【正文】 還是不去，補貼到8000元錢，終于有人去了。這種情況之下，我們一定會給他一個補貼，這叫激勵性或補償性補貼。但是如果讓他在那工作很長時間，又拿很低的工資，他租一個小房間，一個月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂意了。所以，補貼有幾種不同性質(zhì)的補貼，我們在用的時候要心中有數(shù)。二、不同級別、類型崗位的薪酬構(gòu)成比如普通工人的薪酬構(gòu)成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計件工資、獎金、福利。而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個崗位工資、技能工資，也可以有個計件工資，計件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。對于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對這個訂單，有一個提成，這個提成當(dāng)然既要保證它的時間，同時也保證它的品質(zhì)，要達到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）、績效工資。當(dāng)然還可以有一些特別的獎金，這些獎金可以是單項獎，比如安全獎或品質(zhì)獎，或其他培育員工獎等等，也可以設(shè)個綜合獎。這幾種方式中，績效工資很關(guān)鍵，它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。這個也可以通過設(shè)立績效考核指標(biāo)的方式進行。為什么要設(shè)配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設(shè)獎的方式，來強調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項獎。因為一個銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要重疊，一重疊就會發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重疊，給他界定清楚。銷售總監(jiān)有若干個職責(zé)，既然給了他這個職責(zé)，公司一定是看重的。但是績效工資里可能有一個指標(biāo)，就是他整個團隊的銷售收入。所以他有可能有獎金或提成，還有一個綜合效益獎。那么，銷售總監(jiān)的獎金到底是和整個公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個公司的利潤掛鉤？事實上銷售總監(jiān)跟整個公司的純利潤是可以掛起鉤來的。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費用，而銷售總監(jiān)如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費用的影響很大。反之，如果讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤情況，那么這個銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和公司之間有個融洽，信任的關(guān)系。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權(quán)激勵。公司給了他的股權(quán)之后，銷售總監(jiān)會覺得他是主人了。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。給股權(quán)還有一個好處，就是在現(xiàn)金激勵方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。所以，聰明的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條，中國也會有一定的波動。如果是老板一個人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、項目成果獎等。另外還有一個效益獎或項目效益獎，這兩個獎之間有一點點差別。另外不同的成果效益不一樣。項目成果獎和項目效益獎之間有的時候有關(guān)系，有的時候沒關(guān)系。如果沒達到，就沒有獎。但有的時候，還要設(shè)項目成果獎，特別是在公司項目比較多的時候，有時是為了提高產(chǎn)品的性能。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。這幾種情況之下，都可以通過設(shè)立項目獎的方式進行。其他幾種情況，比如為了培養(yǎng)團隊，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是對整個公司以后會有效益，這幾種情況之下都是可以設(shè)的。技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對研發(fā)人員要給一定的持股，這叫股權(quán)長期激勵。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據(jù)崗位的職責(zé)和公司的要求，設(shè)立績效工資）、項目成果獎以及效益獎和股權(quán)。研發(fā)總監(jiān)的項目成果獎和工程師的項目成果獎，它包含的含義也是不一樣的。另外還可以有一個比較大的股權(quán)。此外，還有一個風(fēng)險獎，如果超出比較多，風(fēng)險獎會比較高。第五講一、決定薪酬的三因素模型不同的崗位，薪酬當(dāng)然不一樣。比如一個公司實行兩級制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個的價值更高，看情況而定。當(dāng)整個銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個難點，跟不上了，這時候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個比較好的生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價值就要高。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對崗位的價值進行評估。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個時候企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價值要低一點。總之，崗位會影響到薪酬水平，不同的崗位，不同的時期，薪酬水平不一。所以，薪酬還要受到一個人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度?，F(xiàn)實中，很少有人崗?fù)耆ヅ涞那闆r，概率很低，多數(shù)情況之下，我們招聘一個人來或內(nèi)部招聘，總覺得有一定的缺陷，但是可以湊合著用。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。有的單位實行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。因此，薪酬水平其實是受到了諸多因素的影響，崗位/個人因素是決定其薪酬高低的一個因素。（二）決定薪酬水平的組織因素企業(yè)效益不好的時候，企業(yè)的薪酬當(dāng)然不會給得很高，反過來說，如果企業(yè)效益很好，就一定會給得高嗎？不一定。比如香港有個老板就對員工特別好，他花了上千萬在公司里修了一個工人文化中心，在一個大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網(wǎng)球室，什么都有，這個企業(yè)給員工的待遇也很好，他賺了錢先回饋給他員工，這是他的價值觀在起作用。即根據(jù)公司的需要及時調(diào)整工資方案。他根據(jù)他的需求把薪酬作為一個管理的手段來用。作為管理手段來說，企業(yè)如何實施它的薪酬管理？①通過高薪酬吸引到人才。可能有其他的導(dǎo)火索，比如與直接上司的關(guān)系搞不好，部門里有人跟領(lǐng)導(dǎo)走得很近，風(fēng)氣不好等等。而企業(yè)在吸引人才的時候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應(yīng)聘的時候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對方口頭說其實他無所謂，工資高點低點無所謂，說無所謂的人，其實他很在意。所以，錢在吸引人才的時候，特別重要。某超大型國企一個特點，就是年紀(jì)大的人很多，學(xué)歷低的人也多，原來它是一大片工業(yè)園，后來工業(yè)化進程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。這時候想把這些年齡在45歲以上，高中學(xué)歷的人分流下去。這樣的事很難辦，但是不解決上邊又要罵。方案里明確制定45歲以上、高中以下學(xué)歷的人如何分流出去，當(dāng)然還有一些職位的限定條件以及薪酬的考慮。在設(shè)立薪酬要素的時候，可以把年齡考慮進去，比如44歲以下的分值和40歲以上的分值拉開差距，再把學(xué)歷檔次拉開，另外還可以考慮工齡、技能、崗位等等。比如國內(nèi)的像平保的總裁馬明哲，初中學(xué)歷，年薪現(xiàn)在是6000萬，那在設(shè)立薪酬要素的時候，就把崗位的權(quán)重加大。職位比較低、學(xué)歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果就是工資拿得很低。而對企業(yè)希望留的人，分值設(shè)高一點，比如大專以上的人學(xué)歷的工資高一點，設(shè)到一千，而高中以下設(shè)立200。最后，通過做思想工作和一些其他的補償，解決了問題。這點很重要，因為國企里那些職位比較低、學(xué)歷又比較低、年齡比較大的老員工，他的本企業(yè)不愿意要他，他到別的地方去，就業(yè)能力不強，別人也不愿意要，加上現(xiàn)在中國勞動力比較充裕，所以他們再就業(yè)就很難。事實上，國企的改制一定會使一部分人受到損害，甚至有一定的犧牲。所以，這三種原因結(jié)合起來，對這些人的處理就不能夠簡單，把他們拋到社會上不管就會導(dǎo)致社會問題。比如這些員工離職，他有家有口的要生活，我們要有社會責(zé)任，企業(yè)要對得起他們，所以也幫他們爭取到一些比較好的利益。給員工一定的贊美、隨時的贊美，給他一些關(guān)愛，給他一些包容，讓他有成就感，讓他有所發(fā)展，尊重他等等。這樣才能夠把整個薪酬管理做好。通過這些管理手段，這個管理一定是有為的。通過結(jié)構(gòu)化的傾斜把關(guān)鍵人才留住。當(dāng)然在嘗試之前，一定要充分的考慮，看他的工資調(diào)了之后，拿得高還是低，滿意不滿意，會不會走人。30年前，使用薪酬這個管理手段特別管用，20年前也很管用，但是到了今天，這個手段對現(xiàn)代人的激勵作用明顯降低了。其實這是正常的人性要求。那個時候人的需求是不一樣的，跟現(xiàn)在差別很大。（三）決定薪酬水平的外部因素通貨膨脹的時候薪酬就高一點，緊縮的時候薪酬也跟著緊縮。在同一個地區(qū)，比如都在北京市，不同的行業(yè)薪酬也不一樣。外企、民企、國企其實差別越來越小，但是也是有差別的。不同的崗位，勞動力市場供求情況也影響到薪酬，水漲船高。供大于求的時候薪酬就降低，供小于求的時候薪酬就提高。 有時，客戶要貨要得很急，生產(chǎn)必須給它趕出活。新的《勞動合同法》的頒布，對企業(yè)現(xiàn)在的工資要求很規(guī)范，提了很多新的要求。 崗位評價及薪酬要素解析（一）一、崗位評價及薪酬要素解析崗位的價值評估或崗位評價，就是指確定每一個崗位的價值，通俗地講就是這個崗位值多少錢。通過價值評價來確定它相對的公平性。所謂公平，是每一個人自己的主觀感覺，而每一個人的主觀感覺是不一樣的。因此，確定每個崗位的價值追求基本公平就可以了。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個時候，如果員工知道了，他會覺得不公平，會覺得這個上司所承擔(dān)的責(zé)任跟自己沒有多大的差距，另外這個上司的能力、敬業(yè)度等和他沒多少差別。所以，其實內(nèi)部公平，既有同級別的之間，也有不同級別之間的問題。（二）薪酬要素所謂薪酬要素，就是對這個崗位的價值而言。這叫薪酬要素的概念，就是對崗位的價值評估或?qū)徫坏膬r值有影響的因素，我們把它叫薪酬要素。：管理崗位不同的崗位，有的責(zé)任大，有的責(zé)任小。不同崗位的工作難度是不一樣的，有的很難，有的很簡單，對入職的要求也不同。事實上，我們在確定工資的時候，既可以是顯性的，給他列一個環(huán)境的補貼，也可以把他的工作環(huán)境、工作條件作為一個薪酬要素。同樣的道理，它既可以作為一個薪酬要素評價，也可以單獨拿出來作為一個補貼。比如管理崗位的薪酬要素有很多，在評價它的價值時就可以把這些因素拿出