【正文】 2. 運輸?shù)脑瓌t ⑴ 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ⑵ 距離經(jīng)濟(jì) 3. 五種基本運輸方式 4. 物流運輸組織管理 ⑴ 運輸合同 ⑵ 物流運輸組織與規(guī)劃 ⑶ 整車運輸組織 ⑷ 集裝箱運輸組織 ⑸ 零擔(dān)貨物運輸組織 ⑹ 特殊貨物運輸組織 案例討論 :“寶供為什么受歡迎 ?” 如果把信息技術(shù)比作一股浪潮 ,那么這股浪潮正在不可阻擋 地沖擊著各行各業(yè)的每一個領(lǐng)域 .就像不同餐廳的同一道菜都會 有不同的味道一樣 ,每個行業(yè)的每一個企業(yè)在 IT應(yīng)用方面的故 事也各不相同。世界一流公司能在不造成過多的安全積 壓的情況下做到這一點。在一個普通的營業(yè)日，西爾斯公司流動的商品價 值達(dá)數(shù)百萬美元，而帕戈尼斯的主要職責(zé)就是管理公司龐大的供 貨系統(tǒng)。許 多公司開始反思供應(yīng)鏈安全問題。 帕戈尼斯很有把握地表示，他的團(tuán)隊能隨時應(yīng)付未來出現(xiàn)的不確 定因素。一個小組人員專門負(fù)責(zé)跟蹤集裝箱什么時候卸 貨，另一組則跟蹤在路上的商品的流動情況，還有一組則負(fù)責(zé) 接收來自商業(yè)區(qū)的訂貨要求。當(dāng)帕戈尼斯得知第二架飛機(jī) 撞到大樓時，他敏銳地意識到這是一次有預(yù)謀的襲擊事件，這 一事件可能會影響到西爾斯公司的供應(yīng)鏈。一只手抓住用戶的需求， 一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，這就是海爾物流創(chuàng) 造的核心競爭力。海爾與已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入青 島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的 19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國際化到 國際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支持這個網(wǎng)絡(luò)體系的 是海爾的現(xiàn)代物流體系。 四是建立信息交流平臺，供應(yīng)商、銷售商共享網(wǎng)上信息，保證 了商流、物流、資金流的順暢。 ，建立了市場快速響 應(yīng)體系 面對日趨激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場份額，就 必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。 這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯(lián)網(wǎng)， 進(jìn)行同步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引無人運輸車 系統(tǒng)、機(jī)器人技術(shù)、巷道堆垛機(jī)、通信傳感技術(shù)等，整個倉庫 空無一人。沒有訂單的采購，意味著采購回來 就是庫存；沒有訂單的生產(chǎn)，就等于制造庫存；沒有訂單的銷售， 就不外乎是處理庫存。從接到訂單時起，就開始了采購、配送 和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同時開始。如果沒有訂單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作?！? 張瑞敏認(rèn)為：“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流。最后，沒有訂單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的出路就是降價、削價處理?？偲饋?，海爾完成客戶訂單的全過程僅為 10天 時間，資金回籠一年達(dá) 15次（ 1999年我國工業(yè)企業(yè)流動資本周轉(zhuǎn) 速度年均只為 ），呆滯物資降低 %。 建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用 50多萬平方米的倉庫，費 用開支很大。 20xx年實現(xiàn)銷售收入 406億元， 比上年超了 138億元；庫存資金降為 7億元，銷售資金占用率為 %。 目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的 20%，支付準(zhǔn)確率和及時率達(dá) 100%，并節(jié)約近 1000萬元的差旅費。目前海爾的出口量已經(jīng)占到銷售總量 的 30%。目前國際供應(yīng)商的比例已達(dá) %，較流 程再造前提高了 20%。與 此同時，海爾與國家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)和黃天百等企業(yè)合作， 在國內(nèi)調(diào)配車輛可達(dá) 16000輛。帕戈尼斯， 他卻會詳細(xì)告訴你，西爾斯公司成千上萬臺洗衣機(jī)、整箱的法 蘭絨睡衣等商品是怎么送到各個商店，送到各家各戶的。 隨著情況的進(jìn)一步發(fā)展，帕戈尼斯決定啟用災(zāi)害行動中心。根據(jù)各種可能出現(xiàn)的情況，如 汽車炸彈、全國哀悼日等對供應(yīng)鏈可能造成的影響，制訂相應(yīng)的 應(yīng)急方案，以確保萬無一失。 對于許多依賴存貨的公司來說，已發(fā)生的“ ”對它們 已使用了將近 20年的準(zhǔn)時制送貨系統(tǒng)是一個最為嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。有人甚至指出，在 維護(hù)重要的供應(yīng)鏈方面，沒有哪家大公司做得比西爾斯更好。軍 事生涯獲得的寶貴經(jīng)驗足以使他游刃有余。他說：“保持過度的 反應(yīng)成本太高。也 正是因為這些原因， 1994年劉武終于迎來了一個對未來事業(yè)將 產(chǎn)生巨大影響的客戶 ——寶潔公司（ P＆ G）。當(dāng)時他想，一方面去上?？梢袁F(xiàn)場“督戰(zhàn)”；另一方面還可 以考察各個環(huán)節(jié)，拿到第一手資料，這樣才能保證以后的發(fā)運 可以順利進(jìn)行，滿足客戶的要求。 1994年劉武注冊成立了廣州寶供儲運有限公司。我和運營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不 是按照人家的要求在多少個小時之內(nèi)發(fā)運出去，到達(dá)目的地的 時間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒有及時把貨送到倉庫， 簽收情況又是怎么樣等等，這實在是太麻煩，效率太低了。以前 “寶潔”發(fā)現(xiàn)問題后，寶供儲運馬上就會去改進(jìn)，可現(xiàn)在業(yè)務(wù)越 來越大，寶供儲運的反應(yīng)速度卻在明顯下降。 1995年，寶供儲運通過單機(jī)操作把接到 的單子輸進(jìn)電腦，好讓劉武知道當(dāng)天一共有多少單子。在劉武的帶動下，寶供儲 運對信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高得很快。從各個分公司傳回來的數(shù)據(jù)每日更新， 數(shù)量相當(dāng)大，這一方面讓客戶查起來很不方便，而且有些客戶 由于一些原因不能上網(wǎng)查詢，比如有些外資公司根本就不上 Inter，只是通過自己的局域網(wǎng)，甚至有自己的專線把各地 的分公司連起來。所以雖然寶 供儲運的價格并不低 ,許多外企客戶寧愿多花一點錢委托寶供儲 運去管理。目前主要的操作全部由分公司完成，總公司業(yè)務(wù)部的 12個 人只負(fù)責(zé)監(jiān)控。 對儲運企業(yè)來說，對成本的控制和成本核算是“運作精良”的首 要條件。我們可以感覺到它正在努力使自 己向大企業(yè)的方向邁進(jìn)。沃爾瑪旗下在美國已擁有連鎖店 約 3500家，在其他國家約 1100家，全球雇員 1200多萬，如此 龐大的隊伍，確實稱得上企業(yè)帝國。 1979年，位于本頓威爾總 部的第一個數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，雖然面積只有 1500平方 米，但在整個公司實現(xiàn)了計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和 24小時連續(xù)通信。 據(jù)沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節(jié)約了 60% 的人工。到 20世紀(jì) 90年 代，整個公司銷售 8萬種商品， 85%由這些配送中心供應(yīng)，而 競爭對手只有大約 50%～ 65%的商品集中配送。這兩大原則沃爾瑪一直都在堅持使用。在 20世紀(jì) 60年代末， 山姆已有 12家沃爾瑪?shù)辍?15家富蘭克店時，總公司只有他和另 一位主管及 3位職員，加上各分店經(jīng)理。維護(hù)公司利益的同時也就是維護(hù)自身的 利益。在沃爾瑪工作了 30年， 1995年起就負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù) 的沃爾瑪亞洲總裁鐘浩威說，來自公司總部的命令很清楚：去 年在深圳舉行的年度會議上，沃爾瑪?shù)亩聲笏谥袊? 擴(kuò)展行動積極一點、再積極一點。 但障礙依舊存在。他說：“必須走出去，了解競爭對 手做了什么，而我們自己沒做什么，每天都要掌握新知識。這種精明的銷售策略可能具有 長期的利益；如果沃爾瑪能成功地與城市居民融合，就可以避 免出現(xiàn)的形象問題。” 鑒于沃爾瑪在中國的勃勃雄心和中國消費者對沃爾瑪?shù)臒? 情，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展計劃看上去過于小心謹(jǐn)慎。 。巴里分析，即使沃爾瑪以比今年更快的速度開設(shè)新店， 到 20xx年，它在中國的店面也不會超過 230家。但 今年 3月舉行的投資分析師會議上，公司的經(jīng)理們提出要大幅 度提高在中國的采購量 ——今后 5年內(nèi)大約使這個數(shù)字翻一番。中國人一般是步行購物，他們的房子比較小，冰箱也比 較小，所以一次購物的量較少。每一家超大型購物中心都需要雇用和培訓(xùn)大約 500名雇員。它在中國的發(fā)展起初很緩 慢。這種做法在職工內(nèi)部建 立起互相監(jiān)督的機(jī)制。 20xx年第三季度，凱瑪特的管理總務(wù)費用在銷售費用中 的比例是 %，而沃爾瑪只有 %。 20世紀(jì) 70年代建 成的配送中心，更是為沃爾瑪節(jié)省了大量成本開支。沃爾 瑪?shù)?5000輛運輸貨車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。到 1990年，沃爾瑪已與它的 5000 余家供應(yīng)商中的 1800家實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為 E