【文章內(nèi)容簡介】 以，如果我們要想實(shí)施技術(shù)工資，事先要做好思想準(zhǔn)備，要考慮好。（三）激勵薪酬激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導(dǎo)致那些能干、貢獻(xiàn)大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。激勵性薪酬實(shí)有很多項(xiàng)目可做，提成、績效、獎金、分紅，這些方式都可以達(dá)到目的。這里所說的分紅不是股東的分紅，而是股東拿出來一部分錢分給員工。那么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？一般來講，只能是骨干，不可能是全員分紅的，如果是全員的話，就變成了撒胡椒面了。那么，是不是所有的企業(yè)都必須實(shí)施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實(shí)施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術(shù)類公司就適合于全員分紅，因?yàn)榧夹g(shù)能給企業(yè)帶來效益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所、管理顧問公司等等技術(shù)人員比重就高。既然技術(shù)人員都得到了分紅，銷售人員、會計(jì)、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低，所以企業(yè)與其給90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全部分紅，因?yàn)槿绻环值脑?，會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。所以，這種高技術(shù)公司通常全員分紅，也就是以知識工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅。分紅起到什么作用？分紅事實(shí)上體現(xiàn)了一個重要的原則，叫激勵團(tuán)隊(duì)。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。如果股東的利益沒有，大家也沒有。利益一致化，就是利益是相互的。那么，分紅的比例應(yīng)該多少比較合適？這個沒準(zhǔn)。如果一個企業(yè)的利潤是1000萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來100萬，還是拿出來150萬、200萬、300萬？其實(shí)，在分紅的比例上，每個人的想法是不一樣的，這得根據(jù)企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。分紅的比例一般在5%～30%之間這么一個波動范圍。這個比例由股東決議來定。不同的年份也可以不一樣，這個也根據(jù)當(dāng)時的情況定。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵的力度大一點(diǎn)，可能比例高一點(diǎn)。分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。所以，一般來說高技術(shù)類的企業(yè)是全員分紅，其他企業(yè)還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵的效果。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵。”營盤要扎穩(wěn)，營盤是骨干。但是對于高技術(shù)公司都是肉，技術(shù)人員都是肉，整個都得要激勵。第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二）一、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析1. 福利性補(bǔ)貼在企業(yè)里，有一些叫福利性補(bǔ)貼。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補(bǔ)貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補(bǔ)貼。有的有餐費(fèi)，有午餐補(bǔ)貼，這些都叫福利性的補(bǔ)貼。有的企業(yè)午餐補(bǔ)貼是全員都一樣，一個人15元，有的企業(yè)按職務(wù)不同有點(diǎn)差距。另外一類補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼，比如比較典型的是手機(jī)通訊補(bǔ)貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來做服務(wù)，公司可能會給他很高的補(bǔ)貼，比如每月500元。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門內(nèi)部研究為主的，可能只給補(bǔ)貼150元錢。這樣的補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性的補(bǔ)貼。還有一類補(bǔ)貼叫激勵性補(bǔ)貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去?，F(xiàn)在公司說，一個月補(bǔ)貼3000元錢，就有人去了，但是有些人還是不去，補(bǔ)貼到8000元錢，終于有人去了。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。這種情況之下，我們一定會給他一個補(bǔ)貼，這叫激勵性或補(bǔ)償性補(bǔ)貼。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因?yàn)樗w會一下香港和北京有什么不同。但是如果讓他在那工作很長時間，又拿很低的工資，他租一個小房間，一個月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂意了。這種情況下，也要一個補(bǔ)貼，這也叫補(bǔ)償性補(bǔ)貼。所以，補(bǔ)貼有幾種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼，我們在用的時候要心中有數(shù)。二、不同級別、類型崗位的薪酬構(gòu)成不同類型的崗位，它的工資構(gòu)成是不一樣的：比如普通工人的薪酬構(gòu)成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計(jì)件工資、獎金、福利。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個崗位工資、技能工資，也可以有個計(jì)件工資，計(jì)件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。對于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對這個訂單，有一個提成，這個提成當(dāng)然既要保證它的時間，同時也保證它的品質(zhì)，要達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）、績效工資。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn)，還從事一些其他的職責(zé)，他們表現(xiàn)如何，可以通過績效考評來加以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然還可以有一些特別的獎金，這些獎金可以是單項(xiàng)獎，比如安全獎或品質(zhì)獎，或其他培育員工獎等等，也可以設(shè)個綜合獎。對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因?yàn)榻o他持股，又覺得高了一點(diǎn)，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。這幾種方式中，績效工資很關(guān)鍵，它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。在眾多的職責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標(biāo)，不重視的東西不要設(shè)。對于一般的銷售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護(hù)客戶，還有一定的市場開拓。這個也可以通過設(shè)立績效考核指標(biāo)的方式進(jìn)行。另外可以設(shè)一些獎金，可以給他一些單項(xiàng)獎，比如客戶開拓獎或客戶維護(hù)獎，或員工之間的配合獎。為什么要設(shè)配合獎，因?yàn)殇N售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設(shè)獎的方式，來強(qiáng)調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項(xiàng)獎。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實(shí)現(xiàn)了5000萬元的時候，獎金的比例會大一點(diǎn)，或者單獨(dú)再拿一塊也是可以的。對于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個崗位工資。因?yàn)橐粋€銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要重疊，一重疊就會發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重疊，給他界定清楚。另外，他們也可以有績效工資，因?yàn)殇N售管理人員承擔(dān)的工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團(tuán)隊(duì)，還有其他的一些事。銷售總監(jiān)有若干個職責(zé)，既然給了他這個職責(zé)，公司一定是看重的。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進(jìn)行，所以他可能有績效工資。但是績效工資里可能有一個指標(biāo)，就是他整個團(tuán)隊(duì)的銷售收入。當(dāng)然也可以把整個團(tuán)隊(duì)的銷售指標(biāo)單獨(dú)拿出來。所以他有可能有獎金或提成，還有一個綜合效益獎。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。那么，銷售總監(jiān)的獎金到底是和整個公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個公司的利潤掛鉤？事實(shí)上銷售總監(jiān)跟整個公司的純利潤是可以掛起鉤來的。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，這個時候，跟純利潤掛鉤有困難，公司沒有辦法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤是真的。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項(xiàng)費(fèi)用，而銷售總監(jiān)如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費(fèi)用的影響很大。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關(guān)心公司的費(fèi)用的控制情況。反之，如果讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤情況，那么這個銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。廣告做得少了，他不干，這樣會造成公司成本提高。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和公司之間有個融洽，信任的關(guān)系。如果銷售總監(jiān)這個層級的人跟公司的信任度不夠，這個公司就很糟糕。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實(shí)施股權(quán)激勵。股權(quán)是一個非常好的東西，是一個金手銬。公司給了他的股權(quán)之后，銷售總監(jiān)會覺得他是主人了。不管給多給少，給了和沒給，是個質(zhì)的差別。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。所以給了他股權(quán)就不一樣。給股權(quán)還有一個好處，就是在現(xiàn)金激勵方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。另外，公司掙錢的時候，給了他股權(quán)他要分，如果公司虧本，給了他股權(quán)，他應(yīng)該跟公司一塊扛。所以，聰明的老板會實(shí)施這么一個方式，其實(shí)它是一把雙刃劍。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來非常好，今年是多事之秋。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條，中國也會有一定的波動。這個時候如果實(shí)施了股權(quán)激勵，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會發(fā)現(xiàn)實(shí)施了員工持股的，這些人是跑不了的。如果是老板一個人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、項(xiàng)目成果獎等。這個項(xiàng)目成果獎很重要，項(xiàng)目做得好，獎金就多一點(diǎn)。另外還有一個效益獎或項(xiàng)目效益獎，這兩個獎之間有一點(diǎn)點(diǎn)差別。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。另外不同的成果效益不一樣。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個成果，使公司賺了很多錢，他所研究出來的成果要跟他掛起鉤來，這個獎叫項(xiàng)目效益獎。項(xiàng)目成果獎和項(xiàng)目效益獎之間有的時候有關(guān)系，有的時候沒關(guān)系。項(xiàng)目成果獎是項(xiàng)目做好了，達(dá)到公司的設(shè)計(jì)要求了，這就是項(xiàng)目成果獎。如果沒達(dá)到，就沒有獎。那么，什么情況之下設(shè)項(xiàng)目效益獎，什么情況下設(shè)項(xiàng)目成果獎？項(xiàng)目成果獎設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項(xiàng)目成果獎？有的企業(yè)只設(shè)項(xiàng)目效益獎，項(xiàng)目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個獎金激勵，這是可以的。但有的時候，還要設(shè)項(xiàng)目成果獎，特別是在公司項(xiàng)目比較多的時候，有時是為了提高產(chǎn)品的性能。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。但是，有些項(xiàng)目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項(xiàng)目對于整個公司的研發(fā)力量團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，或技術(shù)儲備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或者是這個小的成果會構(gòu)成一個大的項(xiàng)目的一部分。這幾種情況之下，都可以通過設(shè)立項(xiàng)目獎的方式進(jìn)行。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎。其他幾種情況，比如為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是對整個公司以后會有效益，這幾種情況之下都是可以設(shè)的。只要對公司是有利的，就可以設(shè)一個項(xiàng)目成果獎。技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對研發(fā)人員要給一定的持股，這叫股權(quán)長期激勵。對于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據(jù)崗位的職責(zé)和公司的要求，設(shè)立績效工資）、項(xiàng)目成果獎以及效益獎和股權(quán)。這里面最主要的是它設(shè)立的崗位工資，其次是股權(quán)激勵。研發(fā)總監(jiān)的項(xiàng)目成果獎和工程師的項(xiàng)目成果獎，它包含的含義也是不一樣的。對于高層來說，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績效工資很重要，甚至有一個超額績效獎。另外還可以有一個比較大的股權(quán)。當(dāng)然有些企業(yè)實(shí)施了年薪制，年薪制就是針對績效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部分，年終發(fā)一部分。此外，還有一個風(fēng)險獎，如果超出比較多，風(fēng)險獎會比較高。第五講 決定薪酬水平的三因素模型一、決定薪酬的三因素模型決定薪酬水平的高低有三個因素。（一）決定薪酬水平的崗位/個人因素不同的崗位，薪酬當(dāng)然不一樣。比如銷售經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的薪酬都不一樣。比如一個公司實(shí)行兩級制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個的價值更高，看情況而定。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點(diǎn)放到銷售上，銷售經(jīng)理的價值高，薪酬也高。當(dāng)整個銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個難點(diǎn)，跟不上了，這時候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個比較好的生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價值就要高。當(dāng)企業(yè)要上市、要融資時，需要加強(qiáng)財務(wù)管理，加強(qiáng)財務(wù)核算，加強(qiáng)財務(wù)控制，這個階段的財務(wù)經(jīng)理的價值就高。因此，不同階段、不同企業(yè)的各個經(jīng)理的價值是不一樣的，甚至同一個經(jīng)理在每個階段的價值也不一樣。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對崗位的價值進(jìn)行評估。比如在初期階段，為什么銷售經(jīng)理的價值高？因?yàn)檫@個時候銷售經(jīng)理的責(zé)任比較大，貢獻(xiàn)也較大，同時企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求高。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個時候企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價值要低一點(diǎn)。事實(shí)上，崗位的價值判斷要根據(jù)責(zé)任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素?？傊瑣徫粫绊懙叫匠晁?，不同的崗位，不同的時期，薪酬水平不一。另外，同一個崗位，不同的人來任職，都叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理，不同的人來擔(dān)當(dāng)，有的人技術(shù)水平很高，有的人技術(shù)水平一般，這時候他的工資也會不同。所以，薪酬還要受到一個人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度?，F(xiàn)實(shí)中，很少有人崗?fù)耆ヅ涞那闆r，概率很低，多數(shù)情況之下，我們招聘一個人來或內(nèi)部招聘，總覺得有一定的缺陷，但是可以湊合著用。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣的。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。他的個人表現(xiàn)也會影響他的收入。另外，薪酬還受到技能水平的影響。有的單位實(shí)行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。因此，薪酬水平其實(shí)是受到了諸多因素的影響，崗位/個人因素是決定其薪酬高低的一個因素。（二）決定薪酬水平的組織因素另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才