【正文】 失。他說(shuō)：“如果戰(zhàn)士們訓(xùn)練有素，即使在戰(zhàn)斗白熱化時(shí)他 們也依然能夠應(yīng)戰(zhàn)自如。 對(duì)于許多依賴(lài)存貨的公司來(lái)說(shuō)，已發(fā)生的“ ”對(duì)它們 已使用了將近 20年的準(zhǔn)時(shí)制送貨系統(tǒng)是一個(gè)最為嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。 由于發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)無(wú)法從加拿大運(yùn)到美國(guó)，福特 汽車(chē)公司 5家北美工廠(chǎng)被迫暫時(shí)停產(chǎn)。有人甚至指出，在 維護(hù)重要的供應(yīng)鏈方面，沒(méi)有哪家大公司做得比西爾斯更好。西爾斯每天要為 5000個(gè)家庭送貨，每年運(yùn)送的商品多達(dá) 25萬(wàn)卡車(chē)。軍 事生涯獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)足以使他游刃有余?，F(xiàn)在，庫(kù)存的能見(jiàn)度與準(zhǔn)時(shí)制物流同等 重要。他說(shuō)：“保持過(guò)度的 反應(yīng)成本太高。 寶供儲(chǔ)運(yùn) ,是一家民營(yíng)的中型儲(chǔ)運(yùn)企業(yè) ,從它 1994年底成立 到現(xiàn)在只有 6年多的歷史 .但是 ,在這 6年多的成長(zhǎng)過(guò)程中 ,它對(duì)應(yīng) 用信息技術(shù)的追求卻貫穿始終 .對(duì)不太了解儲(chǔ)運(yùn)行業(yè)的人來(lái)說(shuō) , 可能很難想象這類(lèi)在印象里靠“搬東西、看倉(cāng)庫(kù)”賺錢(qián)的企業(yè)， 特別是這么一個(gè)原本很小的民營(yíng)企業(yè)，對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用竟然 會(huì)這么執(zhí)著；甚至，一些儲(chǔ)運(yùn)業(yè)的同行也不一定會(huì)理解或者贊 同寶供儲(chǔ)運(yùn)的這種“另類(lèi)做法”。也 正是因?yàn)檫@些原因， 1994年劉武終于迎來(lái)了一個(gè)對(duì)未來(lái)事業(yè)將 產(chǎn)生巨大影響的客戶(hù) ——寶潔公司（ P＆ G）。寶潔公司首先聯(lián)系 的就是這些大型國(guó)營(yíng)儲(chǔ)存和運(yùn)輸公司，但由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體 制下形成的官僚主義作風(fēng)，管理混亂，服務(wù)質(zhì)量差，使寶潔公 司終于忍無(wú)可忍，開(kāi)始把目光投向了民營(yíng)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)他想，一方面去上?？梢袁F(xiàn)場(chǎng)“督戰(zhàn)”；另一方面還可 以考察各個(gè)環(huán)節(jié)，拿到第一手資料，這樣才能保證以后的發(fā)運(yùn) 可以順利進(jìn)行，滿(mǎn)足客戶(hù)的要求?！皩殱崱睆拇碎_(kāi)始陸陸續(xù)續(xù)地給劉武加大業(yè)務(wù)量，甚至 一度把自己所有的鐵路貨運(yùn)業(yè)務(wù)全部交給了劉武的寶供儲(chǔ)運(yùn)。 1994年劉武注冊(cè)成立了廣州寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司。 1995年，也就是劉武的企業(yè)開(kāi)始走上正軌加速發(fā)展的時(shí)候， 他突然朦朦朧朧地感覺(jué)到一種對(duì)信息技術(shù)的需求。我和運(yùn)營(yíng)部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不 是按照人家的要求在多少個(gè)小時(shí)之內(nèi)發(fā)運(yùn)出去，到達(dá)目的地的 時(shí)間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒(méi)有及時(shí)把貨送到倉(cāng)庫(kù)， 簽收情況又是怎么樣等等，這實(shí)在是太麻煩，效率太低了。 寶供儲(chǔ)運(yùn)在發(fā)展到高速成長(zhǎng)階段的時(shí)候開(kāi)始遇到了一個(gè)信 息瓶頸的問(wèn)題。以前 “寶潔”發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，寶供儲(chǔ)運(yùn)馬上就會(huì)去改進(jìn)，可現(xiàn)在業(yè)務(wù)越 來(lái)越大，寶供儲(chǔ)運(yùn)的反應(yīng)速度卻在明顯下降。原來(lái)有些分公司的人員利用信 息瓶頸瞞天過(guò)海，報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，費(fèi)了很大力氣統(tǒng)計(jì)上來(lái)的信息 竟然有不少水分。 1995年，寶供儲(chǔ)運(yùn)通過(guò)單機(jī)操作把接到 的單子輸進(jìn)電腦，好讓劉武知道當(dāng)天一共有多少單子。更關(guān)鍵的是，隨著其 他儲(chǔ)運(yùn)公司的進(jìn)步和發(fā)展，寶供儲(chǔ)運(yùn)最主要的“財(cái)神” ——寶潔 公司，出于降低成本的考慮，結(jié)束了與寶供儲(chǔ)運(yùn)的鐵路總代理 合同，雖然寶潔公司仍把寶供儲(chǔ)運(yùn)當(dāng)成主要貨運(yùn)商，但已開(kāi)始 有意識(shí)地把單子分散以引入競(jìng)爭(zhēng)。在劉武的帶動(dòng)下，寶供儲(chǔ) 運(yùn)對(duì)信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高得很快。能不能想 辦法讓這些數(shù)據(jù)可以從數(shù)據(jù)庫(kù)里面自動(dòng)提取出來(lái)？按一兩個(gè)鍵， 就會(huì)產(chǎn)生所要的表格？ 這引出了寶供儲(chǔ)運(yùn)信息系統(tǒng)建設(shè)的第二個(gè)階段 ——報(bào)表自 動(dòng)生成。從各個(gè)分公司傳回來(lái)的數(shù)據(jù)每日更新， 數(shù)量相當(dāng)大，這一方面讓客戶(hù)查起來(lái)很不方便，而且有些客戶(hù) 由于一些原因不能上網(wǎng)查詢(xún)，比如有些外資公司根本就不上 Inter，只是通過(guò)自己的局域網(wǎng)，甚至有自己的專(zhuān)線(xiàn)把各地 的分公司連起來(lái)?？蛻?hù)不僅可以在網(wǎng)上查，寶供儲(chǔ)運(yùn)還可以把自 己收集的數(shù)據(jù)用電子郵件推出去。所以雖然寶 供儲(chǔ)運(yùn)的價(jià)格并不低 ,許多外企客戶(hù)寧愿多花一點(diǎn)錢(qián)委托寶供儲(chǔ) 運(yùn)去管理。先不說(shuō)信息系統(tǒng)對(duì)它的發(fā)展起了多大作用，單從現(xiàn) 在公司的業(yè)務(wù)管理來(lái)看，沒(méi)有 1998年開(kāi)始的“思想革命”就不可 能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。目前主要的操作全部由分公司完成，總公司業(yè)務(wù)部的 12個(gè) 人只負(fù)責(zé)監(jiān)控。不過(guò)更關(guān)鍵的是，寶供儲(chǔ)運(yùn)的上 上下下是在真的用計(jì)算機(jī)工作而不是拿計(jì)算機(jī)做擺設(shè)。 對(duì)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)成本的控制和成本核算是“運(yùn)作精良”的首 要條件。實(shí)際上這里最重要的目的就是解決 成本和利潤(rùn)的核算問(wèn)題。我們可以感覺(jué)到它正在努力使自 己向大企業(yè)的方向邁進(jìn)。 而沃爾瑪 的主席羅伯遜 沃爾瑪旗下在美國(guó)已擁有連鎖店 約 3500家，在其他國(guó)家約 1100家，全球雇員 1200多萬(wàn)，如此 龐大的隊(duì)伍，確實(shí)稱(chēng)得上企業(yè)帝國(guó)。 不管是作為零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是學(xué)習(xí)的對(duì)象，沃爾瑪都 有很多東西值得我們?nèi)パ芯俊?1979年，位于本頓威爾總 部的第一個(gè)數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，雖然面積只有 1500平方 米，但在整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和 24小時(shí)連續(xù)通信。在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天 的銷(xiāo)售情況，可以查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，可以查到任 何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷(xiāo)售數(shù)量，并為每一商品保存 長(zhǎng)達(dá) 65周的庫(kù)存記錄。 據(jù)沃爾瑪方面說(shuō)，在對(duì)商品的整個(gè)處置過(guò)程中總計(jì)節(jié)約了 60% 的人工。 1983年，沃爾瑪與休斯公司合作的花費(fèi) 2400萬(wàn)美元的人造 衛(wèi)星發(fā)射升空。到 20世紀(jì) 90年 代，整個(gè)公司銷(xiāo)售 8萬(wàn)種商品， 85%由這些配送中心供應(yīng)，而 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有大約 50%～ 65%的商品集中配送。沃爾瑪公司 的 90%以上的軟件均由自己的 1000名專(zhuān)職人員編制，以使軟件 更適用于公司業(yè)務(wù)。這兩大原則沃爾瑪一直都在堅(jiān)持使用。隨著費(fèi)用率下降，公司主動(dòng)調(diào)低商品加價(jià)率。在 20世紀(jì) 60年代末， 山姆已有 12家沃爾瑪?shù)辍?15家富蘭克店時(shí)，總公司只有他和另 一位主管及 3位職員，加上各分店經(jīng)理。而這位司 機(jī)在 20年后拿到的紅利是 。維護(hù)公司利益的同時(shí)也就是維護(hù)自身的 利益。然而在中國(guó)，沃爾瑪受到了消費(fèi)者的熱情 歡迎。在沃爾瑪工作了 30年， 1995年起就負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù) 的沃爾瑪亞洲總裁鐘浩威說(shuō)，來(lái)自公司總部的命令很清楚：去 年在深圳舉行的年度會(huì)議上，沃爾瑪?shù)亩聲?huì)要求他在中國(guó)的 擴(kuò)展行動(dòng)積極一點(diǎn)、再積極一點(diǎn)。中國(guó)商會(huì)的年度零售業(yè)排名顯示， 沃爾瑪去年在中國(guó)的總收入為 ，不到公司國(guó)外銷(xiāo)售 額的 2％，相對(duì)于公司 2880億美元的總收入更是微不足道。 但障礙依舊存在。在中國(guó)大部分城市 里，市政府控制著黃金地段，國(guó)有零售商往往擁有優(yōu)先選擇權(quán)。他說(shuō)：“必須走出去，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手做了什么，而我們自己沒(méi)做什么，每天都要掌握新知識(shí)。 所以沃爾瑪在中國(guó)的超大型購(gòu)物中心的食品區(qū)很大。這種精明的銷(xiāo)售策略可能具有 長(zhǎng)期的利益；如果沃爾瑪能成功地與城市居民融合，就可以避 免出現(xiàn)的形象問(wèn)題。然而沃爾瑪?shù)? 海外采購(gòu)部經(jīng)理安德魯 ” 鑒于沃爾瑪在中國(guó)的勃勃雄心和中國(guó)消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪?shù)臒? 情，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)展計(jì)劃看上去過(guò)于小心謹(jǐn)慎。公司國(guó)際部發(fā)言人伊麗莎白 。她 還暗示公司可能通過(guò)收購(gòu)進(jìn)行擴(kuò)張。巴里分析，即使沃爾瑪以比今年更快的速度開(kāi)設(shè)新店， 到 20xx年，它在中國(guó)的店面也不會(huì)超過(guò) 230家。中國(guó)能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，并符合我們?cè)谫|(zhì)量和道 德方面的標(biāo)準(zhǔn)。但 今年 3月舉行的投資分析師會(huì)議上，公司的經(jīng)理們提出要大幅 度提高在中國(guó)的采購(gòu)量 ——今后 5年內(nèi)大約使這個(gè)數(shù)字翻一番。 “零售娛樂(lè)”的購(gòu)物形式也是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新之一。中國(guó)人一般是步行購(gòu)物，他們的房子比較小，冰箱也比 較小，所以一次購(gòu)物的量較少。 不過(guò)，鐘浩威和他的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)能熟練復(fù)制沃爾瑪?shù)钠? 業(yè)文化，并且充分了解了中國(guó)消費(fèi)者的喜好。每一家超大型購(gòu)物中心都需要雇用和培訓(xùn)大約 500名雇員。中國(guó)正對(duì)外國(guó)公司敞開(kāi)大門(mén)。它在中國(guó)的發(fā)展起初很緩 慢。 今年，沃爾瑪計(jì)劃在中國(guó)開(kāi)設(shè) 15家新店，包括將在北京和 上海開(kāi)設(shè)的超大型購(gòu)物中心。這種做法在職工內(nèi)部建 立起互相監(jiān)督的機(jī)制。另一位從 1965年到 1989年在公司工作了 24年的普通售 貨員，當(dāng)時(shí)在公司領(lǐng)的是最低工資，退休時(shí)也得到了 20萬(wàn)美元 利潤(rùn)分享金。 20xx年第三季度，凱瑪特的管理總務(wù)費(fèi)用在銷(xiāo)售費(fèi)用中 的比例是 %，而沃爾瑪只有 %。 作為一家大公司，很容易在不知不覺(jué)中就變得機(jī)構(gòu)臃腫龐 大。 20世紀(jì) 70年代建 成的配送中心，更是為沃爾瑪節(jié)省了大量成本開(kāi)支。后來(lái)的沃爾瑪確實(shí)做到了價(jià)格低廉。沃爾 瑪?shù)?5000輛運(yùn)輸貨車(chē)全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。每個(gè)配送中心約 10萬(wàn)平方米的面積。到 1990年，沃爾瑪已與它的 5000 余家供應(yīng)商中的 1800家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為 EDI技術(shù)的