【正文】 ii) 每天個別工序所完成的數(shù)據(jù) (參考表格 (b)) 工廠每天需知道個別工序每天所完成的數(shù)量 , 目的是要瞭解生產(chǎn)進度 , 調(diào)節(jié)生產(chǎn)線的平衡 , 減少半成品的累積 , 以便及早作出準備 , 所以這個數(shù)據(jù)是管理人員管理生產(chǎn)線的工具 , 沒有這個數(shù)據(jù) , 管理人員基本上沒有辦法安排生產(chǎn) , 更談何能使生產(chǎn)線平衡。但其中較困難的是如何厘定標準產(chǎn)量 , 這方面應是工業(yè)工程方面的專門課題。 例如 : 某一工人的標準產(chǎn)量是 1,000 件 , 如果當天她完成了 1,200 件 , 她當天 的生產(chǎn)效率便是 120%。 重要的生產(chǎn)數(shù)據(jù) , 蒐集的方法及用途 生產(chǎn)數(shù)據(jù)含義廣泛 , 現(xiàn)介紹其中一些重要及實用價值較高的數(shù)據(jù) : i) 每人每天 所完成的數(shù)據(jù) (表 (a)) 我們需要每天知道每位工人當天所能完成的工作量 , 一方面可方便一些製造廠以件工計酬方式計算工資 , 另一方面可利用這些數(shù)據(jù)計算出個別工人的效率 , 及早作出準備 , 盡可能令生產(chǎn)線暢順。 h) 儲藏附屬材料。 f) 如何放置或移去製造中的產(chǎn)品項目 。 d) 編排儲藏設施 。 b) 決定儲藏設施的尺碼和容量 。 iv) 儲藏貨品 若需要儲藏存貨 , 必須事先劃一儲藏地點、儲藏設備、儲藏記錄及處理貨品方法。 c) 略為修改工序組織。 生產(chǎn)進度落後的問題 , 下面是可採取的部份行動 : a) 組長要協(xié)助生產(chǎn) , 因為在完善生產(chǎn)管理下 , 組長不需要長時間花在雜務工作上。 h) 組員欠缺主動性。 f) 組員的到勤率差 。 d) 轉(zhuǎn)變批量大小 , 例如由生產(chǎn)大批量轉(zhuǎn)為生產(chǎn)小批量 。 b) 要外發(fā)加工的部門拖延引致生產(chǎn)進度延誤 。由每一工序提交的報告 , 可得知已完成車縫的半製成品的數(shù)量 , 至於仍在裁剪及車縫工段的半成品則可利用個別部門生產(chǎn)數(shù)量報告表來控制 (表 +b)。 c) 比較每位工人的進度 流水式作業(yè)生產(chǎn) , 最好能每兩小時進行檢查 , 比較進度。 i) 各級的控制方法 a) 全工廠的進度控制 依照生產(chǎn)計劃檢查生產(chǎn)控制 , 然後每日或每星期根據(jù)餘額進行比較。 進度控制的最終目標是要求準時交貨 , 另外亦有助達成計劃的產(chǎn)量 , 並透過定期的進度檢查 , 提高生產(chǎn)力。兩類檢查的頻率只要能達到控制的目的便已足夠 , 不必太高 , 否則管理員可能覺得檢查工作太煩 , 而不去 執(zhí)行。要解決這些問題 , 通常要為生產(chǎn)單位或操作的平衡進行重新計算工作 , 同時要重新調(diào)動現(xiàn)有操作工或增聘人手。這些問題可以通過調(diào)動操作工或備用工人來解決。生產(chǎn)方面的短期問題和長期問題同樣需要處理和解決。反過來說 , 如因同一個生產(chǎn)單位幾個月來都生產(chǎn)同一款式 , 而工作人員變動小 , 缺勤率也低 , 這時產(chǎn)量的檢查工作每天進行二次就已足夠了。因此必須經(jīng)常檢查產(chǎn)量和在製品水平。 * 生產(chǎn)前準備不足 * 欠缺某些生產(chǎn)物料 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 58 頁 我們可以利用儲存在製 品來克服上述各項問題 , 但是 , 在製品存量過高 , 會耗費成本 , 而且對生產(chǎn)流程時間也有不良影響。 * 機器故障。有很多因素能夠影響這個平衡 , 例如 : * 操作工的表現(xiàn)高於或低於預測。如果廠方添置了一座新式機器 , 或某些操作工需要去做一些本身不熟習的操作 , 這樣廠方可能需要為他們擬訂培訓計劃 ,而在培訓初期 , 有需要調(diào)動額外的人手協(xié)助工作。這樣就需要為每個操作工編製一個技能資料記錄。 完成生產(chǎn)線負荷工程後 , 應該根據(jù)所作的變更修訂工序圖和操作手冊。即個別操作工的表現(xiàn)不同 ,在這種情況下也可以達到生產(chǎn)線平衡的目的。為 達到平衡的目的 , 這樣做是合算的 , 就算所能節(jié)省的人力不足以支持這樣做。 一名操作工可獲分配兩部或更多的機器或兩個或更多的工作站。做這項計算工作時要應用以下原則 : 一項操作可以分配兩名或更多的操作工去做。 接著利用這個平均週程時間、工序圖和操作手刪去策劃各項操作 ,使每名操作工的工作量大約相等於上述平均週程時間或其倍數(shù)。 計算方法如下 : 25 247。 計算方法如下 : (假定備用工人的效率是 60%) : 61 X (10%) 247。 480 (247。 生產(chǎn)線 負荷 生產(chǎn)線平衡第一個階段的工作是要計算出所需的工人總數(shù)。 ii) 第二個步驟是需要清楚知道個別工序的累積產(chǎn)量及產(chǎn)量與時間的關係 , 而代表各生產(chǎn)階段的累積進度 , 稱為進度表。 iv) 生產(chǎn)的需求總量和單位時間的需求率需預先知道。 ii) 整個生產(chǎn)程序可以被分為若干個生產(chǎn)階段 , 管理人在需要時可以對任何一個階段施行控制行動 , 以改善生產(chǎn)進度。 平衡生產(chǎn)線的條件 平衡生產(chǎn)線是控制生產(chǎn)線和生產(chǎn)批量式訂單的作業(yè)進度控制的一種有效工具。 iii) 有些工序需要分區(qū)完成 , 或 因需用不同的機器原因 , 此種分區(qū)限制 , 使得若干生產(chǎn)工序不能同在一個工作站完成 。 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 58 頁 平衡生產(chǎn)線問題的特性 i) 每一件產(chǎn)品需要從事多個不同工序 。 iii) 如何蒐集每個工作站及每個工序的生產(chǎn)據(jù)。裝配線平衡包括 : i) 決定裝配線的總?cè)藬?shù)及各作業(yè)的作業(yè)人數(shù) 。 5. 生產(chǎn)期間管理 生產(chǎn)線負荷與平衡 生產(chǎn)線平衡的問題 分工合作可提高產(chǎn)量 , 因 此將整個作業(yè)分成幾個基本作業(yè) , 編成裝配生產(chǎn)線。 因此把一年所製造的各種成品 , 預先按其式樣 , 半成品或部件加以分析 , 再依類似共通的工序予以分類合計 , 需要時即予以配合組成而編製成整套的工序分析表 , 乃是管理上的良策。 處理標準工序資料法 : 在少品種大批量生產(chǎn)的工廠 , 接訂單後才開始工序分析 , 把改善好的付以實施 , 或者成品上線後才來改善也有充分效果 , 可是一般來說 , 還是在作 業(yè)以前決定其加工方法 , 預先估計其標準時間比較好。 (viii)在總工時一欄內(nèi)填寫處理部件的總工時。 (vi) 根據(jù)工序次序 , 在工序符號填入機器備 , 後進行時間分析 , 量度加工時間 , 將結(jié)果輸入表內(nèi) , 亦可透過車縫數(shù)據(jù)系統(tǒng)或估 計出來的結(jié)果。 (iv) 由成衣碎料部件開始分析 , 然後將結(jié)果填入表內(nèi) , 切勿遺漏任 何一個必要部件。 (ii) 填寫產(chǎn)品名稱、款號、繪製流程表日期及製表人姓名。 * 記錄不同組件或部份的相互關係 這是指一個部份附連於另一個部份之點 , 特別是兩個部份何時需連在一起。一般不同工種的工序 , 通常我們都把它分開。一個工序可以是縫一個線口或是一項獨立的輔助操作 , 例如熨壓、剪邊或畫紙口。例如 , 恤衫領和袖口通常在工序圖上會被列為兩個不同的部份 , 但是 , 如果這兩個部份是一起縫在另一個組件上或同一操作員負責 , 工序圖就可以將這兩部份作為一個組件列出來。工序圖有助對工序進行分析 , 以便生產(chǎn)部門考慮是否可以改變工序的次序或?qū)⒉煌牟僮鱽愫稀? * 操作工的技能 很多時侯 , 如果操作工缺少某些必要的技能 , 廠方便不能採用某些生產(chǎn)方法 , 例如 , 包骨操作可能要改用鈒骨和間線兩個工序進行。在某些情況下 , 為了要減低成本和保証品質(zhì)符合標準 , 需添置一些特別機器 , 例如自動上袋機 , 可算是一項恰當?shù)臎Q定。 工序工程的工作應從產(chǎn)品設計或訂立合約階段時開始 , 同時需考慮以下各項因素 : * 品質(zhì)方面的要求 必須滿足顧客對品質(zhì)的要求 , 但要避免過猶不及 , 因為這對廠商和顧客都沒有好處 , 例如 , 可以用鎖縺線的時候 , 郤用了平車線。一個工序以一組施工單位來代表 (上領工序、裁剪工序、運領工序、車縫工序等等 )。這種分析是改進每個工序的有效辦法。然後根據(jù)工序次序表示 出來。 生產(chǎn)工序分析是基本的分析方法 , 讓你了解生產(chǎn)活動每一實際階段。圖表 是一般外褸生產(chǎn)流程圖 , 由此圖可得知工序分析只是整個生產(chǎn)流程的其中一個部份。 仔細分析生 產(chǎn)工序中某一個特定的操作之前 , 必須先行全面研究整個生產(chǎn)流程及生產(chǎn)系統(tǒng)。 凡遇有上述的情形常常在企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)時 , 主管人員便應重新檢討組織架構(gòu) , 看看是否需要修改。 10. 事故發(fā)生時 , 不知應由誰人來負責。 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 58 頁 8. 各部門間的人 員互相埋怨或投訴。 6. 個人感覺在組織內(nèi)所扮演的角色 , 越來越含糊 , 職責不明確。 4. 組織內(nèi)的決策人員在從事決策時 , 未能及時獲得有關的參考資料。 2. 決策人員無信心對環(huán)境趨勢作出正確的估計 , 可能是組織本身對外界環(huán)境變化缺乏觸覺 , 麻木不知。 怎樣才知道現(xiàn)存組織架構(gòu)不完善或已不能最有效地應付目前活動要求﹖我們可以從觀察一些現(xiàn)象而知道。 組織架構(gòu)的建立 , 最初是屬於理想的形態(tài) , 但經(jīng)過若干時間後 , 由於環(huán)境改變 , 或本身企業(yè)擴充 , 業(yè)務多元化等。 圖表 (b) 是一家中型製衣廠的組織架構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)的工作量的分配需要平均 , 避免某一位置過份集中。除了報告路線外 , 機構(gòu)內(nèi)還有其他溝通渠道。報告路線是職責和管理路線。 控制範圍 控制範圍是指一人直接督導的人數(shù) , 在組織中擔任管理工作的人能夠有效地督 導的人數(shù) , 是有一定限制的 , 不宜過寬 , 亦不宜過窄 , 一般而言 , 在上層者人數(shù)較少 , 而下層者可以較多 , 視多種因素而定 , 一般經(jīng)驗 , 在上層者能有效地督導的下屬人數(shù) , 以不超過六個人為宜 , 較低層次的管理 , 例如車間指導員能管理多至三十名車縫員工。指令鏈越短 , 就越能保證指令可以正確地傳達。如果生產(chǎn)部經(jīng)理需要傳達一些指令給各車衣工人 , 他應該透過縫紉車間指導員去傳達這些指示 , 而不是親自給這名工人指示。至於縫紉車間的指道員 , 則有權分派工人到不同的車縫崗位 , 且可以使用車間內(nèi)的設備。 工作說明 組織內(nèi)的每一個職位都應該有明確界定的職權和職責。委員會可以開會商討組織訂下的目標 , 如有決議 , 就通知組織內(nèi)的各個有關部門。組織要增進各部門之間的協(xié)調(diào) , 常用方法包括設立一些委員會和委任一些專責的統(tǒng)籌員。組織的每一位員工都要知道自己的工作、職權和職責。 工作分配 組織每一個部門的名稱都應該列明在組織結(jié)構(gòu)表內(nèi)。顯而易見 , 勤力且理解力高的員工最為可取。 如果組織涉及勞力密集的工作 , 例如製衣業(yè)員工就尤其重要。一個非牟利的組織 , 例如社會福利機構(gòu) , 他們的目標會包括提供的社會服務類別、服務對象 (如青少年、老人或傷殘人士 )、服務的增長目標等。 在成立一個組織來達致 一些目標之前 , 必須先確立這些主要的目標。 從上述組織的定義來看 , 雖然我們可對甚麼是組織有多種理解 , 但是各個定義都有一些共通點。 v) 調(diào)整 : 糾正 行動可能影響整個生產(chǎn)系統(tǒng) , 故進行任何糾正行動時 , 生產(chǎn)系統(tǒng)必須要作出相應的調(diào)整。在決定控制方案之前 , 對差異的分析不可缺少。 ii) 比較 : 在進行控制之前 , 理想的標準表現(xiàn)或進度必須確定 , 加上實際工作的表現(xiàn) , 可以比較理想與實際之間的差別。任何一種控制系統(tǒng)在可操作之前 , 必須要對被控制的工作厘定一套標準 , 同時實際的測量方法亦需要事先知道。 (v) 以最低的資本投入獲取最大的報酬。 (iii) 操作、協(xié)調(diào)與控制生產(chǎn)過程 , 使生產(chǎn)更具效率 , 降低生產(chǎn)成本 , 不僅能準時交運貨品 , 而且在物質(zhì)、數(shù)量及價格方面能使消費者滿意。 生產(chǎn)管理的目的 (i) 以最經(jīng)濟的方式 , 取得所需要的生產(chǎn)資源。 一般而言 , 企業(yè)家都希望以一定的投入 達成最大的產(chǎn)出或以最少的投入 , 完成一定的產(chǎn)出 , 這就是生產(chǎn)管理 中國最大的管理資源中心 第 1