【正文】 我們招聘一個人來或內(nèi)部招聘，總覺得有一定的缺陷，但是可以湊合著用。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣的。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。他的個人表現(xiàn)也會影響他的收入。另外，薪酬還受到技能水平的影響。有的單位實行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當然不一樣。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。因此，薪酬水平其實是受到了諸多因素的影響，崗位/個人因素是決定其薪酬高低的一個因素。（二）決定薪酬水平的組織因素另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。企業(yè)效益不好的時候，企業(yè)的薪酬當然不會給得很高，反過來說，如果企業(yè)效益很好，就一定會給得高嗎？不一定。通常的情況下，效益好的企業(yè)工資也未必高，這得看老板的考慮。薪酬高不高，還取決于決策者的價值觀，有的老板想對員工好一點，薪酬就給得高，企業(yè)待遇就比較好。比如香港有個老板就對員工特別好，他花了上千萬在公司里修了一個工人文化中心，在一個大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網(wǎng)球室，什么都有，這個企業(yè)給員工的待遇也很好，他賺了錢先回饋給他員工，這是他的價值觀在起作用。即根據(jù)公司的需要及時調(diào)整工資方案。老板有老板的考慮，老板有老板的價值觀，老板的考慮更多的是他的需求。他根據(jù)他的需求把薪酬作為一個管理的手段來用。作為公司的股東一方，他對員工最有效、最直接的掌控也就是薪酬。作為管理手段來說，企業(yè)如何實施它的薪酬管理？①通過高薪酬吸引到人才。人才流失往往最直接的原因多數(shù)是薪酬?？赡苡衅渌膶Щ鹚?，比如與直接上司的關(guān)系搞不好，部門里有人跟領(lǐng)導走得很近，風氣不好等等。但最主要的原因就是薪酬。而企業(yè)在吸引人才的時候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應聘的時候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對方口頭說其實他無所謂，工資高點低點無所謂，說無所謂的人，其實他很在意。中國人的特點就是這樣的，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對敏感的問題特別在意，越顯得自己無所謂的人對錢越在乎。所以，錢在吸引人才的時候，特別重要。②通過調(diào)整工資來分流人才。某超大型國企一個特點，就是年紀大的人很多，學歷低的人也多，原來它是一大片工業(yè)園，后來工業(yè)化進程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。這個時候，它要做別的高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團，下面有好幾個集團。這時候想把這些年齡在45歲以上，高中學歷的人分流下去。但分流這個事企業(yè)領(lǐng)導不敢做，因為一提起這個事，工人就到市政府門口抗議、示威。這樣的事很難辦，但是不解決上邊又要罵。最后企業(yè)把專家請過來，通過設(shè)計一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。方案里明確制定45歲以上、高中以下學歷的人如何分流出去，當然還有一些職位的限定條件以及薪酬的考慮。一個是設(shè)立工齡工資，一個是設(shè)立學歷工資。在設(shè)立薪酬要素的時候，可以把年齡考慮進去，比如44歲以下的分值和40歲以上的分值拉開差距，再把學歷檔次拉開，另外還可以考慮工齡、技能、崗位等等。有的人年齡比較大了，學歷又比較低，但是他的崗位非常重要。比如國內(nèi)的像平保的總裁馬明哲，初中學歷，年薪現(xiàn)在是6000萬，那在設(shè)立薪酬要素的時候，就把崗位的權(quán)重加大。這樣一來，那些崗位很高的，就不用分流出去。職位比較低、學歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果就是工資拿得很低。按照新的工資方案，他現(xiàn)在就退休或離休、離崗的話，還能給他一個很高的補貼，他還不如選擇離開，到別的地方再找一份工作。而對企業(yè)希望留的人，分值設(shè)高一點，比如大專以上的人學歷的工資高一點，設(shè)到一千，而高中以下設(shè)立200。通過這樣一些方式最后實現(xiàn)了分流。最后，通過做思想工作和一些其他的補償，解決了問題。而企業(yè)把這些人分流出去之后，要給他們一個比較好的待遇。這點很重要，因為國企里那些職位比較低、學歷又比較低、年齡比較大的老員工，他的本企業(yè)不愿意要他，他到別的地方去，就業(yè)能力不強，別人也不愿意要，加上現(xiàn)在中國勞動力比較充裕，所以他們再就業(yè)就很難。造成這個問題的原因第一個是他們自己造成的，第二個是社會，第三是企業(yè)。事實上，國企的改制一定會使一部分人受到損害，甚至有一定的犧牲。其實這一部分人跟著共產(chǎn)黨，跟著國企多年，但是到了改革的時候，他們做出了一定的犧牲，這是社會發(fā)展造成的，企業(yè)也是有一定的責任，他們本人也有一定責任，并不是所有學歷低的人都不行。所以，這三種原因結(jié)合起來，對這些人的處理就不能夠簡單，把他們拋到社會上不管就會導致社會問題?？傊?，我們在設(shè)立薪酬方案的時候，第一可以通過薪酬方案來達到我們的一些目的，比如分流的目的；第二在做分流方案的時候，一定要考慮到具體的企業(yè)的狀況。比如這些員工離職，他有家有口的要生活，我們要有社會責任，企業(yè)要對得起他們，所以也幫他們爭取到一些比較好的利益。③通過設(shè)立獎金、績效薪酬、提升、補貼等激勵人才在把做薪酬作為管理手段的時候，我們要注意到金錢不是萬能的，薪酬這種激勵方式和管理手段要結(jié)合其他一些激勵方式，給他一些榮譽和沒給榮譽是不一樣的。給員工一定的贊美、隨時的贊美，給他一些關(guān)愛，給他一些包容，讓他有成就感，讓他有所發(fā)展，尊重他等等。也就是說我們既要有薪酬方面的激勵手段，同時要結(jié)合其他一些非薪酬、非經(jīng)濟的手段。這樣才能夠把整個薪酬管理做好。④通過設(shè)立分紅、股權(quán)把員工和股東拴在一起，給他戴個金手銬。通過這些管理手段，這個管理一定是有為的。通過年終工資可以提高員工的忠誠度，通過設(shè)立技能工資、技術(shù)工資，鼓勵員工提高他的技能和技術(shù)。通過結(jié)構(gòu)化的傾斜把關(guān)鍵人才留住。管理是一種手段，所以一定要有為，如果無為，那是不行的，要大膽去做，去嘗試。當然在嘗試之前，一定要充分的考慮，看他的工資調(diào)了之后，拿得高還是低，滿意不滿意，會不會走人。如果企業(yè)希望對方走人，就調(diào)低一點，如果希望留住的人，一定要給他高一點工資。30年前，使用薪酬這個管理手段特別管用，20年前也很管用，但是到了今天，這個手段對現(xiàn)代人的激勵作用明顯降低了。現(xiàn)在很多人工資拿得高，他還要求開心，有所發(fā)展，還要一個好的氛圍，要包容他等等。其實這是正常的人性要求。二三十年前，在改革開放初期的時候，只要錢給得高，就有些人拼命干，干活累死的都有，出國的人為了省錢，天天吃方便面，沒有營養(yǎng)，最后得了肝硬化，被抬回國，下飛機兩個月之內(nèi)就死掉的有。那個時候人的需求是不一樣的，跟現(xiàn)在差別很大。到現(xiàn)在，我們更加要注意金錢很重要，沒有錢萬萬不能，但是金錢一定要結(jié)合薪酬方式一起激勵。⑤用年終獎鼓勵員工忠誠度⑥設(shè)立技能工資提升員工技能（三）決定薪酬水平的外部因素外部環(huán)境對薪酬水平也有一定的影響，不同的地區(qū)薪酬都不一樣，比如北京的工資和香港的工資就差距很遠，北京的工資和河北邯鄲的某縣的工資也不一樣，和內(nèi)蒙古的也不一樣。生活成本的提高或降低的速度對薪酬也有影響，當生活成本變化很大的時候，薪酬也要跟著變化。通貨膨脹的時候薪酬就高一點，緊縮的時候薪酬也跟著緊縮。在同一個地區(qū)，比如都在北京市，不同的行業(yè)薪酬也不一樣。做軟件的，做地產(chǎn)的，做酒店的，做酒樓的，做旅游的，做建筑的，不同的行業(yè)工資也不一樣。外企、民企、國企其實差別越來越小，但是也是有差別的。不同的崗位，勞動力市場供求情況也影響到薪酬，水漲船高。因為薪酬是一種市場交換行為。供大于求的時候薪酬就降低，供小于求的時候薪酬就提高。 有時，客戶要貨要得很急，生產(chǎn)必須給它趕出活。這個時候，如果是一個很大的持續(xù)半年一年的時間，這時候，企業(yè)對人才的需求很急迫，薪酬就給得高一點，否則人才流失企業(yè)受不了，活趕不出來，訂單就泡湯。另外，法律環(huán)境對薪酬也有影響。新的《勞動合同法》的頒布，對企業(yè)現(xiàn)在的工資要求很規(guī)范，提了很多新的要求。第六講 崗位評價及薪酬要素解析（一）一、崗位評價及薪酬要素解析（一）崗位評價崗位的價值評估或崗位評價，就是指確定每一個崗位的價值，通俗地講就是這個崗位值多少錢。薪酬的本質(zhì)就是崗位的價值的價格。評價每一個崗位的價值，是為了解決內(nèi)部的公平性問題，到底給銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財務經(jīng)理多少工資，到底崗位工資高一點哪個低一點，總監(jiān)和員工又分別是多少？要有一個崗位的價值評價的問題。通過價值評價來確定它相對的公平性。絕對的公平是很難做到的，因為每一個人的判斷標準不一樣，而主觀的所謂公平，它主要是一種主觀上感覺。所謂公平，是每一個人自己的主觀感覺，而每一個人的主觀感覺是不一樣的。所以所謂的公平性，要想追求絕對的公平是不可能的。因此，確定每個崗位的價值追求基本公平就可以了。這個公平性，不僅僅是在同級別之間有公平性的問題，經(jīng)理之間有公平性問題，總監(jiān)之間也有，而且不同的層級之間也有所謂的公平性問題。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個時候，如果員工知道了，他會覺得不公平，會覺得這個上司所承擔的責任跟自己沒有多大的差距，另外這個上司的能力、敬業(yè)度等和他沒多少差別。而通過評價，他立刻就看到了自己和上司之間的差距。所以，其實內(nèi)部公平，既有同級別的之間，也有不同級別之間的問題。（二）薪酬要素當我們評價一個崗位的價值的時候，我們到底根據(jù)什么來評判？這是個重要概念，叫薪酬要素。所謂薪酬要素，就是對這個崗位的價值而言。也就是說憑什么說研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理就比財務經(jīng)理要高，或者研發(fā)經(jīng)理就比生產(chǎn)經(jīng)理高？有哪些因素影響。這叫薪酬要素的概念，就是對崗位的價值評估或?qū)徫坏膬r值有影響的因素，我們把它叫薪酬要素。：管理崗位不同的崗位，有的責任大，有的責任小。如果企業(yè)要融資上市，要加強財務管理，財務總監(jiān)的責任就很大，他的貢獻就可能較多。不同崗位的工作難度是不一樣的，有的很難，有的很簡單，對入職的要求也不同。不同的崗位工作環(huán)境也不一樣，如果一個很惡劣的工作環(huán)境，我們可以給員工一個單獨的補貼，也可以把工作環(huán)境作為一個薪酬要素給他評價進去。事實上，我們在確定工資的時候，既可以是顯性的，給他列一個環(huán)境的補貼，也可以把他的工作環(huán)境、工作條件作為一個薪酬要素。比如去西藏，如果是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險情況。同樣的道理，它既可以作為一個薪酬要素評價，也可以單獨拿出來作為一個補貼。這些因素對崗位的評價有很大的影響。比如管理崗位的薪酬要素有很多，在評價它的價值時就可以把這些