【正文】 他零售商前面。每個(gè)配送中心約 10萬(wàn)平方米的面積。后來(lái)的沃爾瑪確實(shí)做到了價(jià)格低廉。 作為一家大公司，很容易在不知不覺(jué)中就變得機(jī)構(gòu)臃腫龐 大。另一位從 1965年到 1989年在公司工作了 24年的普通售 貨員，當(dāng)時(shí)在公司領(lǐng)的是最低工資，退休時(shí)也得到了 20萬(wàn)美元 利潤(rùn)分享金。 今年，沃爾瑪計(jì)劃在中國(guó)開(kāi)設(shè) 15家新店，包括將在北京和 上海開(kāi)設(shè)的超大型購(gòu)物中心。中國(guó)正對(duì)外國(guó)公司敞開(kāi)大門(mén)。 不過(guò)，鐘浩威和他的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)能熟練復(fù)制沃爾瑪?shù)钠? 業(yè)文化，并且充分了解了中國(guó)消費(fèi)者的喜好。 “零售娛樂(lè)”的購(gòu)物形式也是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新之一。中國(guó)能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，并符合我們?cè)谫|(zhì)量和道 德方面的標(biāo)準(zhǔn)。她 還暗示公司可能通過(guò)收購(gòu)進(jìn)行擴(kuò)張。公司國(guó)際部發(fā)言人伊麗莎白 然而沃爾瑪?shù)? 海外采購(gòu)部經(jīng)理安德魯 所以沃爾瑪在中國(guó)的超大型購(gòu)物中心的食品區(qū)很大。在中國(guó)大部分城市 里，市政府控制著黃金地段，國(guó)有零售商往往擁有優(yōu)先選擇權(quán)。中國(guó)商會(huì)的年度零售業(yè)排名顯示， 沃爾瑪去年在中國(guó)的總收入為 ，不到公司國(guó)外銷(xiāo)售 額的 2％，相對(duì)于公司 2880億美元的總收入更是微不足道。然而在中國(guó)，沃爾瑪受到了消費(fèi)者的熱情 歡迎。而這位司 機(jī)在 20年后拿到的紅利是 。隨著費(fèi)用率下降，公司主動(dòng)調(diào)低商品加價(jià)率。沃爾瑪公司 的 90%以上的軟件均由自己的 1000名專職人員編制，以使軟件 更適用于公司業(yè)務(wù)。 1983年，沃爾瑪與休斯公司合作的花費(fèi) 2400萬(wàn)美元的人造 衛(wèi)星發(fā)射升空。在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天 的銷(xiāo)售情況，可以查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，可以查到任 何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷(xiāo)售數(shù)量，并為每一商品保存 長(zhǎng)達(dá) 65周的庫(kù)存記錄。 不管是作為零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是學(xué)習(xí)的對(duì)象，沃爾瑪都 有很多東西值得我們?nèi)パ芯俊?而沃爾瑪 的主席羅伯遜 實(shí)際上這里最重要的目的就是解決 成本和利潤(rùn)的核算問(wèn)題。不過(guò)更關(guān)鍵的是，寶供儲(chǔ)運(yùn)的上 上下下是在真的用計(jì)算機(jī)工作而不是拿計(jì)算機(jī)做擺設(shè)。先不說(shuō)信息系統(tǒng)對(duì)它的發(fā)展起了多大作用，單從現(xiàn) 在公司的業(yè)務(wù)管理來(lái)看，沒(méi)有 1998年開(kāi)始的“思想革命”就不可 能正常運(yùn)轉(zhuǎn)?？蛻舨粌H可以在網(wǎng)上查，寶供儲(chǔ)運(yùn)還可以把自 己收集的數(shù)據(jù)用電子郵件推出去。能不能想 辦法讓這些數(shù)據(jù)可以從數(shù)據(jù)庫(kù)里面自動(dòng)提取出來(lái)？按一兩個(gè)鍵， 就會(huì)產(chǎn)生所要的表格？ 這引出了寶供儲(chǔ)運(yùn)信息系統(tǒng)建設(shè)的第二個(gè)階段 ——報(bào)表自 動(dòng)生成。更關(guān)鍵的是，隨著其 他儲(chǔ)運(yùn)公司的進(jìn)步和發(fā)展，寶供儲(chǔ)運(yùn)最主要的“財(cái)神” ——寶潔 公司，出于降低成本的考慮，結(jié)束了與寶供儲(chǔ)運(yùn)的鐵路總代理 合同，雖然寶潔公司仍把寶供儲(chǔ)運(yùn)當(dāng)成主要貨運(yùn)商，但已開(kāi)始 有意識(shí)地把單子分散以引入競(jìng)爭(zhēng)。原來(lái)有些分公司的人員利用信 息瓶頸瞞天過(guò)海，報(bào)喜不報(bào)憂，費(fèi)了很大力氣統(tǒng)計(jì)上來(lái)的信息 竟然有不少水分。 寶供儲(chǔ)運(yùn)在發(fā)展到高速成長(zhǎng)階段的時(shí)候開(kāi)始遇到了一個(gè)信 息瓶頸的問(wèn)題。 1995年，也就是劉武的企業(yè)開(kāi)始走上正軌加速發(fā)展的時(shí)候， 他突然朦朦朧朧地感覺(jué)到一種對(duì)信息技術(shù)的需求?！皩殱崱睆拇碎_(kāi)始陸陸續(xù)續(xù)地給劉武加大業(yè)務(wù)量，甚至 一度把自己所有的鐵路貨運(yùn)業(yè)務(wù)全部交給了劉武的寶供儲(chǔ)運(yùn)。寶潔公司首先聯(lián)系 的就是這些大型國(guó)營(yíng)儲(chǔ)存和運(yùn)輸公司，但由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體 制下形成的官僚主義作風(fēng)，管理混亂，服務(wù)質(zhì)量差，使寶潔公 司終于忍無(wú)可忍，開(kāi)始把目光投向了民營(yíng)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)。 寶供儲(chǔ)運(yùn) ,是一家民營(yíng)的中型儲(chǔ)運(yùn)企業(yè) ,從它 1994年底成立 到現(xiàn)在只有 6年多的歷史 .但是 ,在這 6年多的成長(zhǎng)過(guò)程中 ,它對(duì)應(yīng) 用信息技術(shù)的追求卻貫穿始終 .對(duì)不太了解儲(chǔ)運(yùn)行業(yè)的人來(lái)說(shuō) , 可能很難想象這類(lèi)在印象里靠“搬東西、看倉(cāng)庫(kù)”賺錢(qián)的企業(yè)， 特別是這么一個(gè)原本很小的民營(yíng)企業(yè)，對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用竟然 會(huì)這么執(zhí)著；甚至，一些儲(chǔ)運(yùn)業(yè)的同行也不一定會(huì)理解或者贊 同寶供儲(chǔ)運(yùn)的這種“另類(lèi)做法”。現(xiàn)在，庫(kù)存的能見(jiàn)度與準(zhǔn)時(shí)制物流同等 重要。西爾斯每天要為 5000個(gè)家庭送貨，每年運(yùn)送的商品多達(dá) 25萬(wàn)卡車(chē)。 由于發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)無(wú)法從加拿大運(yùn)到美國(guó)，福特 汽車(chē)公司 5家北美工廠被迫暫時(shí)停產(chǎn)。他說(shuō)：“如果戰(zhàn)士們訓(xùn)練有素，即使在戰(zhàn)斗白熱化時(shí)他 們也依然能夠應(yīng)戰(zhàn)自如。 另一方面，為了確保西爾斯公司從國(guó)外訂購(gòu)的商品能及時(shí) 送到各商店，帕戈尼斯等人制訂了應(yīng)急計(jì)劃。他毫不猶豫地啟動(dòng) 了第一階段的災(zāi)難計(jì)劃方案：成立一個(gè)應(yīng)急小組。 問(wèn)題討論： 1. 與傳統(tǒng)企業(yè)相比 ,海爾在物流的理念上有哪些突破 ? 2. 海爾在物流整合上有一些什么措施 ? 3. 海爾成功地利用物流能力的提升 ,增強(qiáng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力 ,你認(rèn)為有哪些關(guān)鍵因素 ? 三、物流的最新理念：供應(yīng)鏈管理 類(lèi) 別 傳 統(tǒng) 管 理 供 應(yīng) 鏈 管 理 貨 管 理 公 司 為 主 供應(yīng)鏈成員間協(xié)調(diào) 本 公 司 最 小 最終客戶成本 息 公 司 控 制 分 享 險(xiǎn) 公 司 為 主 分 擔(dān) 劃 公 司 內(nèi) 供應(yīng)鏈成員間 公司內(nèi)降低成本 基本最終成本合作 案例討論 :“西爾斯 :給供應(yīng)鏈留個(gè)備份” “ ”讓許多美國(guó)公司重新審視供應(yīng)鏈的安全問(wèn)題，西 爾斯百貨公司的做法無(wú)疑值得借鑒。四 是請(qǐng)大型國(guó)際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端 設(shè)計(jì)。 海爾在進(jìn)行流程再造時(shí)，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng) 絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。集成化的信息平臺(tái)，形成了企 業(yè)內(nèi)部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全 球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為 企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫(kù)存，強(qiáng)化了整個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行訂單的 能力。因此， 海爾建立了一整套對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)系統(tǒng)。自動(dòng)堆垛機(jī)把原材料和制成品舉上 7層樓高的貨位， 自動(dòng)穿梭機(jī)則把貨位上的貨物搬下來(lái)，一一放在激光導(dǎo)引無(wú)人 駕駛運(yùn)輸車(chē)上，運(yùn)輸車(chē)井然有序地按照指令再把貨送到機(jī)器人 面前，機(jī)器人叉起托盤(pán)，把貨物裝上外運(yùn)的載重運(yùn)輸車(chē)上，運(yùn) 輸車(chē)開(kāi)向出庫(kù)大門(mén)，倉(cāng)庫(kù)中物的流動(dòng)過(guò)程結(jié)束。抓住了訂單，就抓住了滿足即期消費(fèi)需求、 開(kāi)發(fā)潛在消費(fèi)需求、創(chuàng)造嶄新消費(fèi)需求這個(gè)牛鼻子。由于物 流技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理的支持，海爾物流通過(guò) 3個(gè) JIT，即： JIT 采購(gòu)、 JIT配送、 JIT分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。也就是說(shuō)，它不可能有物可流。到目前為止，我們認(rèn)為物流對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用。如果沒(méi)有物流，就不可能有訂單的采購(gòu)；如果沒(méi)有訂單的采購(gòu)，那就意味著采購(gòu)回來(lái)的就是庫(kù)存，因?yàn)椴少?gòu)回來(lái)的這些物料到底給誰(shuí)不知道；如果沒(méi)有訂單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫(kù)存，干出來(lái)的產(chǎn)品就等于天天增加庫(kù)存。由 于所有的采購(gòu)基于訂單，采購(gòu)周期減到 3天；所有的生產(chǎn)基于 訂單，生產(chǎn)過(guò)程降到一周之內(nèi)；所有的配送基于訂單，產(chǎn)品一 下線，中心城市在 8小時(shí)內(nèi)、輻射區(qū)域在 24小時(shí)內(nèi)、全國(guó)在 4天 之內(nèi)即能送達(dá)。海爾認(rèn)為，提高物流效率的最大目的就是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，現(xiàn) 在海爾的倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉(cāng)庫(kù)，它只是企業(yè)的一個(gè)配 送中心，成了為下道工序配送而暫時(shí)存放物資的地方。未進(jìn)行流程 再造前的 1999年，海爾實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入 268億元，庫(kù)存資金 15億 元，銷(xiāo)售資金占用率為 %。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。在國(guó)際市場(chǎng)，海 爾產(chǎn)品占領(lǐng)了美國(guó)冷柜市場(chǎng)的 12%、 200升以下冰箱市場(chǎng)的 30%、 小型酒柜市場(chǎng) 50%的市場(chǎng)份額，占領(lǐng)了歐洲空調(diào)市場(chǎng)的 10%， 中東洗衣機(jī)市場(chǎng)的 10%。二是擴(kuò)大 國(guó)際供應(yīng)商的比重。 在抓上游供應(yīng)商的同時(shí)，海爾還完善了面向消費(fèi)者的配送 體系，在全國(guó)建立了 42個(gè)配送中心，每天按照訂單向 1550個(gè)專 賣(mài)店、 9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送 100多個(gè)品種、 5萬(wàn)多臺(tái)產(chǎn)品，形成了 快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。格斯 開(kāi)始，司機(jī) 們反映，西爾斯遇到