【正文】 培訓項目與 課程。培訓師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內部咨詢專家并能作為內部咨詢專家并能提供更完善的服務。 （一）經營戰(zhàn)略與培訓需求 企業(yè)經營戰(zhàn)略主要有四種：集 中戰(zhàn)略、企業(yè)內部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。外在發(fā)在的發(fā)展是職級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。質量開發(fā)，即員工心（心理品質）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開發(fā)。 初步擬訂企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃草案。 各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的目標和要求落到實處。該計劃應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。 4年度培訓預算。 （三）年度培訓計劃制訂的基本要求： １、各部門及下屬機構應當根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓計劃，體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求２個層次。 培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門。 (4)能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理。 培訓師的評估方式： 觀察、測試、或通過學員表現(xiàn)評估。 第三單元 企業(yè)培訓文化的營造 一、培訓文化的含義及其功能 培訓文化 是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀 的重要標志。 明確培訓資源的狀況。 明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設。 發(fā)展階段：培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者。 判斷從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標志是 ：企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓 。它會不斷改變組織的形態(tài)，其次，創(chuàng)建學習型組織應當堅持 六個行為準則 ，即創(chuàng)造不斷學習的機會；促進學習者之間的探討與對話；鼓勵共同合作和團隊學習；建立學習及學習共享系統(tǒng)；促進成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學 習組織與環(huán)境條件相結合、相適應。 19 19 組織的邊界將被重新界定 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的 平衡。 自主管理的扁平型組織：與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學習型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。 三、學習型組織的含義、特征和功能 （一）學習型組織的含義 “ 學習型組織 ”是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應于變革能力的組織。培訓管理者對各部門的培訓擔負統(tǒng)籌、控制和引導的職責。 二、培訓文化的發(fā)展過程 培訓文化的建立是多層次的，需要一個漸進的過程，可粗分為三個階段， 即萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。 審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性。 體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性。 重視培訓學員的選擇。 清晰界定培訓開發(fā)的目標和內容。 (2)對培訓行業(yè)有相當?shù)牧私?，熟悉大量的培訓機構和培訓講師。 ３、培訓部門綜合所有年度培訓計劃并進行評價論證與協(xié)調，最后得出公司年度培訓計劃 ４、各個部門或者機構應當根據(jù)公司通過的年培訓計劃，對本部門或機構的培訓計劃進行修改，并提交培訓管理部門進行備案。 （二）年度培訓計劃制訂的基本步驟： 前期準備 培訓調查與分析 年度培訓計劃主體內容的確定 主體內容包括：培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。 培訓項目的運作計劃。 每年對企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，對比培訓開發(fā)的目標、內容、要求和效果，進行階段性總結，及時修正培訓規(guī)劃，提出新的要求。 上報企業(yè)主管領導審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。 結合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總任務。 企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃 是以企業(yè)內在發(fā)展要素為對象制訂的規(guī)劃，它不僅要對員工的外在發(fā)展的目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內在發(fā)展的目標 、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設計。 四種情況： 對企業(yè)、自己期望都高：實現(xiàn)雙贏； 對企業(yè)期望高，對自己期望低：企業(yè)發(fā)展緩慢、不持久； 對企業(yè)期望低，對自己期望高：人才流失 對企業(yè)、自己期望都低：對雙方不 利 :.影響企業(yè)發(fā)展的主要 因素： 人力資源（智力資本）、技術創(chuàng)新、產品的質量和價位、財務實力等，影響個人發(fā)展的因素有： 心理品質、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度等。 三、企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃內容 企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃 是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓效果的基礎上，對企業(yè)員工未來（ 5年乃至更長期）的培訓開發(fā)目標、培訓內容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。 虛擬培訓組織 ：與傳統(tǒng)培訓部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結構上，傳統(tǒng)的培訓組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。 矩陣模式： 組建培訓部門，培訓師既向部門經理又要向特定職能部門經理匯報工作。 不足：會建立具有專業(yè)水準的培訓職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經營問題或者為了迎合經營需要而改變培訓內容。 新型培訓方式的實施與開發(fā)。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。 培訓開發(fā)的需求分析既是確定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎和企業(yè)員工培訓開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。 培訓開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)， 這一系統(tǒng)始于對培訓開發(fā)需要的分析評價，確定培訓目標，選擇設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結的網絡；二是培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結果。 第四節(jié) 人力資源流動管理 人力資源流動的種類 A、分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源和社會流動 B、按流動范圍分為國內流動和國際流動 C、在國內，分為企業(yè)之間流動和企業(yè)內部流動 D、按流動意愿，分為自愿流動和非自愿流動 E、企業(yè)層次的流動分為流入、流出和內部流動 按人力資源流動的社會方向，分為水平流動和垂直流動 A、水平流動指的是沒有發(fā)生社會地位變化的流動，例如企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間 B、垂直流動指員 工在企業(yè)內職位階梯位置上發(fā)生的變化。 結構化面試：主要功 能是選優(yōu) 評價中心測試：一種高級人才測評技術：無領導小組討論、情景評價、角色扮演、演講等 背景調查 ：第三方主要指應聘者原來的雇主、同事以及其他了解應聘者的相關人員或者能夠驗證應聘提供資料準確性的機構和個人。 職位的性質： 職位的挑戰(zhàn)性和職責，讓下級干上級的活，激發(fā)上進心發(fā)揮潛在能力，降低單位人力資本投入，增加利潤。 勞動力市場： 1）市場的需求關系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動條件的可能。 要妥善保管好心理測試結果 要做好使用心理測試方法的宣傳 第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔 2 制訂招聘規(guī)劃的原則 充分考慮內外部環(huán)境的變化 確保企業(yè)員工的合理使用 組織和員工共同長期受益 招聘規(guī)劃的分工協(xié)作 高層管理者 在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則 部門經理 掌握有關用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應聘者的面試、甄選工作 人力資源經理 具體負責執(zhí)行招聘政策 首先，需要同相關部門負責人一起研究員工需求情況 其次，分析內外部因素對招聘的影響和制約 再次，制定具體的招聘 策略和招聘程序 最后，人力資源部門進行具體的招聘工作，后期邀請部門經理參與面試和錄用決策 此外，還需對缺乏專業(yè)面試經驗的部門招聘人員進行面試培訓 3 企業(yè)人員招聘環(huán)境分析 （簡答題 了解影響情況） 招聘一般在以下幾種情況發(fā)生： 組織自然減員、組織業(yè)務拓展、人員配置不合理。 A重測信度高（被試者在不同時間接受測試的結果一致） b同質性信度高（同一測試內部各題目所測的是同一種行為或者行為特點） c評分者信度高（不評分者對同一測評結果的評分一致） 常模是 一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括集中趨勢（平均數(shù)） 、離散趨勢（標準差）。主要有自陳量表（最常用（ 16PFQ、MBTI、 SDS））和投射技術。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之一 個性具有以下四個基本特征： 獨特性 一致性 穩(wěn)定性 特征性 人的個性主要取決于三個因素 ：即遺傳因素、重大生活經歷和環(huán)境因素 2 能力的含義 指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件， 并直接影響著績效的個性心理特征。 1公文筐測試的特點 公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員。 1瑞士榮格學派心理學家 多拉。 既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“ 不重疊、能區(qū)分、易理解 ”的建模原則。關鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負面事件。 客觀績效指標不容易獲得或經費不允許的情況下，定義績效標準多采取上級提名法。它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。 其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。 文化型 這種模式強調企業(yè)集團的所有 員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對 某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調人力資本的重要作用。 五、企業(yè)集團的人力資本管理及其內容： 企業(yè)集團的人力資本管理 就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇傭者，而人力資本管理認為 i，認字資本所有者是企業(yè)的投資者。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產勞動轉移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。設立的業(yè)務公司主要有進出口貿易公司、產品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。 適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。 缺點： (1)集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤 （ 2）集團公司的總經理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題?？毓上盗胁灰援a品生產加工為聯(lián)結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協(xié)調成員企業(yè)的生產經營活動。 （ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權方面同時存在關系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。 優(yōu)勢： 資金借貸可以避免股權交易，確保企業(yè)相對的資產獨立性； 對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關也能行建立長期穩(wěn)定的融資關系，進而加入相應的財團； 債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利 卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利?？毓勺庸驹诩瘓F核心企業(yè)的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導產品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團多角化經營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經營。 因地制宜性 重視人的作用 十、國外企業(yè)集團內部集權與分權： 母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權： 母公司承擔的經營責任主要分為三種情況：（ 1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；（ 2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務；（ 3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在 經濟、財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。經理會是事實上的大股東會，職能主 要有：（ 1）、在集團成員公司之間 7 7 進行調整組合；（ 2）、決定集團成員公司組成共同投資公司；（ 3）、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業(yè)的投資；（ 4）、決定成員公司領導層的人事問題。實質上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團”。 六、企業(yè)集團管理體制的特點： 管理活動的協(xié)商性 管理體制的創(chuàng)新性 管理內容的復雜性 管理形式的多樣性 管理協(xié)調的綜合性 利益主體多元性與多層次性 七、正確處理集團利益關系的四個基本原則： 堅持等價交換原則 堅持 共同協(xié) 商、適當讓步原則 堅持集團整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則 堅持平等互利的原則 八、國外企業(yè)集團管