【導讀】年代的傳統模式。產單一工序是流水作業(yè)的開始或必須的步驟,雖然成衣製造的工序繁複,產模式改良為流水式生產線。管理流水式生產線的技巧,在企業(yè)內的企。為方便成衣業(yè)的管理人員提昇其管理能力,筆者特別搜集了有。關的基本理論,以簡單化的形式介紹給大家。一九五零年,香港只有41間製衣廠,僱用1,944名工人,約佔本港工廠總數%及佔本港製造業(yè)僱員總數%.在。六十年代初期,製衣業(yè)超越紡織業(yè)成為出口收益最大的工業(yè),也是製造業(yè)中僱員最多的工業(yè)。出口數量受到限制,加上生產成本相當高昂,促使製衣業(yè)提高產品質量,現在生產的服裝,由高級時裝至簡單的衣。服配件,應有盡有。平均年增率%增至148,025名。本港製衣業(yè)的產品出口值,從一九六零年的億元增至一九九二年的億元,平均年增率為%。此外,製衣業(yè)經常因應市場需求及時裝潮流的轉變而作迅速反應,試驗利用全新及更先進的衣料,並深諳管。隨著工資上升及生產。衣,跟香港的優(yōu)越地位也漸漸拉近。

　　

【正文】 也不過其不同的組合而已。 因此把一年所製造的各種成品 , 預先按其式樣 , 半成品或部件加以分析 , 再依類似共通的工序予以分類合計 , 需要時即予以配合組成而編製成整套的工序分析表 , 乃是管理上的良策。 附錄 工序時間分析總表的例子 , 可提供一個例子。 5. 生產期間管理 生產線負荷與平衡 生產線平衡的問題 分工合作可提高產量 , 因 此將整個作業(yè)分成幾個基本作業(yè) , 編成裝配生產線。但由於每一個人的作業(yè)時間無法一致 , 因而產生裝配線平衡問題。裝配線平衡包括 : i) 決定裝配線的總人數及各作業(yè)的作業(yè)人數 。 ii) 如何分派工作到每一個工作站 。 iii) 如何蒐集每個工作站及每個工序的生產據。 iv) 如何控制裝配線內的半成品數量。 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 58 頁 平衡生產線問題的特性 i) 每一件產品需要從事多個不同工序 。 ii) 生產線上有一些工序需預先完成的關係 , 其生產工序的次序 受到了很多限制 。 iii) 有些工序需要分區(qū)完成 , 或 因需用不同的機器原因 , 此種分區(qū)限制 , 使得若干生產工序不能同在一個工作站完成 。 iv) 有些生產工序必須在某一工作站完成 , 或某生產工序須由外發(fā)加工。 平衡生產線的條件 平衡生產線是控制生產線和生產批量式訂單的作業(yè)進度控制的一種有效工具。在採用平衡線控制法時 , 必須符合下列條件 : i) 透過應用不同數量的物料 , 設備和工人的組合 , 生產管理人可以控制生產之速率。 ii) 整個生產程序可以被分為若干個生產階段 , 管理人在需要時可以對任何一個階段施行控制行動 , 以改善生產進度。 iii)每個生產階段的正常操作時間需預先知道。 iv) 生產的需求總量和單位時間的需求率需預先知道。 平衡生產線的方法 i) 第一個步驟是制訂工作計劃 , 預先做好工序流程表 , 每個工序 需包括個別的標準時間 , 每個員工亦需預先編配每日的工作。 ii) 第二個步驟是需要清楚知道個別工序的累積產量及產量與時間的關係 , 而代表各生產階段的累積進度 , 稱為進度表。 iii)第三個步驟是需繪製週期性的進度調查表 , 分別利用目標圖和工作計劃圖所提供的資料 , 去調節(jié)生產各階段的平衡。 生產線 負荷 生產線平衡第一個階段的工作是要計算出所需的工人總數。下面的例子可說明這個數字是如何算出 : 現假定有下列各項基礎數據 : 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 58 頁 * 每日所需產量 = 1000 條男裝長褲 * 工作量 = 25 標準分 * 每日工作時間 = 480 分 * 預測效率 = 85% * 缺勤率 = 10% 利用以上數據可以算出所需工人總數如下 : 1000 x 25 247。 480 (247。85%) = 61 人 下一步算出因補缺勤工人所需的備用工人人數。 計算方法如下 : (假定備用工人的效率是 60%) : 61 X (10%) 247。 (60%) = 10 人 再下一步是計算平均週程時間。 計算方法如下 : 25 247。 61 = 標準分。 接著利用這個平均週程時間、工序圖和操作手刪去策劃各項操作 ,使每名操作工的工作量大約相等於上述平均週程時間或其倍數。這是初步或理論上的平衡。做這項計算工作時要應用以下原則 : 一項操作可以分配兩名或更多的操作工去做。 使用同類型的機器時可以將幾個工序併合起來。 一名操作工可獲分配兩部或更多的機器或兩個或更多的工作站。 可以利用較精良的機器或輔助工具 , 例如捲摺蝴蝶來 減省工作量。為 達到平衡的目的 , 這樣做是合算的 , 就算所能節(jié)省的人力不足以支持這樣做。 工作量的平衡不必過於精確 , 因為在實際生產工作環(huán)境中 , 某一操作工可能兼顧另一操作工的部份操作。即個別操作工的表現不同 ,在這種情況下也可以達到生產線平衡的目的。這是說 , 可以通過利用效率高或效率低的操作工來達到平衡一項操作的目的。 完成生產線負荷工程後 , 應該根據所作的變更修訂工序圖和操作手冊。 人力分配 要分配人力 , 必須考慮個別操作工的技能和可能的工作表現。這樣就需要為每個操作工編製一個技能資料記錄。參考 第 章技能分析及開發(fā)。如果廠方添置了一座新式機器 , 或某些操作工需要去做一些本身不熟習的操作 , 這樣廠方可能需要為他們擬訂培訓計劃 ,而在培訓初期 , 有需要調動額外的人手協助工作。 生產線平衡 理論上是可以達致一個完全的平衡的 , 但如果缺少監(jiān)察和控制 , 這個平衡也不能維持下去。有很多因素能夠影響這個平衡 , 例如 : * 操作工的表現高於或低於預測。 * 缺勤率高。 * 機器故障。 * 品質方面的問題。 * 生產前準備不足 * 欠缺某些生產物料 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 58 頁 我們可以利用儲存在製 品來克服上述各項問題 , 但是 , 在製品存量過高 , 會耗費成本 , 而且對生產流程時間也有不良影響。另一方面 ,上述問題如果不加處理和控制 , 產量和成本都會受到不良影響。因此必須經常檢查產量和在製品水平。 通常 , 產量的檢查可以每兩小時進行一次 , 但這個頻率可以根據實際情況加減 , 例如 :在開始生產一種新款成衣的頭幾天 , 產量檢查可以每小時進行一次。反過來說 , 如因同一個生產單位幾個月來都生產同一款式 , 而工作人員變動小 , 缺勤率也低 , 這時產量的檢查工作每天進行二次就已足夠了。附錄表 (a)是產量檢查表 的樣本。生產方面的短期問題和長期問題同樣需要處理和解決。短期問題是指一些由於普通的缺勤情況、機器故障或見習工人工作進度比預期慢等因素所造成。這些問題可以通過調動操作工或備用工人來解決。長期問題是由於工人流失 , 個別操作工工作表現優(yōu)於預期或個別工人長期請病假等因素所造成。要解決這些問題 , 通常要為生產單位或操作的平衡進行重新計算工作 , 同時要重新調動現有操作工或增聘人手。 在製品水平的檢查頻率一般與產量檢查相同。兩類檢查的頻率只要能達到控制的目的便已足夠 , 不必太高 , 否則管理員可能覺得檢查工作太煩 , 而不去 執(zhí)行。 進度控制 進度控制的目標 , 是將進度計劃對照實際生產進度 , 若發(fā)現生產進度延誤 , 即時採取行動。 進度控制的最終目標是要求準時交貨 , 另外亦有助達成計劃的產量 , 並透過定期的進度檢查 , 提高生產力。換言之 , 進度控制可在換款時 , 通過有效的作業(yè)管制 , 充足地供給生產多種衣服款式所需的材料 , 達到提高生產力的目標。 i) 各級的控制方法 a) 全工廠的進度控制 依照生產計劃檢查生產控制 , 然後每日或每星期根據餘額進行比較。 b) 工序的進度控制 依照每一工序的進度計劃 , 比較實際進度 , 需每日跟進。 c) 比較每位工人的進度 流水式作業(yè)生產 , 最好能每兩小時進行檢查 , 比較進度。 i) 控制半製成品 (存貨控制 ) 除了進度控制外 , 還需要檢查半製成品及製成品的數量、位置及情況。由每一工序提交的報告 , 可得知已完成車縫的半製成品的數量 , 至於仍在裁剪及車縫工段的半成品則可利用個別部門生產數量報告表來控制 (表 +b)。 下列因素可能令不同工序或部門的在製品數量波動不定 ,令管理人員難於控制 : a) 進度安排不足 。 b) 要外發(fā)加工的部門拖延引致生產進度延誤 。 c) 各部門的工人數目比例不平衡 。 d) 轉變批量大小 , 例如由生產大批量轉為生產小批量 。 e) 翻工或退貨的產品項目 。 f) 組員的到勤率差 。 g) 組員不願意轉換生產工序 。 h) 組員欠缺主動性。 中國最大的管理資源中心 第 21 頁 共 58 頁 iii) 採取行動 , 應付生產進度落後的問題 在流水式生產下 , 不同工序或許需要採取不同的行動 , 以應付生產延誤的問題。 生產進度落後的問題 , 下面是可採取的部份行動 : a) 組長要協助生產 , 因為在完善生產管理下 , 組長不需要長時間花在雜務工作上。 b) 盡可能培養(yǎng)團體精神 , 發(fā)揮互相合作的 意識 , 由工人自我解決延誤的問題。 c) 略為修改工序組織。 d) 評核計劃的準確性以及計劃本身是否合理 , 可利用工業(yè)工程的技巧找出生產延誤的原因 , 清除這些不合理的地方。 iv) 儲藏貨品 若需要儲藏存貨 , 必須事先劃一儲藏地點、儲藏設備、儲藏記錄及處理貨品方法。 標準化步驟 : a) 了解那些產品項目在加工流程內 。 b) 決定儲藏設施的尺碼和容量 。 c) 選擇儲藏地方 。 d) 編排儲藏設施 。 e) 標明預定的儲藏地方 。 f) 如何放置或移去製造中的產品項目 。 g) 交收在製中的產品項 目 。 h) 儲藏附屬材料。 生產數據 定義 廣義而言 , 生產數據是泛指所有有關生產的數字 , 生產數據都是實際生產數字 , 因為是已經過去的事實 , 所以不含估計的成份 ,管理人員絕對不能憑自己以往的經驗或已製訂的方法作出估計 ,正確的方法是有系統地紀錄實際的生產數字 , 提供有參考價值的數據 , 幫助管理人員更有效率的管治 , 瞭解生產的進行情況 , 作出必要的修訂。 重要的生產數據 , 蒐集的方法及用途 生產數據含義廣泛 , 現介紹其中一些重要及實用價值較高的數據 : i) 每人每天 所完成的數據 (表 (a)) 我們需要每天知道每位工人當天所能完成的工作量 , 一方面可方便一些製造廠以件工計酬方式計算工資 , 另一方面可利用這些數據計算出個別工人的效率 , 及早作出準備 , 盡可能令生產線暢順。這方面的數據不難搜集 , 但要注意的是部份製造廠或工人 , 他們?yōu)榍蠓奖?, 三幾天才統計一次這些數字 , 雖然仍可滿足件工計酬目的 , 表面上好像並沒有錯漏 , 但郤忘記了這些數據的其他作用 , 如生產效率及生產管理方面。 例如 : 某一工人的標準產量是 1,000 件 , 如果當天她完成了 1,200 件 , 她當天 的生產效率便是 120%。 中國最大的管理資源中心 第 22 頁 共 58 頁 利用這些數據 , 管理人員可準確評核員工的表現及個別員工的長處 , 更可挑選表現出色的員工來培訓或改善其他員工的作業(yè)方法。但其中較困難的是如何厘定標準產量 , 這方面應是工業(yè)工程方面的專門課題。如果工資計算的部門或職員 , 能利用相同於表格 (a)的個別員工生產數量報告表來計算工資 , 更可減輕報告表帶來的額外工作量。 ii) 每天個別工序所完成的數據 (參考表格 (b)) 工廠每天需知道個別工序每天所完成的數量 , 目的是要瞭解生產進度 , 調節(jié)生產線的平衡 , 減少半成品的累積 , 以便及早作出準備 , 所以這個數據是管理人員管理生產線的工具 , 沒有這個數據 , 管理人員基本上沒有辦法安排生產 , 更談何能使生產線平衡。 管理人員搜集這個數據的方法 , 可利用上述 i)(表格 (a))個別員工生產量報告表為基礎 , 再把個別工序累積的數量加起來表列於 (表格 (b)) 個別工