【正文】 讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。”其實，國際化就是一個向國外先進企業(yè)學習的過程，如果從這個意義上說，聯想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經開始國際化了，聯想在代理的過程中學習到了怎么去做財務控制，怎么樣去管理銷售渠道?！彼姓J，“可能不僅僅是聯想，凡是現在走國際化道路的走得都非常艱難。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國際企業(yè)，對中國的經濟會有更大的貢獻。但是當中國自己的內需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。聯想當初要到香港就是因為當時國內的外部條件不成熟。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你?！毕愀圩鳛楫斈曛袑ν獾奈ㄒ淮翱?，是所有中國企業(yè)走向世界的跳板。國際化的基礎：國內為主聯想雖然是中國企業(yè)國際化的領頭羊，但是不得不說，聯想對此表現出了極大的冷靜。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓。??聯想的戰(zhàn)略重點是中國市場，優(yōu)勢在于中國人最熟悉中國市場。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。柳傳志認為：“今天的聯想在國際經濟困難時期把根據地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達國家市場進攻，向新的領域進攻。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)、中國臺灣地區(qū)、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經濟發(fā)展快，需求旺盛；品牌認可的建立比較容易。通過有效運用在國內證明已經非常成功的 “大聯想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網絡，最后形成 “風雨同舟、榮辱與共”的 “大聯想”渠道體系，聯想實現了國內成功經驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第四財季，聯想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內市場的利潤的補貼。聯想在1994年香港聯想上市后連續(xù)兩年虧損，如果不是北京聯想資產的注入，可能香港聯想就此夭折。在這樣的虧損面前聯想能堅持下去，著實是因為國內市場的高貢獻度。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯想更快國際化。聯想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現強勁，同時新收購的個人電腦業(yè)務亦獲得增長。柳傳志曾經對收購案做過這么一個評估，他發(fā)現并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次。第二，雙方的業(yè)務是互補的，這減少了碰撞的機會。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務業(yè)，要PC為這個戰(zhàn)略服務，因此它的PC只賣給大客戶。IBM的主要客戶在歐美，聯想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。這樣總的看來，雙方從業(yè)務關系上也是互補居多。柳傳志談到：“聯想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架。柳傳志認為“我們曾經估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯想集團自己培養(yǎng)，砸進去10億美元可能都不夠。2005年柳傳志在清華大學的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務業(yè)為主，奉行高投入、高產出的文化，導致PC業(yè)務的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個高舉高打的行業(yè)。”柳傳志認為，IBM做PC，相當于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標志?！霸谖覀儾①廔BMPC業(yè)務以前，聯想集團大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。所以，中國的制造企業(yè)應該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發(fā)展空間更大。當時聯想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯想的情況。事實上聯想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯想品牌和IBM各自為政，聯想沒有急于推廣自己的品牌。2004年3月26日，聯想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持?！?005年6月，聯想打印機在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產品品質和優(yōu)秀的產品性能，一舉中標國際奧委會指定電視轉播公司NBC采購大單，為NBC轉播2006年都靈冬奧會服務，承擔現場和后臺打印任務。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯合宣布聯想集團成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴。聯想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。但是有一點我們可以肯定：聯想在經歷幾次承擔奧運會的現場和后臺打印任務后，不僅使消費者對聯想品牌更熟悉、質量更肯定，也使聯想更具有國際影響力，這也使聯想進一步實施國際化戰(zhàn)略更有信心。習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席使我們要考慮的問題之一。后來在處理這個顧慮時，聯想在收購后的第一時間確定由IBM個人系統(tǒng)集團的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊伍。后來，柳傳志談到了當初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因為聯想剛剛收購了IBM的全球個人電腦業(yè)務，成為一個世界性企業(yè)，中國人一來就擔任CEO可能會不適應，所以由阿里梅奧來擔任，當那些業(yè)務技巧學到手以后，最終還是要由中國人自己來擔任這個職務的，阿里梅奧只是一個過渡。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業(yè)務做上去，二是中國人最后要擔任CEO?！痹谄渌穆毼坏娜蚊校撓胍蚕Ｍ郔BM的更多的人進入。”金融危機爆發(fā)后，聯想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現人才國際化的重要性：關鍵時候必須要有自己人。股份制企業(yè)完全市場化后，企業(yè)董事會中沒有什么大的股東，完全由獨立董事擔任，他們盡忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經理人也不一定會以主人的身份來治理企業(yè)，這就很有問題。這種局限性在聯想的發(fā)展上體現得非常明顯，聯想并購 IBM PC 業(yè)務后，面臨著消費類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業(yè)務結構，由 IBM 的過去完全關注商業(yè)客戶向更多關注消費類客戶轉變，這就需要在兩個方面進行投資，一是針對消費類客戶開發(fā)產品，二是建設支持消費類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。在企業(yè)國際化過程中，如何在利用國際職業(yè)經理人的經營才能和防范其短視行為間尋求一個平衡，是我國企業(yè)需要認真對待的一個問題。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因為這個并不是他聯想征程當中的第一次交棒。然而到了2008年年底，由于金融危機和公司內部問題，聯想集團的全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔憂。2009年2月5日，柳傳志回歸聯想集團，重新出任董事局主席。尤其在他復出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯想的頹勢，聯想才就此度過又一次難關。日后，聯想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。[2]姜美芝著：《向聯想學戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。第三篇：聯想集團公司國際化戰(zhàn)略分析聯想集團公司國際化戰(zhàn)略分析一、聯想公司采取的國際化戰(zhàn)略分析(一)聯想公司概述聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過去的十幾年里，聯想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產品，推動中國信息產業(yè)的發(fā)展。至2003年3月底，聯想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數據來源：IDC)。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標志著新聯想的誕生。作為全球個人電腦市場的領導企業(yè)，聯想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優(yōu)質專業(yè)的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。國際化無外乎是兩條路，一條