【正文】 業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點(diǎn)：精神性、可變性、可調(diào)性。 十六 、 人力資源 戰(zhàn)略 規(guī)劃 的定義： 是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種 相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析 的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。 有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)、外兩個部分，對內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外管理的目的 是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自 己的生存發(fā)展空間，與外界機(jī)構(gòu)、組織以及資源提供者保持 均衡的互利互惠關(guān)系。企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整六個方面。 有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。 十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般 將戰(zhàn)略區(qū)分為 ： 總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是 從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。 內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有 兩個特點(diǎn) ：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴(kuò)大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。其有點(diǎn)為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補(bǔ)償。 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過 兩個基本途 徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質(zhì)性的管理活動能夠的作用和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。 人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃的主要影響因素： 波特 《競爭戰(zhàn)略》提出 5 個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)： （ 1） 新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅 （ 2） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭 （ 3） 替代性產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅 （ 4） 購買者的談判條件和實(shí)力 （ 5） 供應(yīng)商的談判條件和實(shí)力 企業(yè)外部的環(huán)境和條件 ： 勞動力市場的完善程度 、 政府勞動法律法規(guī)的健全程度 工會組織的作用 企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件 企業(yè)文化 生產(chǎn)技術(shù) 財務(wù)實(shí)力 二十二 、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以 下因素有關(guān) ： 勞動力參與率 、 人口的平均壽命 、 工作時間長度 、 人員素質(zhì)和技能水平提高的程度 、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整 國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費(fèi)率的影響 二十三 、企業(yè)文化的定義及分類 ： 定義： 企業(yè)文化 就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性 ） 。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性，獨(dú)特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。 二十五 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。 任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客 戶的承諾 目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位 策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法 二十六 、機(jī)遇 包括經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機(jī)制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素質(zhì)迅速提高，集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等。 二十七 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策： 當(dāng)外部 環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜 確定 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢時，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。 實(shí)際上是制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。 基本特征 ： 企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。 企業(yè)集團(tuán)是以 產(chǎn)權(quán) 為主要聯(lián)結(jié)紐帶。 企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。 企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。 具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。 絕對控股：持股比例超過 50%； 相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過 30% 協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。 托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人 地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)活動。 是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)楹凶陨隙驴刂频囊馑?，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。 三、企業(yè)集團(tuán)的主要作用： 企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量 企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體 企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭 能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。 無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢 迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢 技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢 五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)： 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。 企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次：法人股 東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。 狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、 結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括： 股東大會 （最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)） 、董事會 （公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心） 、監(jiān)事會和經(jīng)理班子 （ 委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制） 的建立及權(quán)力分配的制度安排； 股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排； 對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計及實(shí)施辦法； 企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。 在“母公司 — 子公司 — 工廠”形式下， 母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個控股公司。 在“集團(tuán)本部 — 事業(yè)部 — 工廠”形勢下， 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。 集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用 ；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。這 一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會 — 公司 — 工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。 九、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)： 組織嚴(yán)密性 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：（ 1）、職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；（ 2）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定；（ 3）決策系統(tǒng)，對集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理決 策。 集團(tuán)本部 — 事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制 十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、 層次 及聯(lián)結(jié)方式 ： 定義： 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。 1）核心企業(yè)的 確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款 2）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。 3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯， 主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（ 關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。 十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢 ： 定義： 資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。 十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素： 變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法 變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有 十四、 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇： 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。 縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán) 縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。 （ 2）、控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本 為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不 參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應(yīng)。 優(yōu)勢：（ 1）減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率 （ 2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)， 它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點(diǎn)是 難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、 強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采用為好。 企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。 十六、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系： 直線 主管與參謀人員的關(guān)系 組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 主管與下屬的授權(quán)關(guān)系 9 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理 人力資本的含義及特征： 含義： 人力資本 是能夠帶來 現(xiàn)在 或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。其次，人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就不會獲得。 特征 ： （ 1）人力資本是一種無 形資本 （ 2）人力資本具有時效性 （ 3）人力資本具有收益遞增性 （ 4）人力資本具有累積性 （ 5）人力資本具有無限創(chuàng)造性 （ 6）人力資本具有能動性 （ 7）人力資本具有個體差異性 二、 企業(yè)人力資本的含義： 根據(jù)人力資本的定義，將 企業(yè)人力資本 定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。 與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。將員工作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才?；蛘呒劝▽ζ髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及 各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識 技能和體能的人的管理。 內(nèi)容： 人力資本的戰(zhàn)略管理 人力資本的獲得與配置 人力資本的價值計量 人力資本 投資 人力資本績效評價 人力資本激勵與約束機(jī)制 六、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)： 企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng) 集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制 以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn) 人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu) 七、 企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢： 它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本 它可以發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢和整體實(shí)力 它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢 人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移 10 實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則： １、適度合理 ２、集 權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ３、權(quán)變原則 八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有： 雙向規(guī)劃過程 并列關(guān)聯(lián)過程 單獨(dú)制定過程 又分三種情況：（ 1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)進(jìn)行；（ 2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時制定；（ 3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。不足：它會使人們認(rèn)為這是職能部門的事情，應(yīng)由職能部門人員負(fù)責(zé)，而與自己關(guān)系不大，影響實(shí)施 效果。 九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施： 統(tǒng)一認(rèn)識階段 戰(zhàn)略的計劃階段 戰(zhàn)略實(shí)施的階段 控制與評估階段 十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式： 指令型 特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行 變革型 特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題 合作型 該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個階段。 增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程 十一、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面的工作： 環(huán)境評價 問題確定 戰(zhàn)略制定 行動計劃和資源分配 第二章 招聘與配置 勝任特征 的概念 P88 指確保勞動者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的，深層次的各種特質(zhì)。作為個體，應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的能力，而作為組織，應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的能力。 最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，能夠更