跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理問題(doc)-人力資源綜合-閱讀頁
2024-09-07 11:56本頁面
【正文】 來發(fā)展較快，一些企業(yè)開始引進國外先進的人力資源管理模 式并結(jié)合中國的具體情況加以創(chuàng)新和運用，取得了良好的效果。中國加入 WTO以后，中國與世界經(jīng)濟進一步接軌，現(xiàn)代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統(tǒng)的人事管理而得到更多企業(yè)的認可，從而促進我國企業(yè)的管理躍上新的臺階。 幾點建議 在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟全球化，溶入國際經(jīng)濟體系的背景下，加之八世后我國企業(yè)在人力資 源管理方面的機遇與挑戰(zhàn)，我國跨國經(jīng)營企業(yè)應(yīng)及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。跨國經(jīng)營企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事管理的模式，從傳統(tǒng)的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，從而最大限度地地激發(fā)企業(yè)員工的積極性。 其次，要重視和發(fā)揮企業(yè)文化的效用，鼓勵創(chuàng)新。在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機。 第三，人才來源多樣化。不言而喻，利用當(dāng)?shù)厝诉M行管理有很多優(yōu)勢，如浙江萬向集團1994 年在美國建立了一個 子公司 —— 萬向美國公司，其總經(jīng)理是從原美國通用汽車公司挖過來的，給予年薪 72 萬美元，大大高于原來的工資水平；另外，該總經(jīng)理之所以來萬向是看到萬向是一家非常具有發(fā)展?jié)摿Φ墓尽Ｈf向集團是生產(chǎn)汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。 第四，人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機制，重視精 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 8 頁 共 8 頁 神激勵。如果報酬不具有激勵性，職工就會缺乏動力，而這種動力又恰是高產(chǎn)出率的源泉；反之，如果報酬過高又會使人工成本上漲，同樣會使企業(yè)失去競爭力而無法支撐。 我國跨國經(jīng)營企業(yè)在制定激勵機制時應(yīng)把握以下幾個方面的結(jié)合：一是企業(yè)的目標和職工個人的發(fā)展目 標相結(jié)合，即在目標設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求，否則難以收到良好的效果；二是物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵相結(jié)合，物質(zhì)鼓勵是基礎(chǔ)，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才，在較高層次上調(diào)動員工的積極性，精神鼓勵可以是多方面的，如目標激勵（制定一個發(fā)展目標，達到目標給予表彰）、榮譽激勵（給予各種榮譽稱號或給予表揚）、參與激勵（鼓勵員工更多地參與企業(yè)的經(jīng)營活動，使之真正有一種主人的意識）、感情激勵（關(guān)心員工的工作和生活）等等；三是內(nèi)在激勵和外在激勵相結(jié)合，以內(nèi)在 激勵為主，外在激勵為輔的原則；四是正面激勵和負面激勵相結(jié)合，以正面激勵為主，充分工員工發(fā)展的機會。相對于跨國公司，我國的企業(yè)規(guī)模較小，一般沒有人力資源部，且經(jīng)驗欠缺。我國的咨詢業(yè)雖然起步較晚，但是發(fā)展很快，目前這樣的服務(wù)中介機構(gòu)不少。
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