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正文內(nèi)容

企業(yè)激勵性薪酬方案設(shè)計(jì)指南(編輯修改稿)

2025-05-27 18:57 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 以,如果我們要想實(shí)施技術(shù)工資,事先要做好思想準(zhǔn)備,要考慮好。(三)激勵薪酬激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要,如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話,會導(dǎo)致那些能干、貢獻(xiàn)大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰,所以一定要有激勵性。激勵性薪酬實(shí)有很多項(xiàng)目可做,提成、績效、獎金、分紅,這些方式都可以達(dá)到目的。這里所說的分紅不是股東的分紅,而是股東拿出來一部分錢分給員工。那么,分紅是骨干分紅,還是全員分紅?一般來講,只能是骨干,不可能是全員分紅的,如果是全員的話,就變成了撒胡椒面了。那么,是不是所有的企業(yè)都必須實(shí)施骨干分紅,而不是全員分紅,有沒有可以實(shí)施全員分紅的情況?答案是肯定的,在一些高技術(shù)類公司就適合于全員分紅,因?yàn)榧夹g(shù)能給企業(yè)帶來效益,而且這類企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高,比如軟件公司、律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所、管理顧問公司等等技術(shù)人員比重就高。既然技術(shù)人員都得到了分紅,銷售人員、會計(jì)、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低,所以企業(yè)與其給90%的技術(shù)人員都分了紅,還不如全部分紅,因?yàn)槿绻环值脑?,會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。所以,這種高技術(shù)公司通常全員分紅,也就是以知識工作者為主的企業(yè),建議全員分紅。分紅起到什么作用?分紅事實(shí)上體現(xiàn)了一個重要的原則,叫激勵團(tuán)隊(duì)。通過利益一致化,起到非常重要的激勵效果,就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。如果利益一致化,意味著股東的利益有了,我們的利益也有了。如果股東的利益沒有,大家也沒有。利益一致化,就是利益是相互的。那么,分紅的比例應(yīng)該多少比較合適?這個沒準(zhǔn)。如果一個企業(yè)的利潤是1000萬元的話,到底拿出來多少來分紅,是拿出來100萬,還是拿出來150萬、200萬、300萬?其實(shí),在分紅的比例上,每個人的想法是不一樣的,這得根據(jù)企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。分紅的比例一般在5%~30%之間這么一個波動范圍。這個比例由股東決議來定。不同的年份也可以不一樣,這個也根據(jù)當(dāng)時的情況定。如果現(xiàn)在需要大家積極性,激勵的力度大一點(diǎn),可能比例高一點(diǎn)。分紅是股東的紅,他想怎么分是他的事。所以,一般來說高技術(shù)類的企業(yè)是全員分紅,其他企業(yè)還是骨干分紅為好,這可以起到比較集中的激勵的效果。中國有一句話:“鐵打的營盤流水的兵。”營盤要扎穩(wěn),營盤是骨干。但是對于高技術(shù)公司都是肉,技術(shù)人員都是肉,整個都得要激勵。第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析(二)一、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析1. 福利性補(bǔ)貼在企業(yè)里,有一些叫福利性補(bǔ)貼。比如說企業(yè)里,員工上下班有車接送,還有的企業(yè)有電話補(bǔ)貼,老總副總以上的給350元錢,中層、總監(jiān)一級給200元錢,基層管理干部給100元錢補(bǔ)貼。有的有餐費(fèi),有午餐補(bǔ)貼,這些都叫福利性的補(bǔ)貼。有的企業(yè)午餐補(bǔ)貼是全員都一樣,一個人15元,有的企業(yè)按職務(wù)不同有點(diǎn)差距。另外一類補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼,比如比較典型的是手機(jī)通訊補(bǔ)貼,有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來做服務(wù),公司可能會給他很高的補(bǔ)貼,比如每月500元。而有些不需要用電話的,比如某副總、技術(shù)副總,基本上專門內(nèi)部研究為主的,可能只給補(bǔ)貼150元錢。這樣的補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性的補(bǔ)貼。還有一類補(bǔ)貼叫激勵性補(bǔ)貼,比如北京公司要開發(fā)大西北市場,要派一個人到西藏去工作,一干就是二三年,大部分人會選擇不去?,F(xiàn)在公司說,一個月補(bǔ)貼3000元錢,就有人去了,但是有些人還是不去,補(bǔ)貼到8000元錢,終于有人去了。據(jù)不同的層級,會不一樣,有家的沒家的,也不一樣。這種情況之下,我們一定會給他一個補(bǔ)貼,這叫激勵性或補(bǔ)償性補(bǔ)貼。另外,比如北京公司在香港成立辦事處,要派一個人到香港工作,香港生活成本高,如果拿一樣的工資,年輕人可能愿意去,因?yàn)樗w會一下香港和北京有什么不同。但是如果讓他在那工作很長時間,又拿很低的工資,他租一個小房間,一個月就要6000元,工資才8000元,他肯定不樂意了。這種情況下,也要一個補(bǔ)貼,這也叫補(bǔ)償性補(bǔ)貼。所以,補(bǔ)貼有幾種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼,我們在用的時候要心中有數(shù)。二、不同級別、類型崗位的薪酬構(gòu)成不同類型的崗位,它的工資構(gòu)成是不一樣的:比如普通工人的薪酬構(gòu)成,有基本工資或崗位工資,另外,還有計(jì)件工資、獎金、福利。也就是:基本工資+獎金+福利=薪酬。而技術(shù)工人,普工和技工,他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的,可能要有一個崗位工資、技能工資,也可以有個計(jì)件工資,計(jì)件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層級定額,可以有差別,另外還有獎金。對于生產(chǎn)性的管理人員,他的工資可以有崗位工資、提成(比如針對這個訂單,有一個提成,這個提成當(dāng)然既要保證它的時間,同時也保證它的品質(zhì),要達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn))、績效工資。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn),還從事一些其他的職責(zé),他們表現(xiàn)如何,可以通過績效考評來加以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然還可以有一些特別的獎金,這些獎金可以是單項(xiàng)獎,比如安全獎或品質(zhì)獎,或其他培育員工獎等等,也可以設(shè)個綜合獎。對于生產(chǎn)管理人員來說,企業(yè)就是他們的營盤,營盤要抓住,可以考慮給他們年工工資,因?yàn)榻o他持股,又覺得高了一點(diǎn),但是如果要想讓他留下來,如果不通過一些手段也不行,所以給他年工工資。這幾種方式中,績效工資很關(guān)鍵,它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。在眾多的職責(zé)里,我們重視的東西,要把它做成指標(biāo),不重視的東西不要設(shè)。對于一般的銷售人員,可能他的薪資構(gòu)成由基本工資,或叫基礎(chǔ)工資,或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。另外,對于銷售人員可以有一個績效工資。銷售人員不僅僅要抓銷售,可能還要抓客戶、維護(hù)客戶,還有一定的市場開拓。這個也可以通過設(shè)立績效考核指標(biāo)的方式進(jìn)行。另外可以設(shè)一些獎金,可以給他一些單項(xiàng)獎,比如客戶開拓獎或客戶維護(hù)獎,或員工之間的配合獎。為什么要設(shè)配合獎,因?yàn)殇N售人員每個人面臨著很大壓力,可能銷售人員之間會有一些不配合,我們通過設(shè)獎的方式,來強(qiáng)調(diào)他配合,所以可以設(shè)一些單項(xiàng)獎。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤,比如整個公司的銷售額實(shí)現(xiàn)了5000萬元的時候,獎金的比例會大一點(diǎn),或者單獨(dú)再拿一塊也是可以的。對于銷售經(jīng)理人員,或銷售主管,他的工資首先要有一個崗位工資。因?yàn)橐粋€銷售管理人員往往帶幾個人,銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人,崗位是不一樣的。而且他們也應(yīng)該有提成,銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手,所以一定要給他分一些比較重要的客戶群,讓他來開拓,讓他抓,他抓得好壞要有體現(xiàn),所以要有提成。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要重疊,一重疊就會發(fā)生搶客現(xiàn)象,所以不要重疊,給他界定清楚。另外,他們也可以有績效工資,因?yàn)殇N售管理人員承擔(dān)的工作不僅僅是銷售,也不僅僅是帶團(tuán)隊(duì),還有其他的一些事。銷售總監(jiān)有若干個職責(zé),既然給了他這個職責(zé),公司一定是看重的。既然看重,就要讓他做好,怎么讓他才能做好,要通過績效考核進(jìn)行,所以他可能有績效工資。但是績效工資里可能有一個指標(biāo),就是他整個團(tuán)隊(duì)的銷售收入。當(dāng)然也可以把整個團(tuán)隊(duì)的銷售指標(biāo)單獨(dú)拿出來。所以他有可能有獎金或提成,還有一個綜合效益獎。銷售總監(jiān)對公司的影響很大,他比一般的銷售影響大得多了,這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入,或整個公司的利潤掛起鉤來。那么,銷售總監(jiān)的獎金到底是和整個公司的銷售收入掛鉤,還是跟整個公司的利潤掛鉤?事實(shí)上銷售總監(jiān)跟整個公司的純利潤是可以掛起鉤來的。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任,這個時候,跟純利潤掛鉤有困難,公司沒有辦法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤是真的。反過來,如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好,跟老板之間關(guān)系很融洽,他相信公司的利潤是真的,這時候是可以跟純利潤掛鉤的,帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入,也包含了各項(xiàng)費(fèi)用,而銷售總監(jiān)如果控制的是500人,或200人或100人,他控制的一大群人的行為方式對公司的費(fèi)用的影響很大。所以,跟公司的利潤掛起鉤來,意味著他一定會關(guān)心公司的費(fèi)用的控制情況。反之,如果讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入,不關(guān)心利潤情況,那么這個銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力,他做大量的廣告、大量的拓展。廣告做得少了,他不干,這樣會造成公司成本提高。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤,是比較好的。如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠,就沒法掛鉤。作為老板,應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和公司之間有個融洽,信任的關(guān)系。如果銷售總監(jiān)這個層級的人跟公司的信任度不夠,這個公司就很糟糕。另外,銷售總監(jiān)是重要的核心崗位,公司如果要長期把他留住,不要讓他跑到對手那里去,公司最好要實(shí)施股權(quán)激勵。股權(quán)是一個非常好的東西,是一個金手銬。公司給了他的股權(quán)之后,銷售總監(jiān)會覺得他是主人了。不管給多給少,給了和沒給,是個質(zhì)的差別。要想讓員工愛公司如家,他就得成為主人,如果他不是主人的話,他怎么能愛公司如家,是非常難的。所以給了他股權(quán)就不一樣。給股權(quán)還有一個好處,就是在現(xiàn)金激勵方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。另外,公司掙錢的時候,給了他股權(quán)他要分,如果公司虧本,給了他股權(quán),他應(yīng)該跟公司一塊扛。所以,聰明的老板會實(shí)施這么一個方式,其實(shí)它是一把雙刃劍。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來非常好,今年是多事之秋。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條,中國也會有一定的波動。這個時候如果實(shí)施了股權(quán)激勵,比如拿30%給員工扛和自己全扛,你會發(fā)現(xiàn)實(shí)施了員工持股的,這些人是跑不了的。如果是老板一個人的股權(quán),其他人都下車了,就老板一個人開著破車。研發(fā)人員的工資方式,可能有這么幾種:基本工資或崗位工資、福利、學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、項(xiàng)目成果獎等。這個項(xiàng)目成果獎很重要,項(xiàng)目做得好,獎金就多一點(diǎn)。另外還有一個效益獎或項(xiàng)目效益獎,這兩個獎之間有一點(diǎn)點(diǎn)差別。成果做出來了之后,不意味著成果能夠變成公司的效益。另外不同的成果效益不一樣。那么,怎么體現(xiàn)成果?比如工程師張三做了個成果,使公司賺了很多錢,他所研究出來的成果要跟他掛起鉤來,這個獎叫項(xiàng)目效益獎。項(xiàng)目成果獎和項(xiàng)目效益獎之間有的時候有關(guān)系,有的時候沒關(guān)系。項(xiàng)目成果獎是項(xiàng)目做好了,達(dá)到公司的設(shè)計(jì)要求了,這就是項(xiàng)目成果獎。如果沒達(dá)到,就沒有獎。那么,什么情況之下設(shè)項(xiàng)目效益獎,什么情況下設(shè)項(xiàng)目成果獎?項(xiàng)目成果獎設(shè)還是不設(shè)?什么條件下設(shè)項(xiàng)目成果獎?有的企業(yè)只設(shè)項(xiàng)目效益獎,項(xiàng)目做出來變成產(chǎn)品,掙錢掙多了,給他做一個獎金激勵,這是可以的。但有的時候,還要設(shè)項(xiàng)目成果獎,特別是在公司項(xiàng)目比較多的時候,有時是為了提高產(chǎn)品的性能。產(chǎn)品的性能提高了之后,產(chǎn)品的效益就好了。所以,成果做出來之后,就會給他獎勵。但是,有些項(xiàng)目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的,但是這樣的項(xiàng)目對于整個公司的研發(fā)力量團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng),或技術(shù)儲備有很大的幫助,或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益,或者是這個小的成果會構(gòu)成一個大的項(xiàng)目的一部分。這幾種情況之下,都可以通過設(shè)立項(xiàng)目獎的方式進(jìn)行。直接見到效益的,就可以設(shè)效益獎。其他幾種情況,比如為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì),為了儲備,為了以后出效益,這些都沒有直接成果,但是對整個公司以后會有效益,這幾種情況之下都是可以設(shè)的。只要對公司是有利的,就可以設(shè)一個項(xiàng)目成果獎。技術(shù)人員、研發(fā)人員,往往靠技術(shù)吃飯,對研發(fā)人員要給一定的持股,這叫股權(quán)長期激勵。對于研發(fā)管理人員,比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資(或者叫等級工資)、績效工資(根據(jù)崗位的職責(zé)和公司的要求,設(shè)立績效工資)、項(xiàng)目成果獎以及效益獎和股權(quán)。這里面最主要的是它設(shè)立的崗位工資,其次是股權(quán)激勵。研發(fā)總監(jiān)的項(xiàng)目成果獎和工程師的項(xiàng)目成果獎,它包含的含義也是不一樣的。對于高層來說,他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要,績效工資很重要,甚至有一個超額績效獎。另外還可以有一個比較大的股權(quán)。當(dāng)然有些企業(yè)實(shí)施了年薪制,年薪制就是針對績效考核的結(jié)果而定的,平常發(fā)一部分,年終發(fā)一部分。此外,還有一個風(fēng)險獎,如果超出比較多,風(fēng)險獎會比較高。第五講 決定薪酬水平的三因素模型一、決定薪酬的三因素模型決定薪酬水平的高低有三個因素。(一)決定薪酬水平的崗位/個人因素不同的崗位,薪酬當(dāng)然不一樣。比如銷售經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的薪酬都不一樣。比如一個公司實(shí)行兩級制,總經(jīng)理、經(jīng)理,哪一個的價值更高,看情況而定。如果是初創(chuàng)階段,企業(yè)應(yīng)該把重點(diǎn)放到銷售上,銷售經(jīng)理的價值高,薪酬也高。當(dāng)整個銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了,生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個難點(diǎn),跟不上了,這時候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去,就要有一個比較好的生產(chǎn)經(jīng)理,而這一個階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè),它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價值就要高。當(dāng)企業(yè)要上市、要融資時,需要加強(qiáng)財務(wù)管理,加強(qiáng)財務(wù)核算,加強(qiáng)財務(wù)控制,這個階段的財務(wù)經(jīng)理的價值就高。因此,不同階段、不同企業(yè)的各個經(jīng)理的價值是不一樣的,甚至同一個經(jīng)理在每個階段的價值也不一樣。同樣,別的崗位也是一樣,因此要對崗位的價值進(jìn)行評估。比如在初期階段,為什么銷售經(jīng)理的價值高?因?yàn)檫@個時候銷售經(jīng)理的責(zé)任比較大,貢獻(xiàn)也較大,同時企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求高。而如果公司的名氣已經(jīng)很大,公司的品牌已經(jīng)打出去了,這個時候企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求就較低,所以他的崗位價值要低一點(diǎn)。事實(shí)上,崗位的價值判斷要根據(jù)責(zé)任、工作難度、入職的要求等等來評判,這叫薪酬要素??傊瑣徫粫绊懙叫匠晁?,不同的崗位,不同的時期,薪酬水平不一。另外,同一個崗位,不同的人來任職,都叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理,不同的人來擔(dān)當(dāng),有的人技術(shù)水平很高,有的人技術(shù)水平一般,這時候他的工資也會不同。所以,薪酬還要受到一個人和崗位匹配度的影響,也叫人崗匹配度?,F(xiàn)實(shí)中,很少有人崗?fù)耆ヅ涞那闆r,概率很低,多數(shù)情況之下,我們招聘一個人來或內(nèi)部招聘,總覺得有一定的缺陷,但是可以湊合著用。人崗匹配不一樣時,工資也會不一樣的。所以,即使是同一個崗位的,同一個人來任職,他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的,這個時候,他的績效工資會不一樣,所以他的總收入就受到影響。他的個人表現(xiàn)也會影響他的收入。另外,薪酬還受到技能水平的影響。有的單位實(shí)行技能工資,技術(shù)的高低,企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。因此,薪酬水平其實(shí)是受到了諸多因素的影響,崗位/個人因素是決定其薪酬高低的一個因素。(二)決定薪酬水平的組織因素另外,公司的效益影響工資水平,效益好,才
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