【正文】 狀況。③通過設(shè)立獎金、績效薪酬、提升、補貼等激勵人才在把做薪酬作為管理手段的時候，我們要注意到金錢不是萬能的，薪酬這種激勵方式和管理手段要結(jié)合其他一些激勵方式，給他一些榮譽和沒給榮譽是不一樣的。也就是說我們既要有薪酬方面的激勵手段，同時要結(jié)合其他一些非薪酬、非經(jīng)濟的手段。④通過設(shè)立分紅、股權(quán)把員工和股東拴在一起，給他戴個金手銬。通過年終工資可以提高員工的忠誠度，通過設(shè)立技能工資、技術(shù)工資，鼓勵員工提高他的技能和技術(shù)。管理是一種手段，所以一定要有為，如果無為，那是不行的，要大膽去做，去嘗試。如果企業(yè)希望對方走人，就調(diào)低一點，如果希望留住的人，一定要給他高一點工資?，F(xiàn)在很多人工資拿得高，他還要求開心，有所發(fā)展，還要一個好的氛圍，要包容他等等。二三十年前，在改革開放初期的時候，只要錢給得高，就有些人拼命干，干活累死的都有，出國的人為了省錢，天天吃方便面，沒有營養(yǎng)，最后得了肝硬化，被抬回國，下飛機兩個月之內(nèi)就死掉的有。到現(xiàn)在，我們更加要注意金錢很重要，沒有錢萬萬不能，但是金錢一定要結(jié)合薪酬方式一起激勵。⑤用年終獎鼓勵員工忠誠度⑥設(shè)立技能工資提升員工技能外部環(huán)境對薪酬水平也有一定的影響，不同的地區(qū)薪酬都不一樣，比如北京的工資和香港的工資就差距很遠，北京的工資和河北邯鄲的某縣的工資也不一樣，和內(nèi)蒙古的也不一樣。生活成本的提高或降低的速度對薪酬也有影響，當生活成本變化很大的時候，薪酬也要跟著變化。做軟件的，做地產(chǎn)的，做酒店的，做酒樓的，做旅游的，做建筑的，不同的行業(yè)工資也不一樣。因為薪酬是一種市場交換行為。這個時候，如果是一個很大的持續(xù)半年一年的時間，這時候，企業(yè)對人才的需求很急迫，薪酬就給得高一點，否則人才流失企業(yè)受不了，活趕不出來，訂單就泡湯。另外，法律環(huán)境對薪酬也有影響。第六講（一）崗位評價薪酬的本質(zhì)就是崗位的價值的價格。評價每一個崗位的價值，是為了解決內(nèi)部的公平性問題，到底給銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財務經(jīng)理多少工資，到底崗位工資高一點哪個低一點，總監(jiān)和員工又分別是多少？要有一個崗位的價值評價的問題。絕對的公平是很難做到的，因為每一個人的判斷標準不一樣，而主觀的所謂公平，它主要是一種主觀上感覺。所以所謂的公平性，要想追求絕對的公平是不可能的。這個公平性，不僅僅是在同級別之間有公平性的問題，經(jīng)理之間有公平性問題，總監(jiān)之間也有，而且不同的層級之間也有所謂的公平性問題。而通過評價，他立刻就看到了自己和上司之間的差距。當我們評價一個崗位的價值的時候，我們到底根據(jù)什么來評判？這是個重要概念，叫薪酬要素。也就是說憑什么說研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理就比財務經(jīng)理要高，或者研發(fā)經(jīng)理就比生產(chǎn)經(jīng)理高？有哪些因素影響。如果企業(yè)要融資上市，要加強財務管理，財務總監(jiān)的責任就很大，他的貢獻就可能較多。不同的崗位工作環(huán)境也不一樣，如果一個很惡劣的工作環(huán)境，我們可以給員工一個單獨的補貼，也可以把工作環(huán)境作為一個薪酬要素給他評價進去。比如去西藏，如果是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險情況。這些因素對崗位的評價有很大的影響。它包括崗位需要的知識水平、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對企業(yè)影響、監(jiān)督責任、溝通要求、工作條件優(yōu)劣程度/危險性等很多要素。那么，管理崗位哪一個更值錢？總經(jīng)理是管理崗位，銷售經(jīng)理也管理崗位，生產(chǎn)部經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、行政主任也是。所以薪酬一定要基于崗位分析。不僅薪酬基于績效考核，不少企業(yè)發(fā)獎金、加薪時，也基于績效考核。事實上，這三個應該是結(jié)合在一起來做、融為一體的，這個叫人力資源管理的3P核心，即崗位分析、績效評估（績效考評）、薪酬方案。如果要想成為讓企業(yè)的薪酬管理有一個質(zhì)的飛躍，有一個科學的體系，一定要把這三個結(jié)合起來做。事實上歸類分級還不單純是一個崗位評價的方法，它是一個完整的體系。崗位評價三大經(jīng)典方法二、排序法②選擇薪酬要素做完工作分析之后，我們心里面也有了一些薪酬要素，比如這個崗位的責任承擔得最大，崗位的貢獻大或小不一樣，崗位要求的難度不一樣，一定是有些要素的。總經(jīng)理工作責任最大，工作強度很高，影響很大，貢獻很高等等。③對職位進行排序（評價）比如公司里有15個人，15個人中總能找到出來一個最值錢的崗位和最不值錢的崗位。一直排完這15個人。那么，我們怎么知道總經(jīng)理或股東該給多少錢，中間的部門經(jīng)理該給多少錢？這時候就要做一個市場薪酬調(diào)查，類似的崗位里面，工資水平是多少，再找?guī)讉€典型的崗位做薪酬調(diào)查。最后可以取平均值，也可以取一個高點值，作為該崗位的薪酬。具體的薪酬最后老板由老板拍板決定。前面提到管理崗位的薪酬要素包括知識、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力等等，在這些諸多要素里面，我們通過對這些要素進行評價，看各個管理崗位的價值到底值多少錢，并且這個是定量的。首先，我們可以賦予管理崗位不同的要素一個權(quán)重，比如知識對于管理崗位來說是重要的，我們給它15%的權(quán)重；經(jīng)驗也比較重要，給10%的權(quán)重；創(chuàng)新能力是15%的權(quán)利，因為創(chuàng)新在中國目前的環(huán)境之下，還沒有一個統(tǒng)一的模式，創(chuàng)新尤其顯得格外重要，所以創(chuàng)新的權(quán)重也比較高；其他的體力、注意力、集中的程度等等，占的比重小。每個企業(yè)的權(quán)重是不一樣的，各個企業(yè)可以根據(jù)自己的情況形成權(quán)重。除了權(quán)重之外，還要賦予它一個分值。同樣的管理崗位，總經(jīng)理、行政經(jīng)理對知識、經(jīng)驗的要求也不一樣，所以每一個薪酬要素要分級，我們分成五級，有的企業(yè)分成七級，也可以的。對于經(jīng)驗這塊，也賦予了不同的分值，一級是10分，二級是20分。總之，我們對每一個薪酬要素事先分成五個級別，每一個賦予一個分值。另外，對于每一項薪酬要素，我們事先要給它一個定義，比如知識要素，我們事先就可以給它一個定義。二級是需要具有中?；虼髮５膶W歷，或者是受到了相當?shù)呐嘤?。四級：有的需要碩士，有的需要博士，這個是對知識的評價。對于研發(fā)或技術(shù)副總這樣的管理崗位，在知識這一項，分成四級，60分。第二級別是：具有較深入的專業(yè)經(jīng)驗，或者稍廣泛的職務經(jīng)驗，具有一到兩年的同崗位或者相近崗位工作經(jīng)驗。第四是：具有跨領(lǐng)域的工作經(jīng)驗，具有五到八年的崗位或者相近崗位的工作經(jīng)驗。可見在創(chuàng)新能力這塊，對他的要求還比較高，需要對現(xiàn)有的方法做重大改進，需要進行企業(yè)級的廣泛的調(diào)查和分析，包括企業(yè)外、內(nèi)部的較難攻克的，他的創(chuàng)新能力要達到很高程度才能夠勝任技術(shù)副總這個職位。，打分總之，事先做好定義，然后對比定義，每一個評價委員會的成員都給他打分，最后形成一個最終的分數(shù)，比如425分。因為薪酬評價太敏感了，可能評價人有自己的個人考慮在里面，所以為了避免這些情況出現(xiàn)，或者減少這個影響，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的分數(shù)做平均處理，通常情況下做加權(quán)平均。這里面，往往有一些關(guān)鍵的崗位，比如董事長是個特殊崗位，可以把董事長的權(quán)重變成3，1分頂3分，而把別人的權(quán)重等比例的減少，或者有的企業(yè)給董事長加權(quán)，把專家加權(quán)，這樣形成最終結(jié)果。第七講一般來講，評價委員會的成員有兩類人：第一類人是各個崗位的評價他都參與的，比如人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理或薪酬專員，他都得參與。這些人往往構(gòu)成一個核心委員會，有的把它叫常務委員會或工作小組、績效小組、薪酬小組。評價人員的選擇很重要。評價完了之后，對于評價的結(jié)果往往還應該有個匯總和統(tǒng)計。對其他也是一樣，都先單獨打分再匯總，每一個不同的崗位都有一個分數(shù)。得出來的分數(shù)，還只是一個薪點值，不是錢。我們實施這個新的方案之后，往往公司發(fā)的總的薪酬額度要增加。因此，把總的每一個崗位的薪點值加起來作為分母，等于每一個薪點值值多少錢，這個數(shù)叫薪點價值，再乘以每一個崗位的薪點值，就等于該崗位拿多少錢。由董事長為首的一批人進行調(diào)整，一個是董事長本人，另外一個是專家，可能是人力資源總監(jiān)，也可能是外來的專家。所以，整個薪酬管理的過程董事長都應該參與，所有者也應該參與。四、職位的歸類分級法（一）案例解析在薪酬中，我們怎樣歸類，怎樣分級？有些企業(yè)把整個公司的所有崗位分成若干類，有管理類、技術(shù)類或研發(fā)類、銷售類、工程類、行政類、操作類等。有的把行政和操作歸到一起，叫操作類，有的還加一個技能類，都是可以的。這就使得那些特別喜歡技術(shù)的人，能夠留在企業(yè)。管理系列可以分為很多類，如下表（41）：職位等級管理序列6059總部副總經(jīng)理（A）5857總部副總經(jīng)理（B級）56副總經(jīng)理（A級）55副總經(jīng)理（B級）54總監(jiān)（A級）53總監(jiān)（B級）總經(jīng)助理（A級）52總經(jīng)理助理（B級）51部門經(jīng)理（A級）50人力、財務部主管（A級）49部門經(jīng)理（B級）48部門經(jīng)理（C級）47部門副經(jīng)理（A級）人力、財務部主管（A級）4645部門副經(jīng)理（B級）人力、財務部主管（B級）44部門副經(jīng)理（C級）43人力、財務部主管（C級）高級文秘42人力、財務部主管（D級）質(zhì)監(jiān)部管理員（A級）4140質(zhì)監(jiān)部管理員（B級）中級文秘文員（A級）3938文秘文員（A級）37質(zhì)監(jiān)部管理員（C級）36質(zhì)監(jiān)部管理員（D級）文員（C級）35文員（D級）簡單的可以如下表（42）：52總部副總經(jīng)理（A級）5150總部副總經(jīng)理（B級）49總部副總經(jīng)理（C級）4847四總部部門經(jīng)理（A級）商務部主管（A級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（A級）4645四總部部門經(jīng)理（B級）商務部主管（B級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（B級）四總部計調(diào)主管（A級）44票務主管（A級）43四總部部門經(jīng)理（C級）商務部主管（C級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（C級）四總部計調(diào)主管（B級）42四總部部門經(jīng)理（D級）商務部主管（D級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（D級）票務主管（B級）4140四總部計調(diào)主管（C級）票務主管（C級）39四總部計調(diào)主管（D級）票務主管（D級）在這個表里，第一列上寫的是管理系列或管理族、管理直系。也就是說，在公司里面，其實所有的管理類的崗位統(tǒng)統(tǒng)都可以歸到管理系列。也就是把一些能夠進入到專業(yè)技術(shù)系列的崗位歸在一起，如IT主管、企劃部主管或一些工程師，甚至人力資源師、專業(yè)人員、律師等等這些專業(yè)技術(shù)系列的人，只要符合本公司的技術(shù)要求，都可以把他放到專業(yè)技術(shù)系列里，如下表（43）。如下表（44）：44銷售主管（A級）高級技工（國外）4342銷售主管（B級）高級技工（國內(nèi)）4140銷售主管（C級）俱樂部管理員（A級）39銷售主管（D級）銷售員（A級）客服管理部文員（A級）計調(diào)員（A級）中級技工（國外）38俱樂部管理員（B級）服務員（A級）37銷售員（B級）客服管理部文員（B級）計調(diào)員（B級）中級技工（國內(nèi)）36俱樂部管理員（C級）服務員（B級）門店營業(yè)員（A級）35俱樂部管理員（D級）銷售員（C級）客服管理部文員（C級）計調(diào)員（C級）34銷售員（D級）客服管理部文員（D級）計調(diào)員（D級）服務員（C級）技工（國外）門店營業(yè)員（B級）33服務員（D級）32技工（國內(nèi)）門店營業(yè)員（C級）31門店營業(yè)員（D級）其實，所有的崗位都能夠在這個表里找到自己的位置。比如管理系列里，總經(jīng)理A級是59，總經(jīng)理B級對應的是57。這個高低表示這個崗位的工資的職等的不同，分成若干等，每一個等里再分成若干級，職等與崗位掛鉤。副總經(jīng)理分兩