【正文】 劃 ⑶ 整車運輸組織 ⑷ 集裝箱運輸組織 ⑸ 零擔貨物運輸組織 ⑹ 特殊貨物運輸組織 案例討論 :“寶供為什么受歡迎 ?” 如果把信息技術比作一股浪潮 ,那么這股浪潮正在不可阻擋 地沖擊著各行各業(yè)的每一個領域 .就像不同餐廳的同一道菜都會 有不同的味道一樣 ,每個行業(yè)的每一個企業(yè)在 IT應用方面的故 事也各不相同。但是這沒賺錢 的生意，卻為劉武承包的轉運站帶來了越來越多讓同行“眼紅” 的單子。”劉武講起那時侯的事仿佛仍然心有余悸?？偣驹? 與成都分公司通過計算機聯(lián)系的時候，往往由于電話線路緊張 而失?。辉偌由喜僮鲝碗s、穩(wěn)定性差、長途電話成本高以及與 寶潔公司沒有“接口”等，效率實在太低。由于可以把原來在異地終端上的數(shù)據(jù)轉化成為本地 可查詢的表格，不但內部查詢起來比較方便，更關鍵的是，把 這套系統(tǒng)提供給客戶，還可以把有關客戶所需要的信息數(shù)據(jù)集 成在表格之中?！? 寶供儲運近一年來又在信息系統(tǒng)建設上投入 200多萬元， 目前總部基本上是人手一臺計算機，每位經(jīng)理也都配備了筆記 本電腦，往往經(jīng)理們開會的時候人人都拎著筆記本，使得許多 客戶的物流部門都自嘆不如。美孚石油公司逼下馬來，以 2億美 元的營業(yè)總額坐上了美國乃至世界企業(yè)的龍頭 寶座。在沃爾瑪本頓威爾總部的 信息中心， ，僅服務器 就有 200 多個。 1998年，沃爾瑪在技術上的投入占到了銷售額的 %，雖 低于業(yè)內平均水 平，但其規(guī)模仍達到 。 70萬紅利 在沃爾瑪工作了 20年的一位貨車司機說，他 1972年進入公 司時，山姆在講習班上告訴他們，如果你們在公司持續(xù)工作 20 年以上，你們將能領到 10萬美元以上的利潤分享金。截至去年底，沃爾瑪在中國還只有 43家店，與它在美國 3719家店的數(shù)量相去甚遠。他們習慣一兩天去一次商場。這比今年沃爾 瑪在美國開的新店還要少。我們沒有理由不買中國的產(chǎn)品。鐘浩威很少呆在 深圳的中國總部，大部分時間是在沃爾瑪?shù)母鞯暄惨暋⒘私飧? 爭情況或者四處搜尋商品。由此推算，其營業(yè)面積將在一年 內增長 50％。但沃爾瑪?shù)墓芾頇C構一直相當精干。每種 商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描 器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。 整個公司的計算機網(wǎng)絡配置在 1977年完成，可處理工資發(fā) 放、顧客信息和訂貨 —發(fā)貨 —送貨，并達到了公司總部與各分 店及配送中心之間的快速直接通信。不知道寶供儲運是不是有所突破， 把自己創(chuàng)造的奇跡續(xù)寫下去。在時間可靠性方面，原來能達到 90％就不錯了， 可現(xiàn)在鐵路運輸已經(jīng)提高到了 95％，公路甚至可以達到 99％以 上。每個客戶都會被分配一個 密碼，客戶在輸入密碼后就可以看到自己幾個月來（包括昨天） 的所有貨運和倉儲數(shù)據(jù)。 早些時候，寶供儲運就已經(jīng)有了自己的“計算機室”和十幾 臺 386甚至 486計算機。那陣子我們的業(yè)務量發(fā)展 很快，全國已經(jīng)有將近 30萬平方米的倉庫，每天的發(fā)運量也非 常大。”為了保證 運輸?shù)馁|量，劉武將集裝箱送上火車以后，馬上乘飛機去了上 海。因而，他仍繼續(xù)評估西爾斯公 司對“ ”的反應及該公司的準備水平。 在這場災難中，西爾斯百貨公司雖談不上獨善其身，但對 供應鏈獨特的管理卻使它避免了重大損失。 9月 12日上午，帕戈尼斯又與公司 12個副總裁召開了一個專 門會議，制訂進一步的應急計劃。格斯 二是擴大 國際供應商的比重。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現(xiàn)零庫存，現(xiàn) 在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是企業(yè)的一個配 送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。如果沒有物流，就不可能有訂單的采購；如果沒有訂單的采購，那就意味著采購回來的就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有訂單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫存，干出來的產(chǎn)品就等于天天增加庫存。也就是說，它不可能有物可流。抓住了訂單，就抓住了滿足即期消費需求、 開發(fā)潛在消費需求、創(chuàng)造嶄新消費需求這個牛鼻子。因此， 海爾建立了一整套對市場的快速響應系統(tǒng)。 海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網(wǎng) 絡體系，采取了一系列重大舉措。 問題討論： 1. 與傳統(tǒng)企業(yè)相比 ,海爾在物流的理念上有哪些突破 ? 2. 海爾在物流整合上有一些什么措施 ? 3. 海爾成功地利用物流能力的提升 ,增強國內外市場的競爭力 ,你認為有哪些關鍵因素 ? 三、物流的最新理念：供應鏈管理 類 別 傳 統(tǒng) 管 理 供 應 鏈 管 理 貨 管 理 公 司 為 主 供應鏈成員間協(xié)調 本 公 司 最 小 最終客戶成本 息 公 司 控 制 分 享 險 公 司 為 主 分 擔 劃 公 司 內 供應鏈成員間 公司內降低成本 基本最終成本合作 案例討論 :“西爾斯 :給供應鏈留個備份” “ ”讓許多美國公司重新審視供應鏈的安全問題，西 爾斯百貨公司的做法無疑值得借鑒。 另一方面，為了確保西爾斯公司從國外訂購的商品能及時 送到各商店，帕戈尼斯等人制訂了應急計劃。 由于發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)無法從加拿大運到美國，福特 汽車公司 5家北美工廠被迫暫時停產(chǎn)?，F(xiàn)在，庫存的能見度與準時制物流同等 重要。寶潔公司首先聯(lián)系 的就是這些大型國營儲存和運輸公司，但由于長期計劃經(jīng)濟體 制下形成的官僚主義作風，管理混亂，服務質量差，使寶潔公 司終于忍無可忍，開始把目光投向了民營儲運企業(yè)。 1995年，也就是劉武的企業(yè)開始走上正軌加速發(fā)展的時候， 他突然朦朦朧朧地感覺到一種對信息技術的需求。原來有些分公司的人員利用信 息瓶頸瞞天過海，報喜不報憂，費了很大力氣統(tǒng)計上來的信息 竟然有不少水分。能不能想 辦法讓這些數(shù)據(jù)可以從數(shù)據(jù)庫里面自動提取出來？按一兩個鍵， 就會產(chǎn)生所要的表格？ 這引出了寶供儲運信息系統(tǒng)建設的第二個階段 ——報表自 動生成。先不說信息系統(tǒng)對它的發(fā)展起了多大作用，單從現(xiàn) 在公司的業(yè)務管理來看，沒有 1998年開始的“思想革命”就不可 能正常運轉。實際上這里最重要的目的就是解決 成本和利潤的核算問題。 不管是作為零售業(yè)的競爭對手還是學習的對象，沃爾瑪都 有很多東西值得我們去研究。 1983年，沃爾瑪與休斯公司合作的花費 2400萬美元的人造 衛(wèi)星發(fā)射升空。隨著費用率下降，公司主動調低商品加價率。然而在中國，沃爾瑪受到了消費者的熱情 歡迎。在中國大部分城市 里，市政府控制著黃金地段，國有零售商往往擁有優(yōu)先選擇權。然而沃爾瑪?shù)? 海外采購部經(jīng)理安德魯 她 還暗示公司可能通過收購進行擴張。 “零售娛樂”的購物形式也是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新之一。中國正對外國公司敞開大門。另一位從 1965年到 1989年在公司工作了 24年的普通售 貨員，當時在公司領的是最低工資，退休時也得到了 20萬美元 利潤分享金。后來的沃爾瑪確實做到了價格低廉。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計算機 網(wǎng)絡通信系統(tǒng)又走在了其他零售商前面。蓋茨成為全 球首富?！? 隨著業(yè)務量的不斷擴大，有一件事一直讓寶供儲運非常頭 疼。自動報表系統(tǒng)完成后，受到了業(yè)務、質管、 市場等部門的一致好評 ,而且從 1999年 2月以后 ,這套系統(tǒng)已經(jīng)作 為一個新的“賣點” ,成了寶供