【正文】 資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。 實(shí)際上是制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。 基本特征 ： 企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。 企業(yè)集團(tuán)是以 產(chǎn)權(quán) 為主要聯(lián)結(jié)紐帶。 企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。 企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。 絕對(duì)控股：持股比例超過(guò) 50%； 相對(duì)控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過(guò) 30% 協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。 托拉斯 組成 托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會(huì)掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)活動(dòng)。 是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)楹凶陨隙驴刂频囊馑迹贿m用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。 三、企業(yè)集團(tuán)的主要作用： 企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量 企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家 技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體 企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng) 能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。 無(wú)形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì) 迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì) 技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì) 五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)： 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié) 構(gòu)分為兩個(gè)層次：法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。 狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：股東大會(huì)（最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會(huì)（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心 ）、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排； 股東（主要是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排； 對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法； 企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。 在“母公司 — 子公司 — 工廠”形式下， 母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個(gè)控股公司。 在“集團(tuán)本部 — 事業(yè)部 — 工廠”形勢(shì)下， 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。這一類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會(huì) — 公司 — 工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 九、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)： 組織嚴(yán)密性 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：（ 1）、職能化系統(tǒng)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化分工；（ 2）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定；（ 3）決策系統(tǒng)，對(duì)集 團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行合理決策。 集團(tuán)本部 — 事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計(jì)劃控制、分配控制、人事控制 十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式： 定義： 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說(shuō)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門(mén)的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門(mén)和人員之間的關(guān)系形式。 1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款 2）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。 3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國(guó)外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化 、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。 十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢(shì) ： 定義： 資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。 十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素： 變化的外在因素：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法 變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營(yíng)范圍、股權(quán)擁有 十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇： 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類(lèi)型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。 縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán) 縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。 （ 2）、控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。這種類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)的 主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司，對(duì)大型跨國(guó)公司非常適應(yīng)。 優(yōu)勢(shì)：（ 1）減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率 （ 2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開(kāi)展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)， 它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專(zhuān)門(mén)的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一 個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采用為好。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專(zhuān)業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測(cè)中心、科研開(kāi)發(fā)中心等。 十六、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，必須正確處理好 三種重要關(guān)系： 直線主管與參謀人員的關(guān)系 組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 主管與下屬的授權(quán)關(guān)系 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理 人力資本的含義及特征： 含義： 人力資本 是能夠帶來(lái)現(xiàn)在或未來(lái)收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。其次，人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來(lái)，沒(méi)有費(fèi)用的投入就不會(huì)獲得。 特征 ： （ 1）人力資本是一種無(wú)形資本 （ 2）人力資本具有時(shí)效性 （ 3）人力資本具有收益遞增性 （ 4）人力資本具有累積性 （ 5）人力資本具有無(wú)限創(chuàng)造性 （ 6）人力資本具有能動(dòng)性 （ 7）人力資本具有個(gè)體差異性 二、企業(yè)人力資本的含義： 根據(jù)人力資本的定義，將 企業(yè)人力資本 定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來(lái)創(chuàng)造收益的人的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。 與人力資源管理的另一個(gè)差異是，人力資本管理對(duì)人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。將員工作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對(duì)企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報(bào)。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才?；蛘呒劝▽?duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員非企業(yè)員工的知識(shí)、技能和體能的管理，也包括對(duì)擁有這些知識(shí)技能和體能的人的管理。 內(nèi)容： 人力資本的戰(zhàn)略管理 人力資本的獲得與配置 人力資本的價(jià) 值計(jì)量 人力資本投資 人力資本績(jī)效評(píng)價(jià) 人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制 六、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)： 企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng) 集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制 以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn) 人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu) 七、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)： 它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本 它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力 它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì) 人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移 實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則： １、適度合理 ２、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ３、權(quán)變?cè)瓌t 八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有： 雙向規(guī)劃過(guò)程 并列關(guān)聯(lián)過(guò)程 單獨(dú)制定過(guò)程 又分三種情況：（ 1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)進(jìn)行；（ 2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)制定；（ 3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。不足：它會(huì)使人們認(rèn)為這是職能部門(mén)的事情，應(yīng)由職能部門(mén)人員負(fù)責(zé)，而與自 己關(guān)系不大，影響實(shí)施效果。 九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施： 統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段 戰(zhàn)略的計(jì)劃階段 戰(zhàn)略實(shí)施的階段 控制與評(píng)估階段 十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式： 指令型 特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門(mén)計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行 變革型 特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問(wèn)題 合作型 該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。 增長(zhǎng)型 這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程是自下而上的過(guò)程 十一、人力資本戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面的工作： 環(huán)境評(píng)價(jià) 10 10 問(wèn)題確定 戰(zhàn)略制定 行動(dòng)計(jì)劃和資源分配 第二章 招聘與配置 勝任特征 的概念 P88 指確保勞動(dòng)者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績(jī)優(yōu)和績(jī)劣的潛在的，深層次的各種特質(zhì)。作為個(gè)體，應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的能力，而作為組織，應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的能力。 最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個(gè)體或組織的卓越要求。 A、按 情境 不同，分為 技術(shù) 勝任特征、 人際 勝任特征和 概念 勝任特征 B、按 主體 不同，分為 個(gè)人 勝任特征、 組織 勝任特征和 國(guó)家 勝任特征 C、按 內(nèi)涵 的大小，分為元?jiǎng)偃翁卣?、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征 特征名稱(chēng) 任務(wù)具體性 公司具體性 行業(yè)具體性 元?jiǎng)偃翁卣? 低 非 非 行業(yè)通用勝任特征 低 低 高 組織內(nèi)部勝任特征 低 高 高 標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征 高 低 低 行業(yè)技術(shù)勝任特征 高 非 高 特殊技術(shù)勝任特征 高 高 高 D、 按 區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的 不同，分為 鑒別性 勝任特征、 基礎(chǔ)性 勝任特征 崗位勝任特征模型的分類(lèi) P91 A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指 標(biāo)集 合式模型和 結(jié)構(gòu)方程式 模型 B、按建立思路的不同，分為層級(jí)式模型、 簇型模型（關(guān)注一個(gè)職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績(jī)效管理）、錨型模型 研究崗位勝任特征的意義和作用 （一）人員 規(guī)劃的意義 主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。 崗位勝任特征在工作分析中的意義： 崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向 崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)系，所以在實(shí)施工作分析時(shí)引入勝任特征，可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷 （二）人員招聘 崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動(dòng)機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn) 崗位勝任特征的引用解決了測(cè)評(píng) 小組或面試官擇人的不一，并能有效進(jìn)行高績(jī)效水平的工作 基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價(jià)值觀和工作分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動(dòng)態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動(dòng)契約和心理契約的雙重契約關(guān)系 （三）培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 意義：使培訓(xùn)工作更具有 系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中 基于勝任特征的分析，針對(duì)崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)，為員工量身制訂培訓(xùn)計(jì)劃，提高培訓(xùn)效率 勝 任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展 11 11 （四）績(jī)效管理 勝任特任模型的建立為確立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系提供了必要的前提 勝任特征模型的建立完善績(jī)效考評(píng)管理體系提供了可靠的保障 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟： P98表 21 （一）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：采用工作崗位分析和專(zhuān)家小組討論的辦法來(lái)確定。 崗位勝任特征 （二）選取效標(biāo)分析樣本 （三）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料： 采用行為事件訪談法、專(zhuān)家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專(zhuān)家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀察法等來(lái)獲取樣本。一般采用問(wèn)卷與面談 相結(jié)合的方式 行為事件訪談法是一種開(kāi)放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問(wèn)卷與面談相結(jié)合的方式。 （四）建立崗位勝任特征模型 A、首先進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。 B、通過(guò)對(duì)行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項(xiàng)勝任和相關(guān)程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。 （五）驗(yàn)證崗位勝任特征驗(yàn)證。 屬于定量研究的主要方法有 T檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類(lèi)分析、因子分析、回歸分析 人事測(cè)評(píng)技術(shù)包括：沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法、公文筐、職業(yè)心理測(cè)試 1沙盤(pán)可以分為 簡(jiǎn)易沙盤(pán) 和 永久性沙盤(pán) 簡(jiǎn)易沙盤(pán)是用泥沙和兵棋在場(chǎng)地上臨時(shí)制的， 永久性沙盤(pán)是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長(zhǎng)期保存 沙盤(pán)具有立