【正文】 現(xiàn)代物流管理 第一講 物 流 概 述 一、物流的概念 1. 商流與物流 2. 物流的起源：軍事物流 二、物流是經(jīng)濟領(lǐng)域的“黑暗大陸” 案例討論： “海爾：現(xiàn)代物流創(chuàng)造的奇跡” 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在一次研討會上談起海爾為什么要搞物流時說：“物流對海爾的發(fā)展非常重要，為此我們大約用了兩年半的時間進行物流的整合和改造。到目前為止，我們認為物流對企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用?！? 張瑞敏認為：“在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流。這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力所決定的。現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力就是兩個字：訂單。如果沒有訂單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。要實現(xiàn)這個訂單，就意味著靠訂單去采購，為訂單去制造，為訂單去銷售。如果要實現(xiàn)完全以訂單去銷售采購制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流，就不可能有訂單的采購；如果沒有訂單的采購，那就意味著采購回來的就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有訂單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫存，干出來的產(chǎn)品就等于天天增加庫存。最后，沒有訂單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的出路就是降價、削價處理?！? ，真正實現(xiàn)了市場化程度最高的訂單 經(jīng)濟 海爾現(xiàn)代物流的起點是訂單。企業(yè)把訂單作為企業(yè)運行的 驅(qū)動力，作為企業(yè)流程的源頭，完全按訂單組織采購、生產(chǎn)、 銷售等全部經(jīng)營活動。從接到訂單時起，就開始了采購、配送 和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同時開始。由于物 流技術(shù)和計算機管理的支持，海爾物流通過 3個 JIT，即： JIT 采購、 JIT配送、 JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。這樣的運行速 度為海爾贏得了源源不斷的訂單。目前，海爾集團平均每天接 到銷售訂單 200多個，每個月平均接到 6000多個銷售訂單，定 制產(chǎn)品 7000多個規(guī)格品種，需要采購的物料品種達 15萬種。由 于所有的采購基于訂單，采購周期減到 3天；所有的生產(chǎn)基于 訂單，生產(chǎn)過程降到一周之內(nèi)；所有的配送基于訂單，產(chǎn)品一 下線，中心城市在 8小時內(nèi)、輻射區(qū)域在 24小時內(nèi)、全國在 4天 之內(nèi)即能送達。總起來，海爾完成客戶訂單的全過程僅為 10天 時間，資金回籠一年達 15次（ 1999年我國工業(yè)企業(yè)流動資本周轉(zhuǎn) 速度年均只為 ），呆滯物資降低 %。張瑞敏認為，訂單 是企業(yè)建立現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)。如果沒有訂單，現(xiàn)代物流就無物可 流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。沒有訂單的采購，意味著采購回來 就是庫存；沒有訂單的生產(chǎn)，就等于制造庫存；沒有訂單的銷售， 就不外乎是處理庫存。抓住了訂單，就抓住了滿足即期消費需求、 開發(fā)潛在消費需求、創(chuàng)造嶄新消費需求這個牛鼻子。但如果沒有 現(xiàn)代物流保障流通的速度，有了訂單也會失去。 ，基本實現(xiàn)了資本效率最 大化的零庫存 海爾改變了傳統(tǒng)倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的 “河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現(xiàn)零庫存，現(xiàn) 在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是企業(yè)的一個配 送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。 建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用 50多萬平方米的倉庫，費 用開支很大。目前，海爾建立了 2座我國規(guī)模最大、自動化水 平最高的現(xiàn)代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降為僅有 。其中坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園中的倉庫，面積 ，設置了 ，滿足了企業(yè)全部原材料和 制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個 30萬平方米的倉庫。 這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯(lián)網(wǎng)， 進行同步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車 系統(tǒng)、機器人技術(shù)、巷道堆垛機、通信傳感技術(shù)等，整個倉庫 空無一人。自動堆垛機把原材料和制成品舉上 7層樓高的貨位， 自動穿梭機則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導引無人 駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人 面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運 輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結(jié)束。整個倉庫實現(xiàn) 了對物料的統(tǒng)一編碼，使用了條形碼技術(shù)、自動掃描技術(shù)和標 準化的包裝，沒有一道環(huán)節(jié)會使流動的過程梗塞。 海爾的流程再造使原來表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、僵硬的業(yè) 務過程變成了動態(tài)的、活躍的和柔性的業(yè)務流程。未進行流程 再造前的 1999年，海爾實現(xiàn)銷售收入 268億元，庫存資金 15億 元，銷售資金占用率為 %。 20xx年實現(xiàn)銷售收入 406億元， 比上年超了 138億元；庫存資金降為 7億元，銷售資金占用率為 %。 20xx年海爾的目標是把庫存資金降為 3億元，銷售資金 占用率將降到 %左右，屆時海爾將基本實現(xiàn)零庫存。在海爾 所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到 下一個環(huán)節(jié)的“物”。 ，建立了市場快速響 應體系 面對日趨激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場份額，就 必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此， 海爾建立了一整套對市場的快速響應系統(tǒng)。一是建立網(wǎng)上訂單 管理平臺。全部采購訂單均由網(wǎng)上發(fā)出，供貨商在網(wǎng)上查詢庫 存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。 目前網(wǎng)上支付已達到總支付額的 20%，支付準確率和及時率達 100%，并節(jié)約近 1000萬元的差旅費。三是建立網(wǎng)上招標競價 平臺。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、 最好的質(zhì)量、最低的價格供應原材料，提高了產(chǎn)品的競爭力。 四是建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網(wǎng)上信息，保證 了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企 業(yè)內(nèi)部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全 球供應鏈資源網(wǎng)和計算機網(wǎng)絡的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為 企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統(tǒng)執(zhí)行訂單的 能力。海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與 終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海 爾產(chǎn)品的市場份額。在國內(nèi)市場份額中，海爾彩電占 %， 冰箱占 %，空調(diào)占 %，冷柜占 %。在國際市場，海 爾產(chǎn)品占領(lǐng)了美國冷柜市場的 12%、 200升以下冰箱市場的 30%、 小型酒柜市場 50%的市場份額，占領(lǐng)了歐洲空調(diào)市場的 10%， 中東洗衣機市場的 10%。目前海爾的出口量已經(jīng)占到銷售總量 的 30%。 ，使企業(yè)通過全球供 應鏈參與國際競爭 從 1984年 12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段。第 一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際 化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國際化到 國際化的海爾，是建立全球供應鏈網(wǎng)絡，支持這個網(wǎng)絡體系的 是海爾的現(xiàn)代物流體系。 海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網(wǎng) 絡體系，采取了一系列重大舉措。一是優(yōu)化供應商網(wǎng)絡。將供 應商由原有的 2336家優(yōu)化到 978家，減少了 1358家。二是擴大 國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達 %，較流 程再造前提高了 20%。世界 500強企業(yè)中已有 44家成為海爾的 供應商。三是就近發(fā)展供應商。海爾與已經(jīng)進入和準備進入青 島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的 19家國際供應商建立了供應鏈關(guān)系。四 是請大型國際供應商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端 設計。目前參與海爾產(chǎn)品設計開發(fā)的供應商比例已高達 %。 供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創(chuàng)造顧客價值使訂單 增值，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送 體系，在全國建立了 42個配送中心，每天按照訂單向 1550個專 賣店、 9000多個網(wǎng)點配送 100多個品種、 5萬多臺產(chǎn)品，形成了 快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與 此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團和黃天百等企業(yè)合作， 在國內(nèi)調(diào)配車輛可達 16000輛。 海爾認為， 21世紀的競爭將不是單個企業(yè)之間的競爭， 而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本低、 對市場響應速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的需求， 一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創(chuàng) 造的核心競爭力。 問題討論：