【正文】 凱克認 為“（沃爾瑪）打算一年內(nèi)只在中國開 15家新店是不對的”。崔說：“我的工作就是為顧客找到最好 的價格。沃爾瑪?shù)? 經(jīng)理們還發(fā)現(xiàn)，中國的消費者喜歡喧鬧，把商品重新擺放在商 場中間的空地上往往能刺激消費。 此外，沃爾瑪必須與上海華聯(lián)等中國商業(yè)巨頭和法國家樂福等 外國對手展開激烈的競爭。 這些數(shù)字必須上升。 6月 30日，沃爾瑪為在重慶的第一家超市舉行了盛大的 開業(yè)典禮，成千上萬的顧客蜂擁而至，一些特價商品很快被搶 購一空。 沃爾瑪?shù)膯T工們忠實于公司，也是建立在公司的與員工分 享利潤計劃的基礎上，這也是公司將員工視為合伙人的重要措 施之一。 20世紀 80年代早期，沃爾瑪曾采取一項政策，要求從交易 中排除制造商的銷售代理，直接向制造商定貨，同時將采購價 降低 2%～ 6%，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不 同意，沃爾瑪就中止與其做生意。 50%折扣 1962年初創(chuàng)立時沃爾瑪就宣稱：“每天對所有商品提供最 低價”，其中全國性品牌商品最多可打 50%的折扣，即比一般 商店的售價低 50%。到 20世紀 80年代末期，沃爾瑪配送中心的運行 完全實現(xiàn)了自動化。 1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn) 存貨自動控制。一個企業(yè)規(guī)模的擴大、利潤的增 長都是和數(shù)字緊密相連的，下面就讓我們來看看這些與沃爾瑪 相關的數(shù)字。沃爾頓也力挫微軟公司董事長比爾 IT部靠自身力量獨自開發(fā)的基于 Inter的“業(yè)務成本核算 系統(tǒng)”經(jīng)過四個多月的開發(fā)，于 1999年 9月 26日起正式投入運行， 三個多月的運行充分顯示該系統(tǒng)對于“控制成本、減少支出、改 善經(jīng)營、增加效益”的意義，非常直觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計也為領導層的 決策提供了充分依據(jù)，從而使企業(yè) IT應用從信息收集、跟蹤推 進到企業(yè)的經(jīng)營層次。 劉武最近說了這樣一句話 :“我們企業(yè)的優(yōu)勢是什么？錢沒 人家多，人也沒人家多，規(guī)模、名氣更是沒人家大，說到底， 只有搞好客戶服務的這套思路和讓思路變?yōu)楝F(xiàn)實的這套信息系 統(tǒng)。 從營運管理部統(tǒng)計的數(shù)字顯示：目前寶供儲運在運營指標 方面也有了一定的提升。這就比原來讓客戶自己上網(wǎng) 查詢更前進了一步，使上不了 Inter的客戶也可以坐著享受 寶供儲運的服務了。大家一致認為這將對客戶服務大有好處。 這件事對劉武的震動很大，他一下子意識到自己的企業(yè)不 能再有“小富即安”的心理，而且一定要去開發(fā)更多的新客戶， 不能在寶潔公司這一棵樹上吊死。 這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔憂之外，也使 他發(fā)現(xiàn)寶潔公司不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運 服務，還對整個在物流各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息非常關注，比如貨 物什么時候發(fā)運、用的是哪趟火車、預計何時到貨、貨物情況 如何、有無破損、是否已經(jīng)簽收，等等。一張單子，劉武可以自己去跟蹤，現(xiàn)在一天可 能有上百張的單子，這個問題靠人力已經(jīng)是很難解決了。實際上，那 時侯劉武雖然已經(jīng)很“前衛(wèi)”地花大價錢買了好幾臺計算機，不 過他還真的說不清 IT到底是什么意思。 在業(yè)務的發(fā)展初期，由于業(yè)務量少，復雜程度低，依靠靈 活的人工操作管理與服務顧客的思想，就可取得一定的成效。 被寶潔公司這樣的一家大客戶看上，使當時還處在個體戶 形態(tài)的劉武頗感緊張。然而，正是這種“另類做法”使 得寶供儲運業(yè)務實現(xiàn)連續(xù)翻番，資產(chǎn)幾十倍的增長?！碑斎?，代價也是有的：西爾斯此舉無疑會產(chǎn)生一定的成 本。它有 30個大型配送中心和 90個小一些的批發(fā)商店。因零部件不足，通用汽車 公司約 1萬輛小汽車和卡車的生產(chǎn)被推遲。商場也如出一轍，只要訓練充分，需要 時就能拿得出手。根據(jù)該計劃，西 爾斯公司的供應鏈系統(tǒng)優(yōu)先安排運送海運集裝箱從船上和卡車 上卸下的商品。小組由一兩 名員工組成，在危機期間，他們主要負責通信。 1.“備份”派上用場 你要是問普通美國人對“ ”的回憶，大多數(shù)人會告 訴你，聽到這條消息時他們在哪里，是誰告訴他們的等。目前參與海爾產(chǎn)品設計開發(fā)的供應商比例已高達 %。一是優(yōu)化供應商網(wǎng)絡。海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與 終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海 爾產(chǎn)品的市場份額。一是建立網(wǎng)上訂單 管理平臺。整個倉庫實現(xiàn) 了對物料的統(tǒng)一編碼，使用了條形碼技術、自動掃描技術和標 準化的包裝，沒有一道環(huán)節(jié)會使流動的過程梗塞。但如果沒有 現(xiàn)代物流保障流通的速度，有了訂單也會失去。這樣的運行速 度為海爾贏得了源源不斷的訂單。要實現(xiàn)這個訂單，就意味著靠訂單去采購，為訂單去制造，為訂單去銷售?，F(xiàn)代物流管理 第一講 物 流 概 述 一、物流的概念 1. 商流與物流 2. 物流的起源：軍事物流 二、物流是經(jīng)濟領域的“黑暗大陸” 案例討論： “海爾：現(xiàn)代物流創(chuàng)造的奇跡” 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在一次研討會上談起海爾為什么要搞物流時說：“物流對海爾的發(fā)展非常重要，為此我們大約用了兩年半的時間進行物流的整合和改造。如果要實現(xiàn)完全以訂單去銷售采購制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。目前，海爾集團平均每天接 到銷售訂單 200多個，每個月平均接到 6000多個銷售訂單，定 制產(chǎn)品 7000多個規(guī)格品種，需要采購的物料品種達 15萬種。 ，基本實現(xiàn)了資本效率最 大化的零庫存 海爾改變了傳統(tǒng)倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的 “河”。 海爾的流程再造使原來表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、僵硬的業(yè) 務過程變成了動態(tài)的、活躍的和柔性的業(yè)務流程。全部采購訂單均由網(wǎng)上發(fā)出，供貨商在網(wǎng)上查詢庫 存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨。在國內(nèi)市場份額中，海爾彩電占 %， 冰箱占 %，空調(diào)占 %，冷柜占 %。將供 應商由原有的 2336家優(yōu)化到 978家，減少了 1358家。 供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創(chuàng)造顧客價值使訂單 增值，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關系。然而， 如果你問西爾斯百貨公司負責物流的副總裁威廉 應急小組 9月 11 日啟動后就開始接聽公司送貨車司機打來的電話。裝載著廣告促銷商品的集裝箱也優(yōu)先安排運送， 以保證各個商店能獲得最需要的商品。” 在公司供應鏈管理中 ,有一個重要的概念 —準時制物流 （ Justintime Logistics）。 Solectron電子制造公 司則不得不租用飛機將電子元件從愛爾蘭運到美國加利福尼亞 州。作 為物流副總裁，帕戈尼斯要為西爾斯公司 20xx多家商店提供 10萬 余種商品。對此帕戈尼斯頭腦非常清醒。 寶供儲運的總經(jīng)理和創(chuàng)始人 ——劉武在 1992年承包了廣州 的一個鐵路貨物轉(zhuǎn)運站。他說：“在整個發(fā)運過程中，我們好像 是在照料小孩一樣，對‘寶潔’的貨物真是呵護備至。 按劉武的話說，“傳統(tǒng)的運作方法必須改變，我必須要知道客 戶需要一些什么，然后想辦法去滿足他。 “當時我只知道自己缺的是什么。實際 上，“寶潔”對這個問題的反應最是敏感。那么，如果寶供儲運 可以突破“信息瓶頸”，能夠?qū)崟r監(jiān)控各個儲運環(huán)節(jié)，不也就可 以“捎帶手”地把這些信息告訴寶潔公司嗎？這種服務應該是會 很受客戶歡迎的。 IT實施的關鍵在企業(yè)的一把 手，這時候， IT規(guī)劃和企業(yè)的目標實現(xiàn)了統(tǒng)一，建立先進的企 業(yè)信息系統(tǒng)也自然被提上了議事日程。因為原本在 寶供信息系統(tǒng)建立以后，客戶是通過寶供在互聯(lián)網(wǎng)上的一個網(wǎng) 站為入口來了解自己的貨物信息的。自動報表系統(tǒng)完成后，受到了業(yè)務、質(zhì)管、 市場等部門的一致好評 ,而且從 1999年 2月以后 ,這套系統(tǒng)已經(jīng)作 為一個新的“賣點” ,成了寶供儲運市場推廣的重點方向。比如以前從廣州運到北京要 15天，現(xiàn) 在只需要 10天 。” 隨著業(yè)務量的不斷擴大，有一件事一直讓寶供儲運非常頭 疼。 有人說，中國的民營企業(yè)往往容易從無到有，卻很難真正 做到從小到大的持續(xù)發(fā)展。蓋茨成為全 球首富。 1小時 沃爾瑪在全球的 4000多家門店通過它的網(wǎng)絡可在 1小時之 內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計算機 網(wǎng)絡通信系統(tǒng)又走在了其