìn)，可現(xiàn)在業(yè)務(wù)越 來(lái)越大，寶供儲(chǔ)運(yùn)的反應(yīng)速度卻在明顯下降。 1995年，寶供儲(chǔ)運(yùn)通過(guò)單機(jī)操作把接到 的單子輸進(jìn)電腦，好讓劉武知道當(dāng)天一共有多少單子。在劉武的帶動(dòng)下，寶供儲(chǔ) 運(yùn)對(duì)信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高得很快。從各個(gè)分公司傳回來(lái)的數(shù)據(jù)每日更新， 數(shù)量相當(dāng)大，這一方面讓客戶(hù)查起來(lái)很不方便，而且有些客戶(hù) 由于一些原因不能上網(wǎng)查詢(xún)，比如有些外資公司根本就不上 Inter，只是通過(guò)自己的局域網(wǎng)，甚至有自己的專(zhuān)線(xiàn)把各地 的分公司連起來(lái)。所以雖然寶 供儲(chǔ)運(yùn)的價(jià)格并不低 ,許多外企客戶(hù)寧愿多花一點(diǎn)錢(qián)委托寶供儲(chǔ) 運(yùn)去管理。目前主要的操作全部由分公司完成，總公司業(yè)務(wù)部的 12個(gè) 人只負(fù)責(zé)監(jiān)控。 對(duì)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)成本的控制和成本核算是“運(yùn)作精良”的首 要條件。我們可以感覺(jué)到它正在努力使自 己向大企業(yè)的方向邁進(jìn)。沃爾瑪旗下在美國(guó)已擁有連鎖店 約 3500家，在其他國(guó)家約 1100家，全球雇員 1200多萬(wàn)，如此 龐大的隊(duì)伍，確實(shí)稱(chēng)得上企業(yè)帝國(guó)。 1979年，位于本頓威爾總 部的第一個(gè)數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，雖然面積只有 1500平方 米，但在整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和 24小時(shí)連續(xù)通信。 據(jù)沃爾瑪方面說(shuō)，在對(duì)商品的整個(gè)處置過(guò)程中總計(jì)節(jié)約了 60% 的人工。到 20世紀(jì) 90年 代，整個(gè)公司銷(xiāo)售 8萬(wàn)種商品， 85%由這些配送中心供應(yīng)，而 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有大約 50%～ 65%的商品集中配送。這兩大原則沃爾瑪一直都在堅(jiān)持使用。在 20世紀(jì) 60年代末， 山姆已有 12家沃爾瑪?shù)辍?15家富蘭克店時(shí)，總公司只有他和另 一位主管及 3位職員，加上各分店經(jīng)理。維護(hù)公司利益的同時(shí)也就是維護(hù)自身的 利益。在沃爾瑪工作了 30年， 1995年起就負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù) 的沃爾瑪亞洲總裁鐘浩威說(shuō)，來(lái)自公司總部的命令很清楚：去 年在深圳舉行的年度會(huì)議上，沃爾瑪?shù)亩聲?huì)要求他在中國(guó)的 擴(kuò)展行動(dòng)積極一點(diǎn)、再積極一點(diǎn)。 但障礙依舊存在。他說(shuō)：“必須走出去，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手做了什么，而我們自己沒(méi)做什么，每天都要掌握新知識(shí)。這種精明的銷(xiāo)售策略可能具有 長(zhǎng)期的利益；如果沃爾瑪能成功地與城市居民融合，就可以避 免出現(xiàn)的形象問(wèn)題。” 鑒于沃爾瑪在中國(guó)的勃勃雄心和中國(guó)消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪?shù)臒? 情，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展計(jì)劃看上去過(guò)于小心謹(jǐn)慎。 。巴里分析，即使沃爾瑪以比今年更快的速度開(kāi)設(shè)新店， 到 20xx年，它在中國(guó)的店面也不會(huì)超過(guò) 230家。但 今年 3月舉行的投資分析師會(huì)議上，公司的經(jīng)理們提出要大幅 度提高在中國(guó)的采購(gòu)量 ——今后 5年內(nèi)大約使這個(gè)數(shù)字翻一番。中國(guó)人一般是步行購(gòu)物，他們的房子比較小，冰箱也比 較小，所以一次購(gòu)物的量較少。每一家超大型購(gòu)物中心都需要雇用和培訓(xùn)大約 500名雇員。它在中國(guó)的發(fā)展起初很緩 慢。這種做法在職工內(nèi)部建 立起互相監(jiān)督的機(jī)制。 20xx年第三季度，凱瑪特的管理總務(wù)費(fèi)用在銷(xiāo)售費(fèi)用中 的比例是 %，而沃爾瑪只有 %。 20世紀(jì) 70年代建 成的配送中心，更是為沃爾瑪節(jié)省了大量成本開(kāi)支。沃爾 瑪?shù)?5000輛運(yùn)輸貨車(chē)全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。到 1990年，沃爾瑪已與它的 5000 余家供應(yīng)商中的 1800家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為 E