【正文】 失。他說：“如果戰(zhàn)士們訓(xùn)練有素，即使在戰(zhàn)斗白熱化時(shí)他 們也依然能夠應(yīng)戰(zhàn)自如。 對于許多依賴存貨的公司來說，已發(fā)生的“ ”對它們 已使用了將近 20年的準(zhǔn)時(shí)制送貨系統(tǒng)是一個(gè)最為嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。 由于發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)無法從加拿大運(yùn)到美國，福特 汽車公司 5家北美工廠被迫暫時(shí)停產(chǎn)。有人甚至指出，在 維護(hù)重要的供應(yīng)鏈方面，沒有哪家大公司做得比西爾斯更好。西爾斯每天要為 5000個(gè)家庭送貨，每年運(yùn)送的商品多達(dá) 25萬卡車。軍 事生涯獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)足以使他游刃有余?，F(xiàn)在，庫存的能見度與準(zhǔn)時(shí)制物流同等 重要。他說：“保持過度的 反應(yīng)成本太高。 寶供儲運(yùn) ,是一家民營的中型儲運(yùn)企業(yè) ,從它 1994年底成立 到現(xiàn)在只有 6年多的歷史 .但是 ,在這 6年多的成長過程中 ,它對應(yīng) 用信息技術(shù)的追求卻貫穿始終 .對不太了解儲運(yùn)行業(yè)的人來說 , 可能很難想象這類在印象里靠“搬東西、看倉庫”賺錢的企業(yè)， 特別是這么一個(gè)原本很小的民營企業(yè)，對信息技術(shù)的應(yīng)用竟然 會這么執(zhí)著；甚至，一些儲運(yùn)業(yè)的同行也不一定會理解或者贊 同寶供儲運(yùn)的這種“另類做法”。也 正是因?yàn)檫@些原因， 1994年劉武終于迎來了一個(gè)對未來事業(yè)將 產(chǎn)生巨大影響的客戶 ——寶潔公司（ P＆ G）。寶潔公司首先聯(lián)系 的就是這些大型國營儲存和運(yùn)輸公司，但由于長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體 制下形成的官僚主義作風(fēng)，管理混亂，服務(wù)質(zhì)量差，使寶潔公 司終于忍無可忍，開始把目光投向了民營儲運(yùn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)他想，一方面去上?？梢袁F(xiàn)場“督戰(zhàn)”；另一方面還可 以考察各個(gè)環(huán)節(jié)，拿到第一手資料，這樣才能保證以后的發(fā)運(yùn) 可以順利進(jìn)行，滿足客戶的要求。“寶潔”從此開始陸陸續(xù)續(xù)地給劉武加大業(yè)務(wù)量，甚至 一度把自己所有的鐵路貨運(yùn)業(yè)務(wù)全部交給了劉武的寶供儲運(yùn)。 1994年劉武注冊成立了廣州寶供儲運(yùn)有限公司。 1995年，也就是劉武的企業(yè)開始走上正軌加速發(fā)展的時(shí)候， 他突然朦朦朧朧地感覺到一種對信息技術(shù)的需求。我和運(yùn)營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不 是按照人家的要求在多少個(gè)小時(shí)之內(nèi)發(fā)運(yùn)出去，到達(dá)目的地的 時(shí)間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒有及時(shí)把貨送到倉庫， 簽收情況又是怎么樣等等，這實(shí)在是太麻煩，效率太低了。 寶供儲運(yùn)在發(fā)展到高速成長階段的時(shí)候開始遇到了一個(gè)信 息瓶頸的問題。以前 “寶潔”發(fā)現(xiàn)問題后，寶供儲運(yùn)馬上就會去改進(jìn)，可現(xiàn)在業(yè)務(wù)越 來越大，寶供儲運(yùn)的反應(yīng)速度卻在明顯下降。原來有些分公司的人員利用信 息瓶頸瞞天過海，報(bào)喜不報(bào)憂，費(fèi)了很大力氣統(tǒng)計(jì)上來的信息 竟然有不少水分。 1995年，寶供儲運(yùn)通過單機(jī)操作把接到 的單子輸進(jìn)電腦，好讓劉武知道當(dāng)天一共有多少單子。更關(guān)鍵的是，隨著其 他儲運(yùn)公司的進(jìn)步和發(fā)展，寶供儲運(yùn)最主要的“財(cái)神” ——寶潔 公司，出于降低成本的考慮，結(jié)束了與寶供儲運(yùn)的鐵路總代理 合同，雖然寶潔公司仍把寶供儲運(yùn)當(dāng)成主要貨運(yùn)商，但已開始 有意識地把單子分散以引入競爭。在劉武的帶動(dòng)下，寶供儲 運(yùn)對信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高得很快。能不能想 辦法讓這些數(shù)據(jù)可以從數(shù)據(jù)庫里面自動(dòng)提取出來？按一兩個(gè)鍵， 就會產(chǎn)生所要的表格？ 這引出了寶供儲運(yùn)信息系統(tǒng)建設(shè)的第二個(gè)階段 ——報(bào)表自 動(dòng)生成。從各個(gè)分公司傳回來的數(shù)據(jù)每日更新， 數(shù)量相當(dāng)大，這一方面讓客戶查起來很不方便，而且有些客戶 由于一些原因不能上網(wǎng)查詢，比如有些外資公司根本就不上 Inter，只是通過自己的局域網(wǎng)，甚至有自己的專線把各地 的分公司連起來?？蛻舨粌H可以在網(wǎng)上查，寶供儲運(yùn)還可以把自 己收集的數(shù)據(jù)用電子郵件推出去。所以雖然寶 供儲運(yùn)的價(jià)格并不低 ,許多外企客戶寧愿多花一點(diǎn)錢委托寶供儲 運(yùn)去管理。先不說信息系統(tǒng)對它的發(fā)展起了多大作用，單從現(xiàn) 在公司的業(yè)務(wù)管理來看，沒有 1998年開始的“思想革命”就不可 能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。目前主要的操作全部由分公司完成，總公司業(yè)務(wù)部的 12個(gè) 人只負(fù)責(zé)監(jiān)控。不過更關(guān)鍵的是，寶供儲運(yùn)的上 上下下是在真的用計(jì)算機(jī)工作而不是拿計(jì)算機(jī)做擺設(shè)。 對儲運(yùn)企業(yè)來說，對成本的控制和成本核算是“運(yùn)作精良”的首 要條件。實(shí)際上這里最重要的目的就是解決 成本和利潤的核算問題。我們可以感覺到它正在努力使自 己向大企業(yè)的方向邁進(jìn)。 而沃爾瑪 的主席羅伯遜 沃爾瑪旗下在美國已擁有連鎖店 約 3500家，在其他國家約 1100家，全球雇員 1200多萬，如此 龐大的隊(duì)伍，確實(shí)稱得上企業(yè)帝國。 不管是作為零售業(yè)的競爭對手還是學(xué)習(xí)的對象，沃爾瑪都 有很多東西值得我們?nèi)パ芯俊?1979年，位于本頓威爾總 部的第一個(gè)數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，雖然面積只有 1500平方 米，但在整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和 24小時(shí)連續(xù)通信。在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天 的銷售情況，可以查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，可以查到任 何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷售數(shù)量，并為每一商品保存 長達(dá) 65周的庫存記錄。 據(jù)沃爾瑪方面說，在對商品的整個(gè)處置過程中總計(jì)節(jié)約了 60% 的人工。 1983年，沃爾瑪與休斯公司合作的花費(fèi) 2400萬美元的人造 衛(wèi)星發(fā)射升空。到 20世紀(jì) 90年 代，整個(gè)公司銷售 8萬種商品， 85%由這些配送中心供應(yīng)，而 競爭對手只有大約 50%～ 65%的商品集中配送。沃爾瑪公司 的 90%以上的軟件均由自己的 1000名專職人員編制，以使軟件 更適用于公司業(yè)務(wù)。這兩大原則沃爾瑪一直都在堅(jiān)持使用。隨著費(fèi)用率下降，公司主動(dòng)調(diào)低商品加價(jià)率。在 20世紀(jì) 60年代末， 山姆已有 12家沃爾瑪?shù)辍?15家富蘭克店時(shí)，總公司只有他和另 一位主管及 3位職員，加上各分店經(jīng)理。而這位司 機(jī)在 20年后拿到的紅利是 。維護(hù)公司利益的同時(shí)也就是維護(hù)自身的 利益。然而在中國，沃爾瑪受到了消費(fèi)者的熱情 歡迎。在沃爾瑪工作了 30年， 1995年起就負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù) 的沃爾瑪亞洲總裁鐘浩威說，來自公司總部的命令很清楚：去 年在深圳舉行的年度會議上，沃爾瑪?shù)亩聲笏谥袊? 擴(kuò)展行動(dòng)積極一點(diǎn)、再積極一點(diǎn)。中國商會的年度零售業(yè)排名顯示， 沃爾瑪去年在中國的總收入為 ，不到公司國外銷售 額的 2％，相對于公司 2880億美元的總收入更是微不足道。 但障礙依舊存在。在中國大部分城市 里，市政府控制著黃金地段，國有零售商往往擁有優(yōu)先選擇權(quán)。他說：“必須走出去，了解競爭對 手做了什么，而我們自己沒做什么，每天都要掌握新知識。 所以沃爾瑪在中國的超大型購物中心的食品區(qū)很大。這種精明的銷售策略可能具有 長期的利益；如果沃爾瑪能成功地與城市居民融合，就可以避 免出現(xiàn)的形象問題。然而沃爾瑪?shù)? 海外采購部經(jīng)理安德魯 ” 鑒于沃爾瑪在中國的勃勃雄心和中國消費(fèi)者對沃爾瑪?shù)臒? 情，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展計(jì)劃看上去過于小心謹(jǐn)慎。公司國際部發(fā)言人伊麗莎白 。她 還暗示公司可能通過收購進(jìn)行擴(kuò)張。巴里分析，即使沃爾瑪以比今年更快的速度開設(shè)新店， 到 20xx年，它在中國的店面也不會超過 230家。中國能提供有競爭力的產(chǎn)品，并符合我們在質(zhì)量和道 德方面的標(biāo)準(zhǔn)。但 今年 3月舉行的投資分析師會議上，公司的經(jīng)理們提出要大幅 度提高在中國的采購量 ——今后 5年內(nèi)大約使這個(gè)數(shù)字翻一番。 “零售娛樂”的購物形式也是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新之一。中國人一般是步行購物，他們的房子比較小，冰箱也比 較小，所以一次購物的量較少。 不過，鐘浩威和他的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)能熟練復(fù)制沃爾瑪?shù)钠? 業(yè)文化，并且充分了解了中國消費(fèi)者的喜好。每一家超大型購物中心都需要雇用和培訓(xùn)大約 500名雇員。中國正對外國公司敞開大門。它在中國的發(fā)展起初很緩 慢。 今年，沃爾瑪計(jì)劃在中國開設(shè) 15家新店，包括將在北京和 上海開設(shè)的超大型購物中心。這種做法在職工內(nèi)部建 立起互相監(jiān)督的機(jī)制。另一位從 1965年到 1989年在公司工作了 24年的普通售 貨員，當(dāng)時(shí)在公司領(lǐng)的是最低工資，退休時(shí)也得到了 20萬美元 利潤分享金。 20xx年第三季度，凱瑪特的管理總務(wù)費(fèi)用在銷售費(fèi)用中 的比例是 %，而沃爾瑪只有 %。 作為一家大公司，很容易在不知不覺中就變得機(jī)構(gòu)臃腫龐 大。 20世紀(jì) 70年代建 成的配送中心，更是為沃爾瑪節(jié)省了大量成本開支。后來的沃爾瑪確實(shí)做到了價(jià)格低廉。沃爾 瑪?shù)?5000輛運(yùn)輸貨車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。每個(gè)配送中心約 10萬平方米的面積。到 1990年，沃爾瑪已與它的 5000 余家供應(yīng)商中的 1800家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為 EDI技術(shù)的