【正文】 個地區(qū)公司都是不公平的，也有可能會引起地區(qū)公司經(jīng)理層消極的反應(yīng)。3. 方案三：混合核算法（1）核算辦法? 成熟和拓展階段公司? 進入階段公司（2）說明核算辦法中，對于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)” ，由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計劃時，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn)狀討＝ 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金總額＝ － 某地區(qū)公司年度目標凈利潤某地區(qū)公司年度實際凈利潤某地區(qū)公司年度超額凈利潤＝ －股份公司年度超額凈利潤 股份公司年度實際凈利潤 股份公司年度目標凈利潤＝ 某地區(qū)公司年度獎金總額 股份公司年度超額凈利潤 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)9 / 31論決定。（4）缺點綜合兩種辦法，核算過程較為復(fù)雜。4. 我們的建議我們建議在現(xiàn)階段選用“方案三” ，其依據(jù)如下：（1）的文化特點文化一個明顯特征是強調(diào)“團隊精神” ， “方案三”符合這一文化特征。從管理平臺角度考慮，地產(chǎn)尚處于重組后初期階段，一個統(tǒng)一的管理平臺還處于不斷調(diào)整和不斷完善階段，某些制度的缺陷或調(diào)整（例如年度經(jīng)營預(yù)算制度）可能會凸現(xiàn)各地區(qū)公司之間的不平衡，從而成為潛在的消極因素。這樣一個遠大而宏偉的目標不是任何一個地區(qū)公司可以實現(xiàn)的，也不是在短期內(nèi)可以實現(xiàn)的，需要有計劃、有方向地集結(jié)和充分發(fā)揮地產(chǎn)所有資源（財務(wù)資源、人力資源、品牌資源等） ，經(jīng)過較長時間持續(xù)的努力才能實現(xiàn)。（二）支付時間和方式在獎金核算清楚之后， “何時獲得獎金”和“以何種方式獲得獎金”便成為被激勵者最關(guān)心的問題。10 / 31圖 2：年度獎金的支付時間和支付方式1. 方案一：完全即時現(xiàn)金支付方案一是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當年就全部以現(xiàn)金的方式進行支付。2. 方案二：“即時＋延期”現(xiàn)金支付方案二是指部分獎金在業(yè)績實現(xiàn)當年以現(xiàn)金支付，剩下的部分在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。3. 方案三：完全延期現(xiàn)金支付方案三是指所有的獎金全部在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。缺點是全部以現(xiàn)金支付還是不能實現(xiàn)長期激勵效果，另一缺點是不能體現(xiàn)激勵的及時性，從而可能會削弱激勵的效果。該方案的優(yōu)點在于可以某種程度上實現(xiàn)長期激勵，缺點是總部承擔了較高的潛在風(fēng)險，此外股權(quán)支付會方案一即時支付 延期支付股權(quán)現(xiàn)金方案四方案三方案二方案九方案一方案八方案七方案二方案五 方案六方案三方案四11 / 31降低大股東的股權(quán)集中度。該方案的優(yōu)點在于可以在較大程度實現(xiàn)長期激勵，缺點是總部承擔了一定的潛在風(fēng)險，此外股權(quán)支付會降低大股東的股權(quán)集中度。該方案的優(yōu)點在于可以在最大程度實現(xiàn)長期激勵，而且總部承擔的潛在風(fēng)險可以降到最低；該方案的缺點在于被激勵對象會因為承諾兌現(xiàn)過于渺茫而失去激勵的效果。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵 ”之間取得了平衡，其缺點是“地區(qū)公司承擔風(fēng)險”和“總部承擔風(fēng)險”失去平衡，公司承擔了較大的風(fēng)險。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵 ”之間取得了平衡，其缺點是“地區(qū)公司承擔風(fēng)險”和“總部承擔風(fēng)險”失去平衡，個人承擔了較大的風(fēng)險而削弱了激勵效果。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵 ”之間取得了平衡，在“地區(qū)公司承擔風(fēng)險”和“總部承擔風(fēng)險”也取得平衡，其缺點在于過于中庸，而且操作起來較為復(fù)雜。（1）支付方案在我們的推薦方案中，首先不采用包含股權(quán)激勵方式的方案，其次根據(jù)公司所處在的不同發(fā)展階段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。（一）確定獎金分配系數(shù)的原則對于來講，既要考慮到總部和地區(qū)公司之間的平衡，又要考慮到地區(qū)公司之間的平衡，還要考慮到項目之間的平衡。根據(jù)我國地產(chǎn)行業(yè)的特點，參與獎金分配的要素包括：（1）資本資本是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的首要要素，任何商業(yè)活動都不能脫離資本之外而運行。土地對于地產(chǎn)行業(yè)有特殊的地位，任何項目和產(chǎn)品都是依附于特定的土地之上。對于地產(chǎn)公司來講，土地可以歸集到資本要素中。擁有一個知名品牌，是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一個非常重要的因素。品牌化經(jīng)營將會提高房地產(chǎn)企業(yè)地域擴張的效率，降低開拓新興市場的營銷成本。經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)從“供不應(yīng)求 ”進入“供大于求”時代，追求產(chǎn)品高質(zhì)量和個性化的需求特征趨勢越來越明顯，技術(shù)（包括設(shè)計技術(shù)、材料技術(shù)、工程技術(shù)等）要素在地產(chǎn)行業(yè)的作用也越來越重要。成功的房地產(chǎn)企業(yè)實際上可以歸結(jié)為其利用科學(xué)的管理手段整合各種資源（資本、土地、品牌、技術(shù)）的結(jié)果。（1）股東在現(xiàn)代股份制企業(yè)制度下，股東和經(jīng)營者分離，股東是公司的資本中心。（3）地區(qū)公司經(jīng)營者根據(jù)地產(chǎn)的規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經(jīng)營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，是總部和項目的紐帶，扮演著“神經(jīng)元”的角色。2. 確定項目獎金分配系數(shù)薪酬委員會在確定和修改獎金分配系數(shù)時，按照以下步驟進行：（1）第一步：確定要素分配權(quán)重薪酬考核委員會根據(jù)每個項目中的資本、品牌、技術(shù)、管理四個要素的重要程度進行權(quán)重分配。表 1－3：要素權(quán)重分配表分配要素 資本（A）品牌(C) 技術(shù)(D) 管理(E)合計權(quán)重 A B C D A+B+C+D =100％要素分配權(quán)重一般取決于行業(yè)特征，在某一時期內(nèi)是穩(wěn)定的。如表 1－5 所示表 1－5：要素貢獻率分配表要素貢獻率 資本（A） 品牌(B) 技術(shù)(C) 管理(D)股東（GD） Aa Ba Ca Da總部 (ZB) Ab Bb Cb Db地區(qū)公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc合計 Aa+Ab+Ac=100％Ba+Bb+Bc=100％Ca+Cb+Cc=100％Da+Db+Dc=100％（3）第三步：計算各要素的分配系數(shù)根據(jù)上面的賦值，計算得出個要素的分配系數(shù)：表 1－6：要素分配系數(shù)表要素分配系數(shù) 資本（A） 品牌(B) 技術(shù)(C) 管理(D)股東（GD） GDA=AaA GDB=BaB GDC=CaC GDD=DaD總部 (ZB) ZBA=AbA ZBB=BbB ZBC=CbC ZBD=DbD地區(qū)公司 (DQ) DQA=AcA DQB=BcB DQC=CcC DQD=DcD（4）第四步：要素分配系數(shù)歸集把同屬于某利益主體的分配系數(shù)進行歸集，得到各利益主體的分配系數(shù)，如表 1－7 所示。對于地區(qū)公司來講，為實現(xiàn)年度獎金的主體地位，把分配系數(shù)的 70％歸為年度獎金分配系數(shù)，30％歸為項目獎金系數(shù)，如表 1－8 所示。（1）確定各項目目標凈利潤假設(shè)某地區(qū)公司某年有三個項目，由薪酬考核委員會確定對各個項目的目標凈利潤，如表 1－9 所示。表 1－12：目標凈利潤預(yù)測表項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5 項目 6 項目 7 項目 8 項目 9目標凈利潤 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9目標凈利潤（合計） OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9（2）根據(jù)上述方法確定所有項目的總部分配系數(shù)表 1－13：分配系數(shù)表項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5 項目 6 項目 7 項目 8 項目 9總部分配系數(shù) ZBfp1 ZBfp2 ZBfp 3ZBfp 4ZBfp 5ZBfp 6ZBfp 7ZBfp 8ZBfp 9（3）確定總部年度獎金分配系數(shù)表 1－14：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 總部年度獎金分配系數(shù)ZBNDfp=（ZBfp1OP1＋ZBfp2OP2＋ZBfp3OP3+ ZBfp4OP4＋ZBfp5OP5＋ZBfp6OP6＋ZBfp7OP7＋ZBfp8OP8＋ZBfp9OP9）/ OP5. 確定進入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)（1）確定總部高管人員崗位系數(shù)表 1－15：目標凈利潤預(yù)測表項目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項目 9崗位系數(shù) GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數(shù)合計 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9（2）確定非成熟地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)表 1－17：崗位系數(shù)表項目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項目 9崗位系數(shù) GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 918 / 313 4 5 6 7 8崗位系數(shù)合計 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9表 1－18：年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 XXXX 公司年度獎金分配系數(shù) DQNDfp= ZBNDfpDQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs）19 / 31第二節(jié)總部薪酬激勵機制一、 薪酬現(xiàn)狀分析（一）薪資水平不具有競爭力目前的薪資水平與外部市場水平相比較存在“有等級的差異” ，所謂“有等級的差異”是指普通員工及中低層管理者的薪資水平較有競爭力，基本同外部價格持平；中高層管理者的整體薪資水平不具有市場競爭力，總體水平較低。目前的薪資水平區(qū)別，基本上沒有明確的標準級層差額。（三）薪資與績效相關(guān)度低目前的績效考核結(jié)果并沒有直接應(yīng)用于薪資水平調(diào)整，一方面考核沒有達到激勵作用，另一方面薪資沒有體現(xiàn)企業(yè)貢獻度，缺乏風(fēng)險因素。容易導(dǎo)致的問題：非行政體系員工職業(yè)發(fā)展途徑受限制，進一步影響工作熱情及質(zhì)量。20 / 31（一）改善薪酬管理體系的原則1. 區(qū)別對待的原則注意對骨干員工與一般員工的區(qū)別對待，既要考慮到骨干員工的公司的重要程度，同時保護一般員工的積極性。3. 樹立風(fēng)險意識的原則適當?shù)娘L(fēng)險意識有益于提高員工的工作重視度，強化激勵效果。4. 分析與實際相結(jié)合的原則注重科學(xué)的方法、深入的分析與實際情況相結(jié)合，確保方案短期可用、長期提升。對于中高層管理者薪酬水平應(yīng)和市場價格相一致，達到滿意或基本滿意的水平。通過制度打破部分的“平均主義” ，使薪資標準的差額同職位貢獻的差別、員工付出的區(qū)別得到體現(xiàn)。明確風(fēng)險收入的范疇，對員工的工作產(chǎn)生預(yù)計性的引導(dǎo)作用，為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的附加價值。21 / 31三、 薪酬構(gòu)成（一）固定工資固定工資主要是指員工工資中無風(fēng)險的部分，由兩部分組成：基本工資、年功工資。基本工資是整體工資體系中無風(fēng)險的部分，也是員工基本勞動付出的回報。根據(jù)的員工來源的特殊性，員工進入系統(tǒng)日開始起計。（二）可變工資可變工資是員工所承擔的有一定風(fēng)險的收入，主要包括：績效工資、年度獎金。根據(jù)考核結(jié)果針對不同員工按季度、半年度、年度發(fā)放的工資。年度獎金不同于其他工資部分，主要由公司重要管理人員參與分配。地產(chǎn)薪酬管理的外部公平原則是保證企業(yè)的薪酬標準對外部人才產(chǎn)生應(yīng)有的吸引力。3. 收入風(fēng)險系數(shù)與崗位責任匹配的原則收入風(fēng)險系數(shù)=績效工資/基準工資基準工資的比例構(gòu)成（風(fēng)險系數(shù)）同員工級別相關(guān)，依照行政級別越高承擔風(fēng)險及責任程度相應(yīng)越高的原則，結(jié)合調(diào)查問卷中所顯示員工風(fēng)險承受水平（20%50%）分成 4 類。1. 確定崗位價值（1）崗位價值評估的方法：計點職務(wù)分析法計點職務(wù)評價目的：通過對職務(wù)的量化分析，確定公司員工對公司的相對貢獻，為人力資源管理提供量化依據(jù)。（2）計點職務(wù)評價方法的主要內(nèi)容知識技能：知識技能是指使工作績效達到可接受水平所必需的專門業(yè)務(wù)知識及相應(yīng)的實際運作技能總和，這些知識和技能可以是技術(shù)性的、專業(yè)性的或行政管理性的。溝通交往能力：該職務(wù)所需要的激勵溝通，協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面人際交往技巧及溝通能力。解決問題的能力：任何職務(wù)在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。包括以下兩個衡量因素：思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔任職務(wù)人員的思維所設(shè)的限制思維難度：職務(wù)需要擔任者進行創(chuàng)造性思維的程度大小，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)矩做的第一級，到完全無先例可供借鑒的第五級。包括以下三個衡量因素：職務(wù)責任：可能造成的經(jīng)濟后果，分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的。第二級：咨詢性作用，提出意見或建議，補充、解釋與說明或有一定貢獻。第四級：主要作用，本職務(wù)承擔主要責任，獨立承擔或雖有其它職務(wù)參與，但其它職務(wù)是次要的。（3）計點職務(wù)評價方法適用范圍計點職務(wù)評價法要求：只根據(jù)被評職務(wù)本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其職務(wù)描述為基礎(chǔ)，不考慮擔任該職務(wù)特定人物的特點與情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件；僅考慮該職務(wù)相對于本公司的貢獻，不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務(wù)的情況。24 / 312. 確定部門重要程度、建立職位序列通過內(nèi)部訪談及問卷調(diào)查確定部門重要度系數(shù)。表 2－3：業(yè)務(wù)部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度排序 1 2 3 4 5 6 7部門 投資 設(shè)計 經(jīng)營 地盤 合約 工程 客戶服務(wù)積分 284 231 182 159 154 146 104表 2－4 管理部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度排序 1 2 3 4部門 人力資源 財務(wù)資金 行政公關(guān) 信息積分 161 138 87 643. 根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表（見文件《職位序列表》 ） ，同時可以確定各職位的薪酬等級如表 2－5