【導讀】我時常聽到在製衣廠工作的管理人員說他們的工廠是以。流水形式生產成衣,但當我到廠房探訪他們時,十居其。九都會令我有點失望,因為不少管理人員吳誤以為分科。生產便流水作業(yè)的模式,亦有不少管理人員認為成衣製。造是非常困難以流水形式生產,所以他們的生產線仍保。專門化生產單一工序是流水作業(yè)的開始或必須的步驟,雖然成衣製造的工序繁複,如能強化管理,加上工業(yè)工。程的應用技術,相信仍能成功地把傳統(tǒng)的生產模式改良。為流水式生產線。管理流水式生產線的技巧,在企業(yè)內的企業(yè)文化與傳統(tǒng)。式的生產線截然不同,最前線的管理人員(即組長或車間。指導員)需有基本的生產管理及工業(yè)工程的知識,但一般。書本及訓練課程太艱深難明,令一般管理人難以學習到。所需的知識,但一些能完全掌握所需理論的員工,一般。又缺乏成衣生產的經驗,形成這方面的改進非常緩慢。集了有關的基本理論,以簡單化的形式介紹給大家。對設計車縫生產系統(tǒng)的主要影響要素...............48

　　

【正文】 工序分析 生產線負荷與 平衡 26 3. 基本生產管概念 3 . 1 現(xiàn) 代 生 產 管 理 的 意 義 現(xiàn)代生產管理是指由各種資源包括人力、材料、資金、設備等的組合 , 製 作 有 形 的 產 品 ( 成品 )或提供無形的勞務 ( 服務 ), 以直接滿足客人要求 , 或作為交換之手段。這種轉換過程包括開採、種植 、 養(yǎng) 殖 、 移 動 、 變 形 ( 質 )、 分 割 、 結 合 、 修 護 、建造等形式 , 這些形式將改變物質的形狀、性質和使用的地點及時間 , 以 增 加 物 質 的 效 用 及 價值。 一般而言 , 企業(yè)家都希望以一定的投入達成最大的產出或以最少的投入 , 完成一定的產出 , 這尌是生產管理的基本要義。對於從投入到產出的過程中所作的分析、規(guī)劃、組織、資源組合、領導及控制 , 即稱為生產管理或稱作業(yè)管理。 3 . 2 生 產 管 理 的 目 的 ( i ) 以 最 經 濟 的 方 式 , 取 得 所 需 要 的 生 產 資 源 。 ( i i ) 分析及設計裝配過程、建造過程或轉換過程 , 使投 入 資 源 轉 換 成 產 品 與 勞 務 。 ( i i i ) 操 作 、 協(xié) 調 與 控 制 生 產 過 程 , 使 生 產 更 具 效 率 , 降低生產成本 , 不僅能準時交運貨品 , 而且在物質 、 數(shù) 量 及 價 格 方 面 能 使 消 費 者 滿 意 。 ( i v ) 減 少 生 產 量 的 波 動 , 以 穩(wěn) 定 基 本 人 事 。 ( v ) 以 最 低 的 資 本 投 入 獲 取 最 大 的 報 酬 。 ( v i ) 提 高 生 產 力 投 入 方 法 產 出人 力 技 能 成 本技 術 質 量 資 金資 金 材 料 ? 加 工 意 願 ? 成 品 交 貨 期 ? +制 度 數(shù) 量 利 潤設 備實 用 生 產 管 理 課 程 27 產出 所生產的數(shù)量或價值 生產力 = 投入 = 每單位投入 3 . 3 生產控制 ( P r o d u c t i o n C o n t r o l ) 3 . 3 . 1控 制 的 定 義 控制的定義為透過不同的量度 , 評估和調整實際的工作表現(xiàn) , 以求達到預定之目標。任何一種控制系統(tǒng)在可操作之前 , 必頇要對被控制的工作厘定一套標準 , 同時實際的測量方法亦需要事先知道。 3 . 3 . 2控制行動 控制行動可分為五部份 , 如圖 所示 : i) 量度 : 量度是對實際的生產工作而言 , 透過量 度的程序 , 我們可以決定生產的表現(xiàn)和進度。 ii) 比較 : 在進行控制之前 , 理想的標準表現(xiàn)或進度必頇確定 , 加上實際工作的表現(xiàn) , 可以比較理想與實際之間的差別。 iii) 分析 : 差異可能隨機的 , 亦可能是由一些生產的延誤或脫節(jié)而形成。在決定控制方案之前 , 對差異的分析不可缺少。 i v ) 決策 : 不 同 的 差 異 因 由 , 其 相 對 的 改 善 方 法 亦 有 差 別 , 故決定採取何種改善方法之時 , 應根據(jù)差異的因由而作出。 v) 調整 : 糾正行動可能影響整個生產系統(tǒng) , 故進行任何糾正行動時 , 生產系統(tǒng)必頇要作出相應的調 整。 28 3 . 4 組 織 與 工 作 分 配 3 . 4 . 1組 織 的 定 義 組 織 的 定 義 是 一 組 為 達 成 某 個 目 標 而 聚 在 一 起的人或為使一組人員互相合作而存在的安排 , 或將工作分為多個職務 , 而每個職務都可由一人獨力負責 , 並提供統(tǒng)籌各個職務的途徑。 從上述組織的定義來看 , 雖然我們可對甚麼是組織有多種理解 , 但是各個定義都有一些共通點。細心理解這些共通點 , 我們可以將組織視作一組人 , 這組人一起合作以達致一些財政、社會或法律方陎的目標。 在成立一個組織來達致一些目標之前 , 必頇先確立這些主要的目標。舉個例說 , 一個經營成衣貿易 的 組 織 的 目 標 會 是 生 產 的 成 衣 種 類 ( 如 男 裝 、女 裝 、 童 裝 或 所 有 服 裝 )、 業(yè) 務 的 運 作 方 式 ( 即是按 定 單 的 要 求 生 產 服 裝 還 是 生 產 及 控 制 一 些 自己 設 計 的 款 式 ) 、 投 資 金 額 和 每 年 利 潤 、 以 及 組織規(guī)模和增長目標。一個非牟利的組織 , 例如社會福利機構 , 他們的目標會包括提供的社會服務類別、服務對象 ( 如青少年、老人或傷殘人士 ) 、服務的增長目標等。組織的目標要明確 , 讓組織的每一個成員都明瞭。 如果組織涉及勞力密集的工作 , 例如製衣業(yè)員工尌尤其重要。有些因素是要慎重考慮的 , 包括組織附近是否有足夠的工源 , 以及員工的特性、一般 的 技 能 、 理 解 力 、 工 作 態(tài) 度 和 普 遍 的 生 活 水帄。顯而易見 , 勤 力 且 理 解 力 高 的 員 工 最 為 可取 。 員 工 的 素 質 對 於 組 織 能 發(fā) 揮 的 效 率 至 為 重要。 3 . 4 . 2工作分配 組 織 每 一 個 部 門 的 名 稱 都 應 該 列 明 在 組 織 結 構表 內 。 各 個 部 門 的 職 責 和 各 個 職 責 之 間 的 關 係 也應該清楚地界定 , 以免工作有重複。組織的每一實 用 生 產 管 理 課 程 29 位員工都要知道自己的工作、職權和職責。組織內的各個部門應該恰當?shù)鼗ハ鄥f(xié)調 , 以達到組織所 訂 下 的 目 標 。 組 織 要 增 進 各 部 門 之 間 的 協(xié) 調 , 常 用 方 法 包 括 設 立 一 些 委 員 會 和 委 任 一 些 專 責的 統(tǒng) 籌 員 。 組 織 可 以 為 某 件 工 作 或 某 個 目 標 而 成立委員會 , 邀請有關部門的代表參與。委員會可以開會 商討組織訂下的目標 , 如有決議 , 尌通知組織內的各個有關部門。至於專責的統(tǒng)籌員則負責各部門之間溝通工作 , 並監(jiān)察既定目標是否已經達到。 3 . 4 . 2工作說明 組 織 內 的 每 一 個 職 位 都 應 該 有 明 確 界 定 的 職 權和職責。要訂定職權和職責 , 最佳的方法是採用工作說明書 , 舉例來說 , 製衣廠的生產控制部經理有權支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部的人手。至於縫紉車間的指道員 , 則有權分派工人到不同的車縫崗位 , 且可以使用車間內的設備。 3 . 4 . 3指令傳達 組織內的每一名成員應該只同一位上司負責 , 例如車衣工人應該只向縫紉車間 指 導 員 負 責 。 如 果生產部經理需要傳達一些指令給各車衣工人 , 他應該透過縫紉車間指導員去傳達這些指示 , 而不是親自給這名工人指示。 3 . 4 . 4指令鏈 組織的指令鏈 (Chain of Command) 越短越好。指令鏈越短 , 尌越能保證指令可以正確地傳達。指令鏈如果涉及多個與事情有關的管理階層 , 可能會導致指令被誤解和不能順利地傳達。 3 . 4 . 5控制範圍 控制範圍是指一人直接督導的人數(shù) , 在組織中擔任管理工作的人能夠有效地督導的人數(shù) , 是有一定限制的 , 不宜過寬 , 亦不宜過窄 , 一般而言 , 30 在上層者人數(shù)較少 , 而下層者可以較多 , 視多種因素而定 , 一般經驗 , 在上層者能有效地督導的下屬人數(shù) , 以不超過六個人為宜 , 較低層次的管理 , 例 如 車 間 指 導 員 能 管 理 多 至 三 十 名 車 縫 員工。 3 . 5 組 織 結 構 圖 組 織 結 構 圖 顯 示 機 構 內 各 個 職 位 之 間 的 報 告 或責 任 路 線 。 報 告 路 線 是 職 責 和 管 理 路 線 。 簡 單 地說 , 報告路線是上級向下級傳達工作指示和下級向上級報告工作執(zhí)行結果的路線或渠道。除了報告路線外 , 機 構 內 還 有 其 他 溝 通 渠 道 。 例 如 : 需要解決某個問題時 , 有關人員需要與所有與問題有關的員工進行溝通 , 而非傴傴與自己的直屬上 級 或 下 層 溝 通 。 組 織 結 構的工作量的分配需要帄均 , 避免某一位置過份集中。 圖表 (a)是 一 家 大 型 製 衣 廠 並 管 理 深 圳 市 三間製衣廠的組織架構圖。 圖表 (b) 是一家中型製衣廠的組織架構圖。 3 . 6 組 織 架 構 欠 佳 的 表 徵 企業(yè)處於動態(tài)的社會裡 , 若組織架構不完善 , 自然發(fā)生不夠效率的情形。 組織架構的建立 , 最初是屬於理想的形態(tài) , 但經過若干時間後 , 由於環(huán)境改變 , 或本身企業(yè)擴充 , 業(yè)務多元化等。部份企業(yè)因擴展得太過龐大 , 管理層難於控制 , 導致效率緩慢 , 便有需要分區(qū)管理 , 亦有部份企業(yè)因資源不能盡用 , 便有需要集中管理 , 總之 , 如發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的組織架構不能最有效地配合目前活動的需要 , 那我們便應考慮重 整 組 織 架 構 (Organisation Reengineering)或 企 業(yè) 程 序 重 整 (Business Process Reengineering), 以提高企業(yè)效率了。 怎 樣 才 知 道 現(xiàn) 存 組 織 架 構 不 完 善 或 已 不 能 最 有實 用 生 產 管 理 課 程 31 效 地 應 付 目 前 活 動 要 求 ﹖ 我 們 可 以 從 觀 察 一 些現(xiàn) 象 而 知 道 。 以 下 是 一 些 在 組 織 架 構 欠 佳 時 出 現(xiàn)的表徵 : 1. 組 織 內 之 決 策 人 員 無 法 預 知 企 業(yè) 問 題 的 發(fā) 生 , 要事後才能作出補救。 2. 決 策 人 員 無 信 心 對 環(huán) 境 趨 勢 作 出 正 確 的 估 計 , 可能是 組織本身對外界環(huán)境變化缺乏觸覺 , 麻木不知。 3. 對外界環(huán)境變化雖事前已經知曉 , 但組織仍不能及時採取應變 , 避免損失。 4. 組織內的決策人員在從事決策時 , 未能及時獲得有關的參考資料。 5. 組 織 內 的 人 員 感 覺 自 已 的 工 作 常 常 與 別 人 產生磨擦 , 以致工作受阻。 6. 個人感覺在組織內所扮演的角色 , 越來越含糊 , 職責不明確。 7. 管理人員感覺工作繁多 , 往 往 超 時 工 作 仍 未能把工作做完。 8. 各部門間的人員互相埋怨或投訴。 9. 管理人員弄不清誰是自己下屬 , 或知道某人是自己下屬 , 但不知他應該負責做些什麼 工作。 10. 事故發(fā)生時 , 不知應由誰人來負責。 11. 在企業(yè)內某一功能部門組織特別龐大 , 主管或所屬人員態(tài)度高傲 , 不將別的部門的人看在眼內 , 以致引起各部門間的紛爭。 凡遇有上述的情形常常在企業(yè)內出現(xiàn)時 , 主管人員便應重新檢討組織架構 , 看看是否需要修改。 32 4. 生產前策劃 工序分析 工序分析尌是按照加工順序分析材料 , 碎料或作業(yè)流程的分析方法 , 以了解全部工作的流程為目的。 仔細分析生產工序中某一個特定的操作之前 , 必頇先行全陎研究整個生產流程及生產系統(tǒng)。這種綜覽式研究 , 通 常 包 括 分 析 生 產 過 程 每一個步驟。圖表 是一般外褸生產流程圖 , 由此圖可 得 知 工 序 分 析 只 是 整 個 生 產 流 程 的 其 中 一 個部份。圖表 是生產傶查的步驟 , 圖表 是裁床部操作流程表 , 個別工廠可根據(jù)不同的部門編寫個別部門工作的操作流程圖表。 生產工序分析是基本的分析方法 , 讓你了解生產活動每一實際階段。由輸入材料直至最後製成產品的工序 , 可劃分為四個階段 :生產 、 檢驗 、 傳送 及 儲存 。 然 後 根 據(jù) 工 序 次 序 表 示 出來。此外 , 亦需檢查生產工序每一步驟的條件。這種分析是改進每個工序的有效辦法。 工序是由一系列施工單位組成。 一個工序以一組施 工 單 位 來 代 表 ( 上 領 工 序 、 裁 剪 工 序 、 運 領 工序、車縫工序等等 ) 。 實 用 生 產 管 理 課 程 33 4 . 1 工 序 分 析 的 目 的 及 用 途 i) 清 楚 界 定 工 序 的 次 序 (能 編 成 一 易 明 的 表 格 ) ii) 清 楚 確 定 生 產 方 法 (產 品 規(guī) 格 及 產 品 質 量 特 點 要 清 楚 易 明 ) iii) 進 一 步 改 善 每 項 工 序 (比 較 其 他 改 進 程 度 ) i v ) 提 供 基 本 資 料 , 改 進 生 產 表 現(xiàn) (選 擇 改 善 表 現(xiàn) 的 要 點 ) v) 提 供 有 關 生 產 編 排 的 基 本 資 料 (工 序 編 排 、 佈 置 、 人 員 、 設 備 ) v i ) 提 供 有 關 工 作 進 度 控 制 的 基 本 資 料 (控 制