【正文】 an），這種假設起源于享樂主義哲學和亞當它認為人的行為在于追求自身的最大利益。人事很復雜的，人的需要是多種多樣的，人的各種特性都會因情境變化而變化，根據(jù)具體情境采用相應管理方式，也稱“超Y理論”11.“復雜人”假設的人性觀（1）人的需要是多種多樣的，隨發(fā)展便見變化，每個人的需要都不同，需要層次也因人而異（2）人在同一時間內有各種需要和動機，這些需要和動機發(fā)生相互作用并結合為一個統(tǒng)一的整體，形成錯綜復雜的動機模式（3）動機模式的形成是內部需要和外界環(huán)境相互作用的結果。因此沒有萬能不變的管理方式，要求管理人員善于觀察職工之間的個別差異，根據(jù)具體情況采取靈活多變的管理方式。核心是尊重人，激勵人。它是對人力資源進行開發(fā)投資所形成的可以帶來財富增值的資本形式。兩個素不相識的人第一次相見，各自所形成的印象叫第一印象（2）刻板印象。根據(jù)一樣可取之處而不分青紅皂白地把一個人的其他品質都認為是可取的，或根據(jù)一個人的一件錯事，就不管其他事做的如何完美，也統(tǒng)統(tǒng)認為他毫無可取之處。人們在社會知覺中總是假定別人與自己相同。（填空）：在組織中，管理者往往只關注三種態(tài)度，即工作滿意，工作投入和組織承諾。精力旺盛，行動迅速，易于激動，性情直率，進取心強，大膽倔強，敏捷果斷；但自制力差，性情急躁，主觀任性，易于沖動，辦事粗心，有時會剛愎自用（2）多血質（活潑型）。（名詞解釋）工作描述又稱職務描述、工作說明，指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求。（名詞解釋）（簡答）工作規(guī)范又稱改為規(guī)范或任職資格，指任職者要勝任該項工作必須具備的資格和條件。包括身體素質、受教育程度、工作經(jīng)驗和技能、心理素質和職業(yè)品德。（簡答）（1）收集分析有關信息資料（2）預測人力資源需求（3）預測人力資源供給（4）確定人員凈需求（5）確定人力資源規(guī)劃的目標（6）人力資源方案的制定（7）對人力資源計劃的審核與評估（1）上級評估法（2）經(jīng)驗法（3）替換單法（4）德爾菲法（5）回歸分析法人力資源信息系統(tǒng)（Human Resource Information System，HRIS）是獲得利用人力資源決策所需相關和及時信息所有組織的方法，它往往通過利用計算機或其他先進技術來促進決策過程。包括招募和聘用（1）公開原則（2）競爭原則（3）平等原則（4）能級原則（5）全面原則（6）擇優(yōu)原則（7）效率原則（8）守法原則28．外部招聘的主要方法（簡答）（1）員工舉薦。面試者）、測評內容（試題、評分標注）、實施程序、面試結果（簡答）情境性測驗的方法主要有公文處理（文件筐測驗）、無領導小組討論、管理游戲、演講辯論、案例分析等。（填空）：包括組織分析、人員分析和任務分析（填空）：現(xiàn)場培訓分為在崗培訓（OJT）和非在崗培訓（OFT）（簡答）（1）處理好企業(yè)近期目標與長遠戰(zhàn)略的關系（2）要做到學以致用（3）要注意成人學習的原則（4）第一把手要親自抓。在經(jīng)營計劃和組織計劃中要說明未來管理人員配置需求（2）人才盤點。要用既定的標準來評價個人的能力（4）制定接班計劃。要詳細說明對每個接班候選人的培訓或開發(fā)行動（6）實施。制定計劃以適應管理人員短缺或過剩的現(xiàn)實（名詞解釋）：指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結果（名詞解釋）又稱績效考評。它是對員工的工作行為與工作結果全面的、系統(tǒng)的、科學的進行考察、分析、評估與傳遞的過程（1）面向素質技能的考核（2）面向工作結果的考核（3）面向行動表現(xiàn)的考核（簡答）（1）“能力開發(fā)法取向型”取代“積分查核型”（2）“雙線溝通”取代“主管中心型”（3）“工作績效基準”取代“綜合抽象基準”（4）“重視軟體型”取代“硬體中心型”（5）“多面評價”取代“縱向評價”(Key performance index,KPI)（名詞解釋）指確定那些足以反映考核對象的本質特征和行為。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點，找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI（2）確定部門的關鍵績效指標。各部門的主觀和人力資源部的人員一起再將部門的關鍵績效指標進一步細分、分解為更細的關鍵績效指標及各崗位的業(yè)績衡量指標（4）制定關鍵績效的具體標準。完成“多少”的問題（5）定期進行關鍵績效評估（論述）5個方面的平衡：（1）財務指標與非財務指標之間的平衡（2）外部計量（股東與客戶）與關鍵內部計量（內部流程、學習和成長）之間的平衡（3）長期目標與短期目標之間的平衡（4）所求的結果和這些結果的驅動因素之間的平衡（5）客觀衡量與主觀衡量之間的平衡。步驟：（1）明確公司目標、任務與戰(zhàn)略（2）建立公司平衡計分卡（3）制定戰(zhàn)略實施計劃（4）制定部門平衡計分卡（5）制定個人平衡計分卡（6）戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋和修正（名詞解釋）：指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報（填空）：保障作用、激勵作用、調節(jié)作用：（1）適度性原則（2）公平性原則（3）接受性原則（4）激勵性原則（5）多元化原則（填空）：（1）高彈性模式（2）高穩(wěn)定模式（3）這種模式（填空）：經(jīng)濟性福利、非經(jīng)濟性福利、保險（名詞解釋）又叫“自助餐式的福利”，員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇其所需要的福利（論述）優(yōu)點：（1）對員工而言。對員工有激勵作用，同時可改善員工與企業(yè)的關系（2）對企業(yè)而言。3工作崗位分析的內容：1.、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，確定崗位任務、范圍、流程、工作對象和權限等。3編寫工作說明書和崗位規(guī)范。為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的目標。19編制定員標準的原則:、先進、20制度化管理的特征：明確規(guī)定每個崗位的權力和責任，并作為明確規(guī)范而制度化。以文字形式規(guī)定崗位特性并管理。管理人員以制度管理人21制度化管理的優(yōu)點：個人與權力相分離。適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要22制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度管理制度技術規(guī)范業(yè)務規(guī)范行為規(guī)范23制定具體人力資源管理制度的程序說明建立本項制度的重要性和必要性對于涉及部門和人員責任和權限作出具體的規(guī)定明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟解釋和說明制度設計的依據(jù)和理論詳細規(guī)定人力資源活動的類別、層次和期限對管理制度使用的資料和報告提出具體要求對活動結果應用的原則和要求對執(zhí)行部門和人進行表彰和管理對活動中涉及員工權利義務、程序、辦法詳細規(guī)定其他有關問題作出必要的說明24確保人力資源費用預算合理性確保人力資源費用預算準確性確保人力資源費用預算的可比性25審核人工成本預算的方法：注重內外環(huán)境變化，進行動態(tài)調整(關注政府有關部門發(fā)布的企業(yè)工資指導線，基準線、預警線、控制下線。降低人力資源管理費用的途徑防止濫用管理費用的保證28人力資源費用支出控制的原則 及時性、節(jié)約性、適應性、權責利相結合 29人力資源費用支出控制的程序: 制定控制標準 人力資源費用支出控制的實施差異的處理 第二章招聘與配置：準確性高；適應較快；激勵性強；費用較低 缺點：造成組織內部矛盾；抑制創(chuàng)新 2外部招募的特點：優(yōu)點：帶來新思想和新方法、招聘一流人才、樹立形象的作用缺點：篩選難度大、時間長、進行角色慢、成本大、決策風險大、影響積極性3選擇招聘渠道主要步驟分析單位的招聘要求；分析潛在應聘人員的特點；確定適合的招聘來源；選擇適合的招聘方法4招聘洽談會方式時應關注的問題：了解招聘會的檔次；了解招聘會面對的對象；注意招聘會的組織者；注意招聘會的信息宣傳5參加招聘會的主要程序（1）準備展位（2）準備資料和設備（3）招聘人員的準備（4）與協(xié)作方溝通聯(lián)系（5）招聘會的宣傳工作（6）招聘會后的工作 6能力的差異，來判斷應聘者對招聘崗位的適應性7數(shù)量與質量評估：錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)100%；招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100% 應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100% ；總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/選擇期間的費用錄用成本效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用8根據(jù)測試內容不同，分為：語言表達能力測試；組織能力測試；事務處理能力測試情境模擬測試的優(yōu)點：考察全面；測試注重實際工作能力；選拔出的人員可直接上崗，節(jié)約培訓費用9（一）招聘成本：招聘總成本=直接成本+間接費用；招聘單位成本=招聘總成本/實際錄用人數(shù)成本效用評估總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中的人數(shù)/選拔期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用（三）招聘收益成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本 10（一）信度評估:信度：測試結果的可靠性或一致性。包括：預測效度；內容效度；同側效度 11人員配置的原理:要素有用原理。互補增值原理。彈性冗余原理12企業(yè)勞動分工的作用:工作簡化、專門化，有利于提高勞動效率。有利于配備工人，發(fā)揮專長。防止轉換工作崗位造成的工時浪費 13企業(yè)勞動分工的形式：職能分工、專業(yè)分工、技術分工企業(yè)勞動分工的原則：把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務工作分開。把準備性工作和執(zhí)行性工作分開。把技術高低不同的工作分開。調查、申報、匯總需求動議。B資料來源廣泛；缺點：A調查結果間接取得 B問卷設計、分析難度大注意問題：問題不會產(chǎn)生歧義；語言簡潔；盡量采用匿名方式；多采用客觀問題方式；主管問題要留有足夠空間 10/、培訓需求分析模型：循環(huán)評估模型；全面性任務分析模型；績效差距分析模型；前瞻性培訓需求分析模型；1注意事項：了解受訓員工現(xiàn)狀；尋找受訓員工存在的問題；在調查中，應確定受訓員工期望達到的培訓效果；調查資料收集到以后，要仔細分析資料，從中找出培訓需求。局限性：難完全消化、吸收；不利于教學互動；不能滿足個性需求；理論與實踐脫節(jié)；傳授方式較為枯燥單一。優(yōu)點：多向式信息交流；利于培養(yǎng)學員的綜合能力；加深學員對知識的理解；適應性強。19實踐型培訓法：工作指導法；工作輪換法；特別任務法；個別指導法； 20參與型培訓方法：自學；案例研究法；頭腦風暴法；模擬訓練法；敏感性訓練法；管理者訓練；21態(tài)度型培訓法：角色扮演；拓展訓練科技時代的培訓方法：網(wǎng)上培訓；虛擬培訓22案例分析法的操作程序：培訓前的準備工作；培訓前的介紹工作；案例討論；分析總結；案例編寫的步驟； 準備階段；實施階段；實施要點；：準備階段；熱身階段；明確問題；記錄參加者的思想；暢談階段；解決問題；：培訓制度的戰(zhàn)略性；培訓制度的長期性；培訓制度的適用性；26企業(yè)培訓制度的基本內容：制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；企業(yè)員工培訓制度實施辦法；企業(yè)培訓制度的核準與施行；企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定；27各項培訓管理制度的起草：培訓服務制度；入職培訓制度；培訓激勵制度；培訓考核評估制度；培訓獎懲制度；培訓風險管理制度； 第四章 績效管理:如果為了提高員工業(yè)績，應以主管考評為主。對專業(yè)技術性工作人員的考評，應有主管，專業(yè)人員自己，下級，同時，以及其他相關人員。對考評者加強培訓內容：（1企業(yè)績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等（2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析（3）績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點（4）績效管理的