【正文】 或知識(shí)密集型企業(yè)，例如會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事物所、管理顧問公司、軟件公司等， 其員工都是知識(shí)工作者，每個(gè)崗位都相當(dāng)重要，企業(yè)不但要采取高薪酬戰(zhàn)略，還要采用其他辦法，如合伙制、項(xiàng)目承包制等，激勵(lì)員工，留住員工。企業(yè)有時(shí)可以主動(dòng)出擊，用高薪吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才。 企業(yè)只有清楚哪些企業(yè)在同自己爭(zhēng)奪人才，或者說，清楚哪些企業(yè)正在挖自己的“墻腳”，才能有針對(duì)性地制定薪酬戰(zhàn)略 ，防止人才流失，保有人才。 【案例】 某新辦企業(yè)資金雄厚，要想在一兩年內(nèi)迅速崛起，因此，企業(yè)最需要三種類型的人才。而另一個(gè)新辦的小企業(yè)，由于其所處發(fā)展階段不一樣，就采取了不同的薪酬戰(zhàn)略，采用了低薪高提成戰(zhàn)略，既可以降低企業(yè)成本，也可以吸 引人才。 影響薪酬體系的外部環(huán)境 不同地區(qū)工資水平不同，企業(yè)制定薪酬時(shí)必須考慮這一因素。 【案例】 蘇州的某一美資軟件公司的關(guān)鍵技術(shù)人員都是從美國(guó)派過來的，這些技術(shù)人員的月薪都是 12 萬美金，大大高于蘇州當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)軟件技術(shù)人員的平均薪酬。 不同行業(yè)的薪金水平不同，如 IT 業(yè)和零售業(yè)的薪金水平就差別很大。 企業(yè)必須給替代性很低的人才提供高薪，而對(duì)那些具有潛在替代性的勞動(dòng)力，企業(yè)則可以提供較低的薪金。 【案例】 如果企業(yè)剛好壓了一批貨要賣，就得給銷售人員比較高的薪金，剛好要趕活，就得給生產(chǎn)人員比較好的薪酬待遇。在文化比較落后的地區(qū)，員工整體議價(jià)能力較低，企業(yè)可以給出較低的薪酬待遇。因此，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)高的地方，企業(yè)要給出較高 的薪酬待遇，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)低的地方，企業(yè)可以給出較低的薪酬待遇。對(duì)全球化程度很高的行業(yè)或職業(yè)而言，企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，不但要依據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的平均水平，還要參考國(guó)際大市場(chǎng)的行情。 （一）薪酬管理是有效的管理手段 企業(yè)可以通過薪酬管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人事安排目的，很好地調(diào)整企業(yè)的人力資源。通過周密的調(diào)查研究，企業(yè)制定了這樣的薪酬調(diào)整方案：首先，企業(yè)的一些重要崗位要求學(xué)歷高，崗位薪酬定得較高，大專以上學(xué)歷和高中學(xué)歷之間的薪水差距較大，使學(xué)歷低的老職工退出這些崗位。通過實(shí)施該方案，企業(yè)順利完成了人員調(diào)整。 薪酬管理具有激勵(lì)性，企業(yè)可以通過調(diào)整薪酬調(diào)動(dòng)員工的積極性。因此，除了薪酬管理之外，企業(yè)還應(yīng)該考慮非薪酬要素，讓二者有機(jī)結(jié)合，效果才會(huì)更加明顯。 【案例】 王經(jīng)理在加薪之后對(duì)員工進(jìn)行了滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工在感到滿意的同時(shí)，還有許多意見，主要有以下幾個(gè)問題： 王志說，空調(diào)風(fēng)吹得他的脖子酸痛，跟主任講了好幾次，要求改一下風(fēng)口，或者調(diào)整一下座位，但主任都不當(dāng)一回事； 李光反映，廠里的配件放在地上，拿它們必須彎腰，一個(gè)月以前他建議裝一個(gè)料架，把配件放在料架上，免得不停地彎腰，又費(fèi)力又費(fèi)時(shí)，但是一直沒有下文； 趙紅說，廠里單身員工多，平時(shí)除了工作之外沒有其他聯(lián)系機(jī)會(huì)，她希望廠里辦一些聯(lián)誼舞會(huì)，給大家一個(gè)接觸的機(jī)會(huì)； 楊梅抱怨她 已經(jīng)在同一崗位上工作了 5 年，一點(diǎn)意思都沒有； 羅麗反映上次同學(xué)聚會(huì)，同學(xué)名片都是主管、經(jīng)理，她的薪水雖然并不少，但只是個(gè)組長(zhǎng)，感覺不好意思。 （三）激勵(lì)的理論依據(jù) ERG 理論側(cè)重于從生存、人際關(guān)系、個(gè)人成長(zhǎng)與生產(chǎn)發(fā)展的聯(lián)系方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。 該理論 的內(nèi)容并不統(tǒng)一，普遍的看法是個(gè)人在職場(chǎng)里有三種重要需求。二是成就需求，看重個(gè)人工作的成果歸屬和成果評(píng)價(jià)。 【案例】 三種需求理論的另一個(gè)著名的說法是，最出色的領(lǐng)導(dǎo)是高權(quán)力低親和的人，他首先必須有權(quán)力欲望，沒有權(quán)力欲望的人當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)。 該理論認(rèn)為，企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，要設(shè)置一個(gè)有難度，但大部 分人可以完成的目標(biāo)。這是一種很好的激勵(lì)方法，可以極大地提高員工的工作熱情。管理出色的保險(xiǎn)公司或者是直銷公司，都制定了有難度的可以完成的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)不一定與薪酬掛鉤，但是可以激勵(lì)員工努力工作。做公司倡導(dǎo)的事，可以給予獎(jiǎng)勵(lì)；做公司禁止的事，就應(yīng)當(dāng)給予懲罰。 第十講 激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（上） 常見激勵(lì)性薪酬方案（上） 常見的激勵(lì)性薪酬方案有許多種，下面分別加以分析和介紹。王強(qiáng)到這家 公司之后，工作非常努力。公司里無論新老員工，每個(gè)月都是按銷售額的6%提成，這樣，王強(qiáng)的心里也就平衡了，認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力，總可以得到和他們一樣高的薪酬待遇。公司在眾多的平面媒體上進(jìn)行了廣告宣傳，但留下的兩個(gè)聯(lián)系電話都放在兩位老業(yè)務(wù)員的桌子上，只要電話一響，他們就會(huì)接聽，他們當(dāng)然先接觸客戶。這樣，新 員工就無法享有企業(yè)資源，只能到處跑業(yè)務(wù)，但這樣做業(yè)務(wù)額的提升十分緩慢。雖然公司了解他的困境，但由于兩個(gè)老業(yè)務(wù)員握有公司的大量老客戶，公司也不敢輕易得罪他們，所以對(duì)這一問題一籌莫展。這一問題包含兩個(gè)層面： 首先，公司資源的不平等享用。 其次，在這樣的情況下，對(duì)新老業(yè)務(wù)員實(shí)行一刀切的提成比例，看似平等，但會(huì)因資源分配的不平等而導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果的不平等。 ? 片面的解決方法 面對(duì)這樣的問題，有的企業(yè)單設(shè)接聽電話的業(yè)務(wù)秘書，由業(yè)務(wù)秘書對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行平均分配，但這也不盡合理。其次，即使企業(yè)制定規(guī)則，要求業(yè)務(wù)秘書按規(guī)則分配資源，但客戶還存在大小、優(yōu)劣之分，業(yè)務(wù)員的能力和情況也大不相同，絕對(duì)的平均分配不但使好的業(yè)務(wù)員得不到施展才能的機(jī)會(huì)，也可能使企業(yè)丟掉優(yōu)良的客戶資源。但是，劃片的方法有多種，可以按地域劃分，也可以按工作性質(zhì)劃分，稍不謹(jǐn)慎就會(huì)出現(xiàn)重疊、區(qū)域不明、區(qū)域空白等問題。即把公司通過廣告吸引過來的資源單 列出來，另行處理。具體說來，在確定提成比例時(shí)，企業(yè)可以對(duì)員工自己開拓的客戶給予較高的提成比例，對(duì)那些通過公司廣告吸引來的客戶給予較低的提成比例；對(duì)同一個(gè)業(yè)務(wù)員，企業(yè)可以給其新開拓的第一單業(yè)務(wù)較高的提成比例，而其后難度相對(duì)較小的其他業(yè)務(wù)較低的提成比例；在給業(yè)務(wù)員分配活動(dòng)區(qū)域時(shí)，可以首先把市場(chǎng)分成若干個(gè)區(qū)域，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員先進(jìn)行選擇，而業(yè)務(wù)員的排序應(yīng)根據(jù)銷售業(yè)績(jī)定期調(diào)整。一直以來，企業(yè)的成品率都徘徊在 80%～ 90%的水平，企業(yè)盈利空間不大，為了提升成品率，企業(yè)實(shí)行了一項(xiàng)改革，把整個(gè) PCB 生產(chǎn)流程分成九道工序，上下工序之間轉(zhuǎn)變成供貨商和購(gòu)買者的關(guān)系，每一道工序的結(jié)算中，影響上道工序銷售利潤(rùn)的一個(gè)重要因素就是成品率。 收益分享是薪酬方案的重要內(nèi)容之一，企業(yè)與員工共同分享超額利潤(rùn)是經(jīng)常采用的收益分享手 段之一。 企業(yè)要制定收益分享計(jì)劃，首先要確定計(jì)劃的總目標(biāo)，明確收益分享要達(dá)到的目的。 企業(yè)要計(jì)算好基金的規(guī)模，既不可過分?jǐn)D壓企業(yè)盈利空間，也不可定得太小，使員工喪失積極性。 第十一講 激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（中） 常見激勵(lì)性薪酬方案（中） （三）中高層激勵(lì)性薪酬方案 中高層管理干部是企業(yè)的核心成員，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要，因此企業(yè)要十分重視中高層的激勵(lì)性薪酬方案。企業(yè)的年終分紅比例一般在 5%～ 15%之間，部分分紅力度較大的企業(yè)可以達(dá)到 20%左右。 企業(yè)可以給予中高層管理人員在一定時(shí)間內(nèi)以特定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量股份的權(quán)利，并在將來獲利，這就是利用股票和期權(quán)對(duì)中高層管理人員進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬方案。一般而言，管理層持股應(yīng)用管理層的獎(jiǎng)金購(gòu)買，通過分紅、股票兌現(xiàn)等方式實(shí)現(xiàn)持股人的收益。 企業(yè)制定激勵(lì)性薪酬方案 時(shí)，另一個(gè)經(jīng)常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬時(shí)以年薪作為計(jì)算單位，年薪總額為基本年薪、績(jī)效年薪、風(fēng)險(xiǎn)年薪和福利的總和。 【案例】 某企業(yè)剛剛改制，規(guī)模不大，正在生存線上徘徊。一年過去了，該企業(yè)超額完成了規(guī)定任務(wù)，獲得了巨大利潤(rùn)，順利渡過了生存危險(xiǎn)期，管理人也拿到了很高的薪酬，雙方皆大歡喜。但是，計(jì)件工資也有其不足之處，突出表現(xiàn)在計(jì)件工資的計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)和工資率難以準(zhǔn)確確定，對(duì)之進(jìn)行修訂是一件非常煩瑣的事情。因此，要采用計(jì)件工資的激勵(lì)方式，企業(yè)就一定要事前定好工資率和計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)。采用計(jì)時(shí)工資，企業(yè)一定要制定出量化的標(biāo)準(zhǔn)，否則會(huì)出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象。 第十二講 激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（下） 常見激勵(lì)性薪酬方案（下） （五）員工持股 一般而言，在以下幾種情況下，企業(yè)可以采 用員工持股方式激勵(lì)員工。 雖然員工持股可以給企業(yè)帶來諸多好處，但很多企業(yè)并不愿意采用這一方式激勵(lì)員工。 （六）績(jī)效薪酬 績(jī)效薪酬是企業(yè)依據(jù)員工個(gè)人或組織的績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬。 制定績(jī)效薪酬的依據(jù)有兩個(gè)：一是組織因素，即組織的效益、部門的表現(xiàn)；二 是個(gè)人因素，即個(gè)人的能力、創(chuàng)造的效益。請(qǐng)問您對(duì)這句話是如何理解的？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 41 績(jī)效薪酬在整個(gè)收入里所占比例多少是一個(gè)比較復(fù)雜的問題，受到企業(yè)性質(zhì)、崗位重要程度、個(gè)人業(yè)績(jī)等因素的綜合影響，企業(yè)應(yīng)靈活掌握。 【案例】 李小姐在一家銷售公司工作，公司實(shí)行完全的風(fēng)險(xiǎn)薪酬。雖然在這樣的公司工作風(fēng)險(xiǎn)很大，但李小姐卻對(duì)自己的薪酬十分滿意，因?yàn)樗J(rèn)為這樣的薪酬制度充分體現(xiàn)了公平原則，真正做到了個(gè)人能力決定個(gè)人收入。只有企業(yè)明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為依據(jù)制定績(jī)效考核指標(biāo)，進(jìn)而確定個(gè)人考核指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效薪酬的初衷。 ? 考核結(jié)果與薪酬掛鉤 考核是為了確定績(jī)效薪酬，因此，企業(yè)不能只打雷不下雨，只考核不兌現(xiàn)，而應(yīng)該切實(shí)地將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，讓員工重視考核，努力達(dá)成工作目標(biāo)。 ? 充分交流 要很好地實(shí)施績(jī)效薪酬戰(zhàn)略，就必須保證溝通渠道暢通，企業(yè)內(nèi)部可以充分交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)績(jī)效評(píng)估體系。 ? 積累經(jīng)驗(yàn)后再推廣 在正式實(shí)行績(jī)效薪酬前，建議先試行三個(gè)月，讓員工有一個(gè)適應(yīng)期和過渡期，同時(shí)認(rèn)真積累相關(guān)數(shù)據(jù)，提高績(jī)效薪酬制度的科學(xué)性、合理性和可操作性。 （七）獎(jiǎng)金設(shè)計(jì) 獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)一定要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和價(jià)值導(dǎo)向，在設(shè)計(jì)具體項(xiàng)目時(shí)，可以分為五類： ? 一定時(shí)間內(nèi)根據(jù)考評(píng)結(jié)果發(fā)放考評(píng)獎(jiǎng)金； ? 完成一項(xiàng)任務(wù)后發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金； ? 根據(jù)全年業(yè)績(jī)情況發(fā)放年終獎(jiǎng)金； ? 全勤員工獲得全勤獎(jiǎng)金； ? 針對(duì)特定事情，及時(shí)設(shè)立特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金。但是，補(bǔ)丁不能亂打，獎(jiǎng)金也不能亂發(fā)。通過對(duì)王啟明的獎(jiǎng)勵(lì)，海爾明確地體現(xiàn)了企業(yè)意圖，傳達(dá)給員工一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào) —— 企業(yè)主張技術(shù)革新。這就是設(shè)計(jì)合理有效的獎(jiǎng)金項(xiàng)目起到的積極作 用。 讓薪酬方案更有激勵(lì)性 要讓員工積極努力工作，就要提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使 他們珍惜這份工作，把自己的本領(lǐng)都展示出來，因此員工的工作績(jī)效必須同薪酬掛鉤。