【正文】 機(jī)轟炸下的倫敦,企業(yè)經(jīng)營(yíng)： ——道 法 術(shù),麥當(dāng)勞 可口可樂(lè) 保潔等 永續(xù)經(jīng)營(yíng)背后的邏輯？,邏輯是不容挑戰(zhàn)的！,博士生問(wèn)：怎么辦入籍呀？ 碩士生問(wèn)：綠卡怎么辦??？ 大學(xué)生問(wèn)：怎樣提高托福的成績(jī)啊？ 中學(xué)生問(wèn)：你們?yōu)槭裁匆蛞廖豢搜剑?小學(xué)生問(wèn)：你怎么那么霸道??？ 幼兒就問(wèn)：你們什么時(shí)候滅亡?。?嬰兒就問(wèn)：什么時(shí)候才能消滅資本主義??？,發(fā)展中國(guó)家的學(xué)生問(wèn)美國(guó)人的問(wèn)題,我們多少年才能追上美國(guó)？,先進(jìn)的戰(zhàn)勝落后的，聰明的壓榨愚昧的，這就是邏輯！,在企業(yè)的對(duì)比層面，我們還必須唱國(guó)歌！,中國(guó)五千年來(lái)就沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)像美國(guó)IBM、朗訊、惠 普、微軟等這樣的大企業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步 （管理與服務(wù)的全面建設(shè)），否則，一點(diǎn)希望都沒(méi)有了。布魯默問(wèn)：“您認(rèn)為所有制的問(wèn)題對(duì)改變中國(guó)企業(yè)的重要作用有多大？” 張瑞敏說(shuō)：“打一個(gè)比方，中國(guó)的企業(yè)沒(méi)有上過(guò)小學(xué)和中學(xué)，現(xiàn)在西方的企業(yè)已經(jīng)是上完了大學(xué)甚至是博士了，他們以大學(xué)或者博士的標(biāo)準(zhǔn)要求中國(guó)企業(yè)。然后到了中學(xué)，就是日本的全面質(zhì)量管理，中國(guó)這個(gè)時(shí)候是文化大革命，也沒(méi)有經(jīng)歷。,中國(guó)的100年,中國(guó)企業(yè)“三校合一”要補(bǔ)課,《人口大國(guó)如何邁向人力資源強(qiáng)國(guó)》,●人力資源是經(jīng)濟(jì)社會(huì)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的第一資源 ●全面開(kāi)發(fā)人力資源是全面建設(shè)小康社會(huì)的第一目標(biāo) ●全面開(kāi)發(fā)人力資源是實(shí)現(xiàn)富民強(qiáng)國(guó)的第一國(guó)策,“四個(gè)第一”理念,●全面開(kāi)發(fā)人力資源是各級(jí)政府的第一責(zé)任,人力資源已上升為國(guó)家的政策、企業(yè)的戰(zhàn)略、個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃,人力資源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！,● 人既可能是企業(yè)最大的資產(chǎn)，也可能是企業(yè)最大的負(fù)債 ● 一個(gè)個(gè)不平凡的人，通過(guò)的是個(gè)無(wú)效的組織，只能作出 平凡的事 ● 據(jù)人事部的有關(guān)調(diào)查，在西部，人才的能力發(fā)揮指數(shù)是 0.68,在中部人才的能力發(fā)揮指數(shù)是0.83,在東部人才的 能力發(fā)揮指數(shù)是1.25,二、系統(tǒng)化的成長(zhǎng)體系,○ 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃體系 ○ 基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)體系 ○ 基于職業(yè)化行為的任職資格體系 ○ 基于績(jī)效的考核體系 ○ 基于業(yè)績(jī)與能力導(dǎo)向的薪酬體系 ○ 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃體系,《財(cái)富》：企業(yè)戰(zhàn)略的失敗73%歸因于人力資源不與之配套,●總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略●差異化戰(zhàn)略 ●目標(biāo)集中戰(zhàn)略,戰(zhàn)略一旦確定，企業(yè)管理者就必須考慮企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣以及以何種代價(jià)去獲取或者成功地實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必須的人力資源。,What——我們需要什么樣的人？ Why——我們?yōu)楹涡枰麄儯?Who——他們都是誰(shuí)？ Where——他們?cè)谀睦铮?When——我們何時(shí)需要他們？ How——這些人如何獲得？要多少？,一個(gè)有效的衡量工具—— “五個(gè)老婆一個(gè)丈夫”原則,基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)體系 ——素質(zhì)提升的基礎(chǔ)和源頭,員工成長(zhǎng)決定因數(shù)： ● 50%靠自己 ● 40%靠組織 ● 10%其他,人力資源管理的四大機(jī)制,壓力,拉力,控制力,推動(dòng)力,素質(zhì)的內(nèi)涵,素質(zhì)（Competency） ，又稱“能力” 、“資質(zhì)” 、“才干”等，是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，反映的是可以通過(guò)不同方式表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。,素質(zhì)的內(nèi)涵,洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說(shuō)明了素質(zhì)各個(gè)構(gòu)成要素逐漸可被觀察、衡量的特點(diǎn)。 ●諾頓百貨,感謝我們員工的父母，使我們的員工都有良好的家教,通過(guò)素質(zhì)模型的建立，就能確定各級(jí)管理人員、各類(lèi)專業(yè)人員的素質(zhì)特征、高績(jī)效人才的素質(zhì)特征，從而為人才招聘提供了較為客觀的標(biāo)準(zhǔn)。,描述的是同一職種員工成功 地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的行 為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù) 行為是否符合公司規(guī)范。職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中各級(jí)別的資格內(nèi)容是從目前企業(yè)中業(yè)績(jī)優(yōu)秀人員的行為中提煉出來(lái)的，把這些員工的關(guān)鍵成功因素反映到職業(yè)化的要求中，保證以往經(jīng)驗(yàn)的固化，為其他人員提供行為改進(jìn)的指引。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。,“母牛—公?！鹋！蹦Ｐ?中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段普遍需要解決的重要問(wèn)題,針對(duì)中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有3 10％的人正在等待著什么 = 不想干。 10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn) = 是負(fù)效勞動(dòng)。,麥肯錫框架圖,工作能力強(qiáng) 工作熱情低,工作能力強(qiáng) 工作熱情高,工作能力低 工作熱情低,工作能力低 工作熱情高,工作能力,工作熱情,③,④,①,②,事業(yè)心差 業(yè)務(wù)也差,事業(yè)心強(qiáng) 業(yè)務(wù)較差,能力很強(qiáng) 個(gè)人打算多,骨干精英,文化親和度,Ⅰ,Ⅲ,Ⅱ,Ⅳ,能力高低,韋爾奇框架圖,韋 爾 奇 完成績(jī)效并且和我們價(jià)值觀一致的人不斷前進(jìn)和爬升；未完成績(jī)效但和我們價(jià)值觀一致的人還有一次機(jī)會(huì)；沒(méi)有價(jià)值觀又沒(méi)有績(jī)效的人也很好辦。,“ TOP 20 “ “ The Vital 70 “ “ Bottom 10 “,韋爾奇繪制的“活力曲線”圖,DIFFERENTIATION “ Vitality Curve “,你永遠(yuǎn)不能管理你無(wú)法衡量的東西！,有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷和野蠻的行經(jīng)。在我看來(lái)，讓一個(gè)人呆在一個(gè)他不能成長(zhǎng)與進(jìn)步的環(huán)境里才是真正 野蠻的行經(jīng)和假慈悲。這才是真正的殘酷（蘋(píng)果電腦）,韋 爾 奇,經(jīng)理們最重要的任務(wù)之一就是區(qū)分出在他的組 織中，哪些人是屬于最好的20%，哪些是屬于 中間最大頭的70%，哪些人屬于最差的10%。 認(rèn)為活力曲線殘酷，這是錯(cuò)誤的邏輯得出的 結(jié)論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所產(chǎn)生 的后果。只有如此，真正的精英才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。因此，我的全部工作就是選擇適當(dāng)?shù)娜?。培?xùn)三個(gè)月后