【正文】 、縫紉車間、熨部及包裝部的人手。 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 58 頁 指令傳達(dá) 組織內(nèi)的每一名成員應(yīng)該只同一位上司負(fù)責(zé) , 例如車衣工人應(yīng)該只向縫紉車間指導(dǎo)員負(fù)責(zé)。 指令鏈 組織的指令鏈 (Chain of Command)越短越好。指令鏈如果涉及多個(gè)與事情有關(guān)的管理階層 , 可能會(huì)導(dǎo)致指令被誤解和不能順利地傳達(dá)。 組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖顯示機(jī)構(gòu)內(nèi)各個(gè)職位之間的報(bào)告或責(zé)任路線。簡單地說 , 報(bào)告路線是上級(jí)向下級(jí)傳達(dá)工作指示和下級(jí)向上級(jí)報(bào)告工作執(zhí)行結(jié)果的路線或渠道。例如 : 需要解決某個(gè)問題時(shí) , 有關(guān)人員需要與所有與問題有關(guān)的員工進(jìn)行溝通 , 而非僅僅與自己的直屬上級(jí)或下層溝通。 圖表 (a)是一家大型製衣廠並管理深圳市三間製衣廠的組織架構(gòu)圖。 組織架構(gòu)欠佳的表徵 企業(yè)處於動(dòng)態(tài)的社會(huì)裡 , 若組織架構(gòu)不完善 , 自然發(fā)生不夠效率的情形。部份企業(yè)因擴(kuò)展得太過龐大 , 管理層難於控制 , 導(dǎo)致效率緩慢 , 便有需要分區(qū)管理 , 亦有部份企業(yè)因資源不能盡用 , 便有需要集中管理 , 總之 , 如發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)不能最有效地配合目前活動(dòng)的需要 , 那我們便應(yīng)考慮重整組織架構(gòu) (Organisation Reengineering)或企業(yè)程序重整 (Business Process Reengineering), 以提高企業(yè)效率了。以下是一些在組織架構(gòu)欠佳時(shí)出現(xiàn)的表徵 : 1. 組織內(nèi)之決策人員無法預(yù)知企業(yè) 問題的發(fā)生 , 要事後才能作出補(bǔ)救。 3. 對(duì)外界環(huán)境變化雖事前已經(jīng)知曉 , 但組織仍不能及時(shí)採取應(yīng)變 , 避免損失。 5. 組織內(nèi)的人員感覺自已的工作常常與別人產(chǎn)生磨擦 , 以致工作受阻。 7. 管理人員感覺工作繁多 , 往往超時(shí)工作仍未能把工作做完。 9. 管理人員弄不清誰是自己下屬 , 或知道某人是自己下屬 , 但不知他應(yīng)該負(fù)責(zé)做些什麼工作。 11. 在企業(yè)內(nèi)某一功能部門組織特別龐大 , 主管或所屬人員態(tài)度高傲 , 不將別的部門的人看在眼內(nèi) , 以致引起各部門間的紛爭。 4. 生產(chǎn)前策劃 工序分析 工序分析就是按照加工順序分析材料 , 碎料或作業(yè)流程的分析方法 , 以了解全部工作的流程為目的。這種綜覽式研究 , 通常包括分析生產(chǎn)過程每一個(gè)步驟。圖表 是生產(chǎn)催查的步驟 , 圖表 是裁床部操作流程表 , 個(gè)別工廠可根據(jù)不同的部門編寫個(gè)別部門工作的操作流程圖表。由輸入材料直至最後製成產(chǎn)品的工序 , 可劃分為四個(gè)階段 :生產(chǎn) 、 檢驗(yàn) 、 傳送 及 儲(chǔ)存 。此外 , 亦需檢查生產(chǎn)工序每一步驟的條件。 工序是由一系列施工單位組成。 工序分析的目的及用途 i) 清楚界定工序的次序 (能編成一易明的表格 ) ii) 清楚確定生產(chǎn)方法 (產(chǎn)品規(guī)格及產(chǎn)品質(zhì)量特點(diǎn)要清楚易明 ) iii) 進(jìn)一步改善每項(xiàng)工序 (比較其他改進(jìn)程度 ) iv) 提供基本資料 , 改進(jìn)生產(chǎn)表現(xiàn) (選擇改善表現(xiàn)的要點(diǎn) ) v) 提供有關(guān)生產(chǎn)編排 的基本資料 (工序編排、佈置、人員、設(shè)備 ) vi) 提供有關(guān)工作進(jìn)度控制的基本資料 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 58 頁 (控制工時(shí)、交貨日期 ) vii) 為操作工及外加工商提供培訓(xùn)及指導(dǎo)材料 工序工程 工序工程是對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行設(shè)計(jì) , 目的在保証產(chǎn)品是以最具成本效益的方法生產(chǎn)及能滿足顧客的要求。 * 生產(chǎn)量 使用特別或自動(dòng)機(jī)器是否恰當(dāng) , 要看生產(chǎn)量或交貨時(shí)間而定。 現(xiàn)有的機(jī)器、設(shè)備和輔助工具 如果不能添置一些特別機(jī)器 , 有時(shí)可能要改用一種效率較低的生產(chǎn)方法 , 例如 , 雙針間線的操作可能要分兩次進(jìn)行。 工序圖 繪製工序圖的 目的是要說明從輸入物料到輸出製成品之間的各個(gè)工序的相互關(guān)係。 (表格 是用來作工序分析用的 ) * 將一件成衣劃分成不同的組件或部份 應(yīng)該怎樣劃分要看所用生產(chǎn)系統(tǒng)而定。 * 每一個(gè)部份都有一個(gè)獨(dú)立的工序 各個(gè)工序應(yīng)該根據(jù)工序工程的階段定出成衣構(gòu) 造的次序用表列的方法清楚列出。一些通常會(huì)一起進(jìn)行的工序 , 例如上側(cè)袋和間側(cè)袋口線 , 在工序圖上也要分別列出來 , 只有決定連在一起操作的不同工序才寫在同一工序上 , 例如運(yùn)反領(lǐng)面 , 如不能決定是否同一個(gè)人操作 , 或在同一工作站 , 還是把它分成兩個(gè)工序。 * 記錄每個(gè)工序所用的機(jī)器或設(shè)備類型 這方面的資料需包括以下細(xì)節(jié) : 不同的車種包括線步的種類、車牙的種類和輔助蝴蝶裝置 , 例如平車線 、裝有切邊裝置的針牙推送器等。 製作工序圖的基本步驟 (i) 預(yù)備產(chǎn)品樣本及工序流程表表格。 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 58 頁 (iii) 檢查成衣裁片數(shù)目及車縫組合的次序 , 分捆扎的方法 , 然後決定衫片進(jìn)入主生產(chǎn)流程的位置。 (v) 最後分析成衣主身工序 , 然後依照工序次序填入表內(nèi)。 (vii) 在每部件欄底 , 填寫所有部件加工所需的總時(shí)間。 附錄後頁例子 是繪製工序圖的例子。 縫製品的工序雖然是多種多樣 , 但每一品種方法及次序 , 在形狀或部件上都有類似或共同的地方 , 各新款製品也不過其不同的組合而已。 附錄 工序時(shí)間分析總表的例子 , 可提供一個(gè)例子。但由於每一個(gè)人的作業(yè)時(shí)間無法一致 , 因而產(chǎn)生裝配線平衡問題。 ii) 如何分派工作到每一個(gè)工作站 。 iv) 如何控制裝配線內(nèi)的半成品數(shù)量。 ii) 生產(chǎn)線上有一些工序需預(yù)先完成的關(guān)係 , 其生產(chǎn)工序的次序 受到了很多限制 。 iv) 有些生產(chǎn)工序必須在某一工作站完成 , 或某生產(chǎn)工序須由外發(fā)加工。在採用平衡線控制法時(shí) , 必須符合下列條件 : i) 透過應(yīng)用不同數(shù)量的物料 , 設(shè)備和工人的組合 , 生產(chǎn)管理人可以控制生產(chǎn)之速率。 iii)每個(gè)生產(chǎn)階段的正常操作時(shí)間需預(yù)先知道。 平衡生產(chǎn)線的方法 i) 第一個(gè)步驟是制訂工作計(jì)劃 , 預(yù)先做好工序流程表 , 每個(gè)工序 需包括個(gè)別的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 , 每個(gè)員工亦需預(yù)先編配每日的工作。 iii)第三個(gè)步驟是需繪製週期性的進(jìn)度調(diào)查表 , 分別利用目標(biāo)圖和工作計(jì)劃圖所提供的資料 , 去調(diào)節(jié)生產(chǎn)各階段的平衡。下面的例子可說明這個(gè)數(shù)字是如何算出 : 現(xiàn)假定有下列各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù) : 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 58 頁 * 每日所需產(chǎn)量 = 1000 條男裝長褲 * 工作量 = 25 標(biāo)準(zhǔn)分 * 每日工作時(shí)間 = 480 分 * 預(yù)測(cè)效率 = 85% * 缺勤率 = 10% 利用以上數(shù)據(jù)可以算出所需工人總數(shù)如下 : 1000 x 25 247。85%) = 61 人 下一步算出因補(bǔ)缺勤工人所需的備用工人人數(shù)。 (60%) = 10 人 再下一步是計(jì)算平均週程時(shí)間。 61 = 標(biāo)準(zhǔn)分。這是初步或理論上的平衡。 使用同類型的機(jī)器時(shí)可以將幾個(gè)工序併合起來。 可以利用較精良的機(jī)器或輔助工具 , 例如捲摺蝴蝶來 減省工作量。 工作量的平衡不必過於精確 , 因?yàn)樵趯?shí)際生產(chǎn)工作環(huán)境中 , 某一操作工可能兼顧另一操作工的部份操作。這是說 , 可以通過利用效率高或效率低的操作工來達(dá)到平衡一項(xiàng)操作的目的。 人力分配 要分配人力 , 必須考慮個(gè)別操作工的技能和可能的工作表現(xiàn)。參考 第 章技能分析及開發(fā)。 生產(chǎn)線平衡 理論上是可以達(dá)致一個(gè)完全的平衡的 , 但如果缺少監(jiān)察和控制 , 這個(gè)平衡也不能維持下去。 * 缺勤率高。 * 品質(zhì)方面的問題。另一方面 ,上述問題如果不加處理和控制 , 產(chǎn)量和成本都會(huì)受到不良影響。 通常 , 產(chǎn)量的檢查可以每兩小時(shí)進(jìn)行一次 , 但這個(gè)頻率可以根據(jù)實(shí)際情況加減 , 例如 :在開始生產(chǎn)一種新款成衣的頭幾天 , 產(chǎn)量檢查可以每小時(shí)進(jìn)行一次。附錄表 (a)是產(chǎn)量檢查表 的樣本。短期問題是指一些由於普通的缺勤情況、機(jī)器故障或見習(xí)工人工作進(jìn)度比預(yù)期慢等因素所造成。長期問題是由於工人流失 , 個(gè)別操作工工作表現(xiàn)優(yōu)於預(yù)期或個(gè)別工人長期請(qǐng)病假等因素所造成。 在製品水平的檢查頻率一般與產(chǎn)量檢查相同。 進(jìn)度控制 進(jìn)度控制的目標(biāo) , 是將進(jìn)度計(jì)劃對(duì)照實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度 , 若發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度延誤 , 即時(shí)採取行動(dòng)。換言之 , 進(jìn)度控制可在換款時(shí) , 通過有效的作業(yè)管制 , 充足地供給生產(chǎn)多種衣服款式所需的材料 , 達(dá)到提高生產(chǎn)力的目標(biāo)。 b) 工序的進(jìn)度控制 依照每一工序的進(jìn)度計(jì)劃 , 比較實(shí)際進(jìn)度 , 需每日跟進(jìn)。 i) 控制半製成品 (存貨控制 ) 除了進(jìn)度控制外 , 還需要檢查半製成品及製成品的數(shù)量、位置及情況。 下列因素可能令不同工序或部門的在製品數(shù)量波動(dòng)不定 ,令管理人員難於控制 : a) 進(jìn)度安排不足 。 c) 各部門的工人數(shù)目比例不平衡 。 e) 翻工或退貨的產(chǎn)品項(xiàng)目 。 g) 組員不願(yuàn)意轉(zhuǎn)換生產(chǎn)工序 。 中國最大的管理資源中心 第 21 頁 共 58 頁 iii) 採取行動(dòng) , 應(yīng)付生產(chǎn)進(jìn)度落後的問題 在流水式生產(chǎn)下 , 不同工序或許需要採取不同的行動(dòng) , 以應(yīng)付生產(chǎn)延誤的問題。 b) 盡可能培養(yǎng)團(tuán)體精神 , 發(fā)揮互相合作的 意識(shí) , 由工人自我解決延誤的問題。 d) 評(píng)核計(jì)劃的準(zhǔn)確性以及計(jì)劃本身是否合理 , 可利用工業(yè)工程的技巧找出生產(chǎn)延誤的原因 , 清除這些不合理的地方。 標(biāo)準(zhǔn)化步驟 : a) 了解那些產(chǎn)品項(xiàng)目在加工流程內(nèi) 。 c) 選擇儲(chǔ)藏地方 。 e) 標(biāo)明預(yù)定的儲(chǔ)藏地方 。 g) 交收在製中的產(chǎn)品項(xiàng) 目 。 生產(chǎn)數(shù)據(jù) 定義 廣義而言 , 生產(chǎn)數(shù)據(jù)是泛指所有有關(guān)生產(chǎn)的數(shù)字 , 生產(chǎn)數(shù)據(jù)都是實(shí)際生產(chǎn)數(shù)字 , 因?yàn)槭且呀?jīng)過去的事實(shí) , 所以不含估計(jì)的成份 ,管理人員絕對(duì)不能憑自己以往的經(jīng)驗(yàn)或已製訂的方法作出估計(jì) ,正確的方法是有系統(tǒng)地紀(jì)錄實(shí)際的生產(chǎn)數(shù)字 , 提供有參考價(jià)值的數(shù)據(jù) , 幫助管理人員更有效率的管治 , 瞭解生產(chǎn)的進(jìn)行情況 , 作出必要的修訂。這方面的數(shù)據(jù)不難搜集 , 但要注意的是部份製造廠或工人 , 他們?yōu)榍蠓奖?, 三幾天才統(tǒng)計(jì)一次這些數(shù)字 , 雖然仍可滿足件工計(jì)酬目的 , 表面上好像並沒有錯(cuò)漏 , 但郤忘記了這些數(shù)據(jù)的其他作用 , 如生產(chǎn)效率及生產(chǎn)管理方面。 中國最大的管理資源中心 第 22 頁 共 58 頁 利用這些數(shù)據(jù) , 管理人員可準(zhǔn)確評(píng)核員工的表現(xiàn)及個(gè)別員工的長處 , 更可挑選表現(xiàn)出色的員工來培訓(xùn)或改善其他員工的作業(yè)方法。如果工資計(jì)算的部門或職員 , 能利用相同於表格 (a)的個(gè)別員工生產(chǎn)數(shù)量報(bào)告表來計(jì)算工資 , 更可減輕報(bào)告表帶來的額外工作量。 管理人員搜集這個(gè)數(shù)據(jù)的方法 , 可利用上述 i)(表格 (a))個(gè)別員工生產(chǎn)量報(bào)告表為基礎(chǔ) , 再把個(gè)別工序累積的數(shù)量加起來表列於 (表格 (b)) 個(gè)別工