【正文】 ⑸ 零擔貨物運輸組織 ⑹ 特殊貨物運輸組織 案例討論 :“寶供為什么受歡迎 ?” 如果把信息技術(shù)比作一股浪潮 ,那么這股浪潮正在不可阻擋 地沖擊著各行各業(yè)的每一個領(lǐng)域 .就像不同餐廳的同一道菜都會 有不同的味道一樣 ,每個行業(yè)的每一個企業(yè)在 IT應用方面的故 事也各不相同。因而，他仍繼續(xù)評估西爾斯公 司對“ ”的反應及該公司的準備水平。世界一流公司能在不造成過多的安全積 壓的情況下做到這一點。不過，對帕戈尼斯來說，這不是什么大不了的事。在一個普通的營業(yè)日，西爾斯公司流動的商品價 值達數(shù)百萬美元，而帕戈尼斯的主要職責就是管理公司龐大的供 貨系統(tǒng)。 在這場災難中，西爾斯百貨公司雖談不上獨善其身，但對 供應鏈獨特的管理卻使它避免了重大損失。許 多公司開始反思供應鏈安全問題。即利用信息技術(shù)，加強對供應鏈各 環(huán)節(jié)的管理和控制，以減少存貨管理費用。 帕戈尼斯很有把握地表示，他的團隊能隨時應付未來出現(xiàn)的不確 定因素。 9月 12日上午，帕戈尼斯又與公司 12個副總裁召開了一個專 門會議，制訂進一步的應急計劃。一個小組人員專門負責跟蹤集裝箱什么時候卸 貨，另一組則跟蹤在路上的商品的流動情況，還有一組則負責 接收來自商業(yè)區(qū)的訂貨要求。開始，司機 們反映，西爾斯遇到的運輸問題主要集中在美國東北地區(qū)。當帕戈尼斯得知第二架飛機 撞到大樓時，他敏銳地意識到這是一次有預謀的襲擊事件，這 一事件可能會影響到西爾斯公司的供應鏈。格斯 一只手抓住用戶的需求， 一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創(chuàng) 造的核心競爭力。 在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送 體系，在全國建立了 42個配送中心，每天按照訂單向 1550個專 賣店、 9000多個網(wǎng)點配送 100多個品種、 5萬多臺產(chǎn)品，形成了 快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。海爾與已經(jīng)進入和準備進入青 島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的 19家國際供應商建立了供應鏈關(guān)系。二是擴大 國際供應商的比重。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國際化到 國際化的海爾，是建立全球供應鏈網(wǎng)絡，支持這個網(wǎng)絡體系的 是海爾的現(xiàn)代物流體系。在國際市場，海 爾產(chǎn)品占領(lǐng)了美國冷柜市場的 12%、 200升以下冰箱市場的 30%、 小型酒柜市場 50%的市場份額，占領(lǐng)了歐洲空調(diào)市場的 10%， 中東洗衣機市場的 10%。 四是建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網(wǎng)上信息，保證 了商流、物流、資金流的順暢。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。 ，建立了市場快速響 應體系 面對日趨激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場份額，就 必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。未進行流程 再造前的 1999年，海爾實現(xiàn)銷售收入 268億元，庫存資金 15億 元，銷售資金占用率為 %。 這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯(lián)網(wǎng)， 進行同步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車 系統(tǒng)、機器人技術(shù)、巷道堆垛機、通信傳感技術(shù)等，整個倉庫 空無一人。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現(xiàn)零庫存，現(xiàn) 在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是企業(yè)的一個配 送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。沒有訂單的采購，意味著采購回來 就是庫存；沒有訂單的生產(chǎn)，就等于制造庫存；沒有訂單的銷售， 就不外乎是處理庫存。由 于所有的采購基于訂單，采購周期減到 3天；所有的生產(chǎn)基于 訂單，生產(chǎn)過程降到一周之內(nèi)；所有的配送基于訂單，產(chǎn)品一 下線，中心城市在 8小時內(nèi)、輻射區(qū)域在 24小時內(nèi)、全國在 4天 之內(nèi)即能送達。從接到訂單時起，就開始了采購、配送 和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同時開始。如果沒有物流，就不可能有訂單的采購；如果沒有訂單的采購，那就意味著采購回來的就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有訂單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫存，干出來的產(chǎn)品就等于天天增加庫存。如果沒有訂單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。到目前為止，我們認為物流對企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用?！? 張瑞敏認為：“在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流。也就是說，它不可能有物可流。最后，沒有訂單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的出路就是降價、削價處理。由于物 流技術(shù)和計算機管理的支持，海爾物流通過 3個 JIT，即： JIT 采購、 JIT配送、 JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。總起來，海爾完成客戶訂單的全過程僅為 10天 時間，資金回籠一年達 15次（ 1999年我國工業(yè)企業(yè)流動資本周轉(zhuǎn) 速度年均只為 ），呆滯物資降低 %。抓住了訂單，就抓住了滿足即期消費需求、 開發(fā)潛在消費需求、創(chuàng)造嶄新消費需求這個牛鼻子。 建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用 50多萬平方米的倉庫，費 用開支很大。自動堆垛機把原材料和制成品舉上 7層樓高的貨位， 自動穿梭機則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導引無人 駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人 面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運 輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結(jié)束。 20xx年實現(xiàn)銷售收入 406億元， 比上年超了 138億元；庫存資金降為 7億元，銷售資金占用率為 %。因此， 海爾建立了一整套對市場的快速響應系統(tǒng)。 目前網(wǎng)上支付已達到總支付額的 20%，支付準確率和及時率達 100%，并節(jié)約近 1000萬元的差旅費。集成化的信息平臺，形成了企 業(yè)內(nèi)部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全 球供應鏈資源網(wǎng)和計算機網(wǎng)絡的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為 企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統(tǒng)執(zhí)行訂單的 能力。目前海爾的出口量已經(jīng)占到銷售總量 的 30%。 海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網(wǎng) 絡體系，采取了一系列重大舉措。目前國際供應商的比例已達 %，較流 程再造前提高了 20%。四 是請大型國際供應商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端 設(shè)計。與 此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團和黃天百等企業(yè)合作， 在國內(nèi)調(diào)配車輛可達 16000輛。 問題討論： 1. 與傳統(tǒng)企業(yè)相比 ,海爾在物流的理念上有哪些突破 ? 2. 海爾在物流整合上有一些什么措施 ? 3. 海爾成功地利用物流能力的提升 ,增強國內(nèi)外市場的競爭力 ,你認為有哪些關(guān)鍵因素 ? 三、物流的最新理念：供應鏈管理 類 別 傳 統(tǒng) 管 理 供 應 鏈 管 理 貨 管 理 公 司 為 主 供應鏈成員間協(xié)調(diào) 本 公 司 最 小 最終客戶成本 息 公 司 控 制 分 享 險 公 司 為 主 分 擔 劃 公 司 內(nèi) 供應鏈成員間 公司內(nèi)降低成本 基本最終成本合作 案例討論 :“西爾斯 :給供應鏈留個備份” “ ”讓許多美國公司重新審視供應鏈的安全問題，西 爾斯百貨公司的做法無疑值得借鑒。帕戈尼斯， 他卻會詳細告訴你，西爾斯公司成千上萬臺洗衣機、整箱的法 蘭絨睡衣等商品是怎么送到各個商店，送到各家各戶的。他毫不猶豫地啟動 了第一階段的災難計劃方案：成立一個應急小組。 隨著情況的進一步發(fā)展，帕戈尼斯決定啟用災害行動中心。 另一方面，為了確保西爾斯公司從國外訂購的商品能及時 送到各商店，帕戈尼斯等人制訂了應急計劃。根據(jù)各種可能出現(xiàn)的情況，如 汽車炸彈、全國哀悼日等對供應鏈可能造成的影響，制訂相應的 應急方案，以確保萬無一