【正文】 業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。威脅包括經(jīng)濟(jì)低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場；進(jìn)攻不利，防御失敗等。二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進(jìn)行有效管理：認(rèn)真做到組織落實實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)有效調(diào)動全員的積極因素充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：確定評價的內(nèi)容建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)評估實際績效根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計企業(yè)集團(tuán)的定義及特征：定義：企業(yè)集團(tuán)（EG\BG\IG）是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，也不具備總體法人地位。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。二、企業(yè)聯(lián)合的形式：卡特爾 生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團(tuán)的“艦隊”優(yōu)勢“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計目的：一是對公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風(fēng)險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題。六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點：管理活動的協(xié)商性管理體制的創(chuàng)新性管理內(nèi)容的復(fù)雜性管理形式的多樣性管理協(xié)調(diào)的綜合性利益主體多元性與多層次性七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個基本原則：堅持等價交換原則堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則堅持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則堅持平等互利的原則八、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實行“母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。母公司的主要職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）、子公司高級職員的聘任。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：（1）、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團(tuán)的對外活動，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負(fù)責(zé)。因地制宜性重視人的作用十、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：（1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；（3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析?？毓勺庸驹诩瘓F(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。優(yōu)勢：資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性；對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)銀行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財團(tuán)；債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。 橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標(biāo)。（1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。缺點是：使高層管理者陷入日?；顒樱瑹o法進(jìn)行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應(yīng)?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺點：依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。缺點：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。優(yōu)點是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財務(wù)公司等。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實踐。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。四、人力資本的范疇：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員—董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理及其內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團(tuán)最重要問題的體現(xiàn)程度。文化型 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。勝任特征的定義有以下幾層含義： P8889 首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。 其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機(jī) P88圖勝任特征模型的概念 是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式崗位勝任特征的分類 P90 A、按情境不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征 B、按主體不同，分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征 C、按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征特征名稱任務(wù)具體性公司具體性行業(yè)具體性元勝任特征低非非行業(yè)通用勝任特征低低高組織內(nèi)部勝任特征低高高標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高低低行業(yè)技術(shù)勝任特征高非高特殊技術(shù)勝任特征高高高 D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征崗位勝任特征模型的分類 P91 A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型 B、按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型（關(guān)注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型研究崗位勝任特征的意義和作用（一）人員規(guī)劃的意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。 崗位勝任特征在工作分析中的意義： 崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價值導(dǎo)向 崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷（二）人員招聘崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動機(jī)逐步成為招聘選拔的重點 崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進(jìn)行高績效水平的工作基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān)系（三）培訓(xùn)開發(fā) 意義：使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實用性。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中 基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)，為員工量身制訂培訓(xùn)計劃，提高培訓(xùn)效率 勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展 （四）績效管理 勝任特征模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提 勝任特征模型的建立為完善績效考評管理體系提供了可靠的保障構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：P98表21 （一）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。關(guān)鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。 既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。 驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法訪談的內(nèi)容主要包括三個部分： （1）被訪者的基本資料（2）被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件和三件不成功事件（3）對被訪談?wù)叩木C合評價崗位勝任模型的主要方法 屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法 屬于定量研究的主要方法有T檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析 人事測評技術(shù)包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試1沙盤可以分為簡易沙盤和永久性沙盤 簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時制的，永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長期保存沙盤具有立體感強(qiáng)、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟(jì)實用的特點。1沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗式學(xué)習(xí)，特別是針對高層管理人員的培訓(xùn) 沙盤作為人事測評的重要手段之一，主要適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被試者決策、計劃、統(tǒng)籌、預(yù)測、分析、溝通、解決問題和團(tuán)隊合作能力。1公文筐測試的特點公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員。從而對個人行為作出評價。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之一個性具有以下四個基本特征：獨特性 一致性 穩(wěn)定性