【正文】 他零售商前面。每個配送中心約 10萬平方米的面積。后來的沃爾瑪確實做到了價格低廉。 作為一家大公司，很容易在不知不覺中就變得機構(gòu)臃腫龐 大。另一位從 1965年到 1989年在公司工作了 24年的普通售 貨員，當(dāng)時在公司領(lǐng)的是最低工資，退休時也得到了 20萬美元 利潤分享金。 今年，沃爾瑪計劃在中國開設(shè) 15家新店，包括將在北京和 上海開設(shè)的超大型購物中心。中國正對外國公司敞開大門。 不過，鐘浩威和他的管理團隊已經(jīng)能熟練復(fù)制沃爾瑪?shù)钠? 業(yè)文化，并且充分了解了中國消費者的喜好。 “零售娛樂”的購物形式也是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新之一。中國能提供有競爭力的產(chǎn)品，并符合我們在質(zhì)量和道 德方面的標準。她 還暗示公司可能通過收購進行擴張。公司國際部發(fā)言人伊麗莎白 然而沃爾瑪?shù)? 海外采購部經(jīng)理安德魯 所以沃爾瑪在中國的超大型購物中心的食品區(qū)很大。在中國大部分城市 里，市政府控制著黃金地段，國有零售商往往擁有優(yōu)先選擇權(quán)。中國商會的年度零售業(yè)排名顯示， 沃爾瑪去年在中國的總收入為 ，不到公司國外銷售 額的 2％，相對于公司 2880億美元的總收入更是微不足道。然而在中國，沃爾瑪受到了消費者的熱情 歡迎。而這位司 機在 20年后拿到的紅利是 。隨著費用率下降，公司主動調(diào)低商品加價率。沃爾瑪公司 的 90%以上的軟件均由自己的 1000名專職人員編制，以使軟件 更適用于公司業(yè)務(wù)。 1983年，沃爾瑪與休斯公司合作的花費 2400萬美元的人造 衛(wèi)星發(fā)射升空。在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天 的銷售情況，可以查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，可以查到任 何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷售數(shù)量，并為每一商品保存 長達 65周的庫存記錄。 不管是作為零售業(yè)的競爭對手還是學(xué)習(xí)的對象，沃爾瑪都 有很多東西值得我們?nèi)パ芯俊?而沃爾瑪 的主席羅伯遜 實際上這里最重要的目的就是解決 成本和利潤的核算問題。不過更關(guān)鍵的是，寶供儲運的上 上下下是在真的用計算機工作而不是拿計算機做擺設(shè)。先不說信息系統(tǒng)對它的發(fā)展起了多大作用，單從現(xiàn) 在公司的業(yè)務(wù)管理來看，沒有 1998年開始的“思想革命”就不可 能正常運轉(zhuǎn)?？蛻舨粌H可以在網(wǎng)上查，寶供儲運還可以把自 己收集的數(shù)據(jù)用電子郵件推出去。能不能想 辦法讓這些數(shù)據(jù)可以從數(shù)據(jù)庫里面自動提取出來？按一兩個鍵， 就會產(chǎn)生所要的表格？ 這引出了寶供儲運信息系統(tǒng)建設(shè)的第二個階段 ——報表自 動生成。更關(guān)鍵的是，隨著其 他儲運公司的進步和發(fā)展，寶供儲運最主要的“財神” ——寶潔 公司，出于降低成本的考慮，結(jié)束了與寶供儲運的鐵路總代理 合同，雖然寶潔公司仍把寶供儲運當(dāng)成主要貨運商，但已開始 有意識地把單子分散以引入競爭。原來有些分公司的人員利用信 息瓶頸瞞天過海，報喜不報憂，費了很大力氣統(tǒng)計上來的信息 竟然有不少水分。 寶供儲運在發(fā)展到高速成長階段的時候開始遇到了一個信 息瓶頸的問題。 1995年，也就是劉武的企業(yè)開始走上正軌加速發(fā)展的時候， 他突然朦朦朧朧地感覺到一種對信息技術(shù)的需求?！皩殱崱睆拇碎_始陸陸續(xù)續(xù)地給劉武加大業(yè)務(wù)量，甚至 一度把自己所有的鐵路貨運業(yè)務(wù)全部交給了劉武的寶供儲運。寶潔公司首先聯(lián)系 的就是這些大型國營儲存和運輸公司，但由于長期計劃經(jīng)濟體 制下形成的官僚主義作風(fēng)，管理混亂，服務(wù)質(zhì)量差，使寶潔公 司終于忍無可忍，開始把目光投向了民營儲運企業(yè)。 寶供儲運 ,是一家民營的中型儲運企業(yè) ,從它 1994年底成立 到現(xiàn)在只有 6年多的歷史 .但是 ,在這 6年多的成長過程中 ,它對應(yīng) 用信息技術(shù)的追求卻貫穿始終 .對不太了解儲運行業(yè)的人來說 , 可能很難想象這類在印象里靠“搬東西、看倉庫”賺錢的企業(yè)， 特別是這么一個原本很小的民營企業(yè)，對信息技術(shù)的應(yīng)用竟然 會這么執(zhí)著；甚至，一些儲運業(yè)的同行也不一定會理解或者贊 同寶供儲運的這種“另類做法”?，F(xiàn)在，庫存的能見度與準時制物流同等 重要。西爾斯每天要為 5000個家庭送貨，每年運送的商品多達 25萬卡車。 由于發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)無法從加拿大運到美國，福特 汽車公司 5家北美工廠被迫暫時停產(chǎn)。他說：“如果戰(zhàn)士們訓(xùn)練有素，即使在戰(zhàn)斗白熱化時他 們也依然能夠應(yīng)戰(zhàn)自如。 另一方面，為了確保西爾斯公司從國外訂購的商品能及時 送到各商店，帕戈尼斯等人制訂了應(yīng)急計劃。他毫不猶豫地啟動 了第一階段的災(zāi)難計劃方案：成立一個應(yīng)急小組。 問題討論： 1. 與傳統(tǒng)企業(yè)相比 ,海爾在物流的理念上有哪些突破 ? 2. 海爾在物流整合上有一些什么措施 ? 3. 海爾成功地利用物流能力的提升 ,增強國內(nèi)外市場的競爭力 ,你認為有哪些關(guān)鍵因素 ? 三、物流的最新理念：供應(yīng)鏈管理 類 別 傳 統(tǒng) 管 理 供 應(yīng) 鏈 管 理 貨 管 理 公 司 為 主 供應(yīng)鏈成員間協(xié)調(diào) 本 公 司 最 小 最終客戶成本 息 公 司 控 制 分 享 險 公 司 為 主 分 擔(dān) 劃 公 司 內(nèi) 供應(yīng)鏈成員間 公司內(nèi)降低成本 基本最終成本合作 案例討論 :“西爾斯 :給供應(yīng)鏈留個備份” “ ”讓許多美國公司重新審視供應(yīng)鏈的安全問題，西 爾斯百貨公司的做法無疑值得借鑒。四 是請大型國際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端 設(shè)計。 海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng) 絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。集成化的信息平臺，形成了企 業(yè)內(nèi)部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全 球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計算機網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為 企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統(tǒng)執(zhí)行訂單的 能力。因此， 海爾建立了一整套對市場的快速響應(yīng)系統(tǒng)。自動堆垛機把原材料和制成品舉上 7層樓高的貨位， 自動穿梭機則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導(dǎo)引無人 駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人 面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運 輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結(jié)束。抓住了訂單，就抓住了滿足即期消費需求、 開發(fā)潛在消費需求、創(chuàng)造嶄新消費需求這個牛鼻子。由于物 流技術(shù)和計算機管理的支持，海爾物流通過 3個 JIT，即： JIT 采購、 JIT配送、 JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。也就是說，它不可能有物可流。到目前為止，我們認為物流對企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用。如果沒有物流，就不可能有訂單的采購；如果沒有訂單的采購，那就意味著采購回來的就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有訂單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫存，干出來的產(chǎn)品就等于天天增加庫存。由 于所有的采購基于訂單，采購周期減到 3天；所有的生產(chǎn)基于 訂單，生產(chǎn)過程降到一周之內(nèi)；所有的配送基于訂單，產(chǎn)品一 下線，中心城市在 8小時內(nèi)、輻射區(qū)域在 24小時內(nèi)、全國在 4天 之內(nèi)即能送達。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現(xiàn)零庫存，現(xiàn) 在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是企業(yè)的一個配 送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。未進行流程 再造前的 1999年，海爾實現(xiàn)銷售收入 268億元，庫存資金 15億 元，銷售資金占用率為 %。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。在國際市場，海 爾產(chǎn)品占領(lǐng)了美國冷柜市場的 12%、 200升以下冰箱市場的 30%、 小型酒柜市場 50%的市場份額，占領(lǐng)了歐洲空調(diào)市場的 10%， 中東洗衣機市場的 10%。二是擴大 國際供應(yīng)商的比重。 在抓上游供應(yīng)商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送 體系，在全國建立了 42個配送中心，每天按照訂單向 1550個專 賣店、 9000多個網(wǎng)點配送 100多個品種、 5萬多臺產(chǎn)品，形成了 快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。格斯 開始，司機 們反映，西爾斯遇到