【正文】 貫徹或信息傳遞。那么這個時候可能會出現(xiàn)職責范圍之外的事，他可能就不管。這跟技能工資又有區(qū)別。如果一個讀博士學(xué)位的人過來來應(yīng)聘編程員職位，這時候在薪酬里完全可以不考慮對方的博士學(xué)位?？傊?，學(xué)歷工資僅僅是在特定的學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個相當好的匹配關(guān)系時，才有必要設(shè)。醫(yī)學(xué)的博士的學(xué)歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學(xué)博士、醫(yī)學(xué)碩士和本科生。第三講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一）到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。我們在設(shè)工齡工資的時候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理的崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理的崗位。如果有基本工資的，一般來說，只要能夠符合當?shù)氐姆蓸藴示€就可以了。這就是福利用不上。醫(yī)生啪啪啪開單之后，我去取藥，交476塊錢。如果再進一步的，如果公司能夠提供巴士，每天接送公司員工的孩子，有孩子的員工會覺得非常好。一個家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或者給自己的弟妹付學(xué)費，你獎勵他到海南島旅游一圈，還不如給他現(xiàn)金，給他打8折、7折都行。除了社保，公司自身還有一些福利，比如有的企業(yè)給一些核心人才買房付首期，給他車等等，還有一些其他的特殊福利。薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？這個問題很重要，企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分成三大部分：工資績效、激勵薪酬以及福利薪酬。:崗位傾斜對于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進行結(jié)構(gòu)性的傾斜。：崗位評價對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。另外有的公司，一些高管會壓他那些有才華的下屬。所以他一直覺得非常痛?？傊瑒谫Y的勞方和資方的利益要平衡。有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。勞資不平衡在比較多數(shù)國企都存在，有相當多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進來。這些小的影響對整個企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響?；蛘哒f是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵性，他就覺得得不償失，這個時候干脆不干了。企業(yè)的薪酬沒有市場競爭力的時候，容易導(dǎo)致人才流失。中國人非患寡而患不均，憑什么人家拿5800元自己拿3500元，他沒有辦法接受這個。所以薪酬激勵是很重要的。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。那么，這個企業(yè)的管理有什么問題，尤其是薪酬管理？首先，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一?？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，所以有幾次5000元月薪的跳槽機會，他都放棄了。第二講 薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對如果想把人分流出去，我們可以把他的工資降低一點。當我們發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬比較低的時候，我們其實可以通過獎金的方式或其他方式給一定的調(diào)節(jié)和補償。當我們需要淘汰一些崗位的時候，在薪酬方案中，我們可以通過調(diào)資的方式，把薪資調(diào)低一點。另外，在同等的薪酬成本之下，有激勵的企業(yè)比其他激勵性差的，沒有激勵性薪酬的企業(yè)效果要好。大家來到一個企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關(guān)心公司的名氣、成長的機會、是否是自己喜歡的工作、個人價值能否實現(xiàn)以及未來的謀職能力等。福利包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房、交通補貼、通訊補貼等等，還包括股票以及一些培訓(xùn)的機會、帶薪假期、舒適的工作環(huán)境、便利的生活條件等。包括工資、獎金、提成、分紅等等這樣的一些顯性的現(xiàn)金的方式。因為求職者告訴他現(xiàn)在的市場行情是11,000到18,000元之間。既然是市場供求關(guān)系，那么是可以討價還價的，這就意味著在薪資談判的過程中，不管是求職者，還是企業(yè)，都希望自己處于一個有利的地位。所以，我們在做薪酬管理的時候，除了要把薪酬管理好，其他配套的東西一定要做起來，因為整個管理是個系統(tǒng)工程。所以，要想把薪酬搞好，不僅僅要解決薪酬的問題，同時也解決企業(yè)的管理制度，特別是流程這一類的問題。當他們合格之后，就讓他們上崗。不同的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，導(dǎo)游出來的水平是不一樣的，差別很大，有的積極性高的，有的積極性低的。還有一個很大的優(yōu)點，就是比較單純，容易塑造。反之，如果供應(yīng)很稀缺的時候，大家都來搶人才，意味著勞動力的價格隨著行情見漲。那么，我們?nèi)绾卧u判哪一個勞動的貢獻更大，哪個貢獻更小，這時候應(yīng)該是通過績效考核來進行。銷售經(jīng)理的價格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理的價格也不一樣。另外，薪酬是一種市場的交換行為。如何才能讓公司現(xiàn)有的薪酬方案更科學(xué)、合理？如何應(yīng)用薪酬管理原理設(shè)計薪酬方案才能有效地控制人力成本？目錄企業(yè)激勵性薪酬方案設(shè)計指南 2企業(yè)激勵性薪酬方案設(shè)計指南第一講一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理一個買一個賣，賣者付出了勞動，他得到了應(yīng)有的回報，這是勞動力價值的價格，是市場交換行為。既然不一樣，那么我們怎樣判別哪個經(jīng)理的價值高，是研發(fā)經(jīng)理的價值更高，還是生產(chǎn)經(jīng)理的價值更高？這就需要通過崗位的價值評估或崗位評估來判斷?？冃П憩F(xiàn)好不好，貢獻大與小，會影響到勞動者的報酬的多少。在市場供求關(guān)系中，企業(yè)要善于把握，充分利用。但是雖然有這么多的優(yōu)點，但是大家還是不太敢用，主要的原因是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生工作經(jīng)驗比較欠缺，企業(yè)培訓(xùn)成本高。可是如果企業(yè)對已經(jīng)獲得了資質(zhì)的或者是招一些沒有導(dǎo)游資質(zhì)的人，也沒關(guān)系。經(jīng)過兩三個月的培訓(xùn)，這些大學(xué)生就會變得非常優(yōu)秀。其實，在很多崗位上，特別是服務(wù)類的崗位，我們不是缺人才，而是缺規(guī)范。那么如何才能夠處于一個有利的地位呢？比如談判的時候，求職者說，銷售經(jīng)理的崗位在北京地區(qū)薪酬是在11,000到18,000元之間，根據(jù)公司的情況，是否可以給他13,000或14,000元薪水。如果公司掌握了市場行情，公司就可以判斷到底該不該給他到13,000，也許這個市場的行情并不是他所說的是在11,000到18,000元之間，而可能是在8,000元錢到15,000元之間。（三）薪酬相關(guān)的幾個概念當然打到銀行里邊的錢也是現(xiàn)金。比如公司給員工提供巴士、提供午餐等等。這些都是我們關(guān)心的。（四）薪酬管理的職能薪酬管理有6大職能：大家找工作，首先考慮的一般是看企業(yè)所能提供的薪酬，工資高不高，待遇好不好，薪酬高的企業(yè)自然能夠吸引人才，這是毫無疑問的。所以，激勵員工是企業(yè)薪酬管理的一個非常重要的職能。通過這樣的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。也就是在薪酬管理上采取一些措施來保證薪酬的科學(xué)性。這樣使得我們整個的薪酬方案變得比較合理。也就是公司做一些結(jié)構(gòu)性的傾斜，比如一些核心崗位的薪酬水平可以做得高一點。一、案例描述他最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元。它只有一個固定的工資。當然，也有可能這個公司的老板是了解行情的，因為他給了新員工5800的工資，但是他在了解行情的情況之下，還是給老員工3500元。所以，導(dǎo)致內(nèi)部的一些沖突，兩個人容易掐起來，并且對公司產(chǎn)生怨言，最后離開。對企業(yè)來說，意味著剩下的都是一些懶人、庸人，這樣的企業(yè)，滅亡是遲早的事。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對那些支撐企業(yè)核心競爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。所以，這樣的崗位是一個核心崗位，而核心崗位在企業(yè)里面沒有給予傾斜，說明這個老板的腦子是有問題的?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。這種情況其實導(dǎo)致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。我問他可不可以考慮離開這個企業(yè)，他說自己很多次確實想離開，但是實在是舍不得薪水，工資給的太高了。總之，這種情況都導(dǎo)致高薪水發(fā)揮不了作用。：績效薪酬、獎金、提成、分紅等如果公司沒有激勵性，就設(shè)了一些激勵性的薪酬，比如給員工發(fā)獎金、分紅、提成，甚至一些激勵性的補貼措施，都是可以的。對于支撐我們核心競爭力的崗位，進行適當?shù)募詈蛢A斜。:與非薪酬方式并用對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵，比如榮譽等。另外，男性和女性，有沒有孩子，也不一樣。所以，福利偏好是不一樣的，所以，企業(yè)不能制定一刀切式的福利，而要提供個性化的福利。在福利管理中一定要做好福利溝通。我一算，剛好這個無良醫(yī)生把我的錢都榨光了，回去打的錢剛剛夠。因此，如果我們溝通無效，溝通不到位的話，會帶來問題。工資往往包含了幾部分：崗位工資、學(xué)歷工資、工齡工資、基本工資、技能工資?；竟べY不要違法，如果公然違法，那你是自找沒趣。他們的工資通過評價給出來?，F(xiàn)實往往不是，有些我們希望他們長期留下來，有些并不希望他們長期干，而如果一直都給他漲工齡工資，并且越來越高，就是要把他長期留下來。我們是不是想留下這批人。除了工齡工資，還有學(xué)歷工資，這個問題相對來說比較復(fù)雜一點。博士、碩士和本科，他們之間的差距一定要拉開。另外，有的公司里有一些技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請一個本科生來做鉗工師傅，這類崗位很多人是沒有學(xué)歷的，有的是從技工學(xué)校畢業(yè)的。設(shè)計學(xué)歷工資需要一些技巧。對于有博士學(xué)位的人，比如本科是1500元，有博士學(xué)位的人，可以給他1800元，1600、1700、1800，都可以。這跟技能工資有所差別。從上往下的信息往往因為崗位層級的差別，可能會有一些阻斷，往上比較難。而崗位評價本身是比較費時間、花成本的，是比較難做的一件事。但是企業(yè)重新評估的時候，憑什么給財務(wù)經(jīng)理評高，把技術(shù)經(jīng)理降下來，是不行的，但是不降也不行，降也不行，就有問題了。所以，純粹的、剛性的崗位工資是有問題的。如果往低調(diào)，他肯定不干。激勵性薪酬可分成分紅、提成、績效薪酬、獎金等等。比如設(shè)立一級科學(xué)家、二級技術(shù)專家等等。通過這幾個方式，打破純粹的崗位工資制。學(xué)歷工資注重崗位能力和學(xué)歷之間要高度吻合。其實，崗位工資也有缺陷，因為真正拿工資的是人，不是崗位。所以，技能工資和專業(yè)技術(shù)工資是對人。技術(shù)工資更加是以知識認知和操作加起來。大家都希望自己的收入高，所以為了收入高，大家就會努力地提升自己的技能，提高自己的技術(shù)水平。所以，設(shè)立這類工資，實現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對企業(yè)很重要。很多編程程序員、軟件設(shè)計人員，整個晚上都在搞設(shè)計、搞編程，他也沒有抱怨，因為他很喜歡。比如一些國企里，行政師或政工師、工程師都有職稱工資。②怎么定技術(shù)級別工資如果我們實施了這種技術(shù)等級工資或技能等級工資，我們怎么來計算呢？什么是一級工程師，什么是二級工程師、三級工程師，怎么來描述它，比較麻煩的。（三）激勵薪酬激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導(dǎo)致那些能干、貢獻大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。那么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？一般來講，只能是骨干，不可能是全員分紅的，如果是全員的話，就變成了撒胡椒面了。分紅起到什么作用？分紅事實上體現(xiàn)了一個重要的原則，叫激勵團隊。利益一致化，就是利益是相互的。這個比例由股東決議來定。所以，一般來說高技術(shù)類的企業(yè)是全員分紅，其他企業(yè)還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵的效果。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補貼。另外一類補貼叫業(yè)務(wù)性補貼，比如比較典型的是手機通訊補貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機來做服務(wù)，公司可能會給他很高的補貼，比如每月500元。還有一類補貼叫激勵性補貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因為他要體會一下香港和北京有什么不同。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn)，還從事一些其他的職責，他們表現(xiàn)如何，可以通過績效考評來加以實現(xiàn)。在眾多的職責里，我們重視的東西，要把它做成指標，不重視的東西不要設(shè)。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護客戶，還有一定的市場開拓。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實現(xiàn)了5000萬元的時候，獎金的比例會大一點，或者單獨再拿一塊也是可以的。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進行，所以他可能有績效工資。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關(guān)心公司的費用的控制情況。如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。股權(quán)是一個非常好的東西，是一個金手銬。所以給了他股權(quán)就不一樣。中國的經(jīng)濟發(fā)展近30年來非常好，今年是多事之秋。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。項目成果獎是項目做好了，達到公司的設(shè)計要求了，這就是項目成果獎。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎。對于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。對于高層來說，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績效工資很重要，甚至有一個超額績效獎。第五講比如一個公司實行兩級制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個的價值更高，看情況而定。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個時候企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價值要低一點。所以，薪酬還要受到一個人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。有的單位實行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當然不一樣。（二）決定薪酬