【正文】 簡析 ......................................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 致 謝 ............................................................................................................................ 19 參考文獻 .............................................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 攻讀學(xué)位期間取得的研究成果 .................................................. 錯誤 !未定義書簽。績效管理不是一個什么特殊的事物，更不是人事部門的專利。所以，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理。同樣，績效管理也強調(diào)目標管理，目標 +溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。 強調(diào)溝通 溝通在績效管理中起著決定性的作用。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。 重視過程 績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程。 （二） 認識績效管理在企業(yè)中的地位及作用 。 績效管理的戰(zhàn)略地位， 實際上是一個績效管理的定位問題，即是績效管理的目標與方向的問題，做好績效，必須首先明確績效的目標，使績效管理定好位，使績效管理從一開始就走在正確的道路上。那么績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略中起什么樣的作用呢？戰(zhàn)略目標的實施必然通過 組織體系落實到每個人頭，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。 提升計劃管理有效性 ， 有的企業(yè)搞管理沒有一定的計劃性。 因為績效管理體制強調(diào)：認定合理的目標，通過績效考核這一制度性要求，使組織上下認真分析每一季度的工作目標并在月 末，對目標完成結(jié)果進行評價，從而加強各級部門和員工工作的計劃性，提高公司經(jīng)營過程的可控性。 提高管理者的管理水平 。不知道如何管人，如何發(fā)揮部門優(yōu)勢、部門優(yōu)勢，而績效管理的制度性要求強迫部門主管必須制定工作計劃目標，必須對員工做出評價，必須與下屬充分討論工作，并幫助下屬提高績效。績效管理體制正是提高管理者水平的一個有效方法。 績效管理是企業(yè)中運用最普遍的管理方法，也是遇到問題最多的管理主主題。績效管理是一個系統(tǒng)管理，可能自己的問題，以往不覺察，但恰恰這一問題正是影響他人的原因。 二、 當(dāng)前我國企業(yè)績效管理存在的問題及分析 （一） 目前多數(shù)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析； 目前， 在大多數(shù)中國企業(yè)中，績效管理仍然停留在按照“德、能、勤、績”進行績效考評的簡單、模糊地模式之中。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管 理。“先進輪流當(dāng)、獎勵憑印象、晉升靠關(guān)系、考評走過場”是對當(dāng)前工作考評及評定的真實寫照。 目前在大多數(shù)企業(yè)里，績效考評中的主要存在以下幾個方面的問題： 第一，忽視了績效管理是一個系統(tǒng)，混淆績效考核和績效管理； 所謂績效管理是指企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者為了達到組織目標，對各級部門和員工進行績效計劃制定、 績效輔導(dǎo)實施、績效考評評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人績效。 在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行通。于是就采取了績效考核，請來了咨詢公司或智囊機構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了項目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)（創(chuàng)業(yè)期、成長成熟期或是衰退期），紛紛導(dǎo)入績效管理，實施績效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實施過程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價?？冃Ч芾砉ぷ髯鰹楝F(xiàn)代企業(yè)管理中常用的一項法寶利器，各級企業(yè)管理人員必須予以充分重視，偏重生產(chǎn)、注重短期利潤、輕管理的做法無異于空中筑樓，長期下去，企業(yè)發(fā)展將會后期無力，最終被市場淘汰。目前，許多企業(yè)對績效管理的認識僅僅停留在績效考核層面上，把績效考核等同于績效管理。這種現(xiàn)象相當(dāng)普遍，認為績效考核就是績效管理，考核和打分是績效管理的根本目的。在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力 資源部。這是一個非常普遍的問題。然而，現(xiàn)代企業(yè)中的績效管理卻指“績效目標制訂 時機績效監(jiān)控和指導(dǎo) 績效評價 績效改進”這樣一種良性循環(huán)。很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標體系。許多企業(yè)在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員 IT 作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標加以深化和細化。有一些企業(yè)在績效考核指標權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分數(shù)或指標中分數(shù)差別不大，沒能突出重點。 (3)考核指標不能及時調(diào)整。 同時， 在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。如果給每個人制定嚴格的績效考核目標，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團結(jié)。 在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準確地評估，造成考核中“人情味”，最終導(dǎo)致績效流于形式。 第三，輕視反饋，只注重考核，缺乏溝通容易帶有較強主觀色彩； 在績效管理的過程中，績效反饋相對說來是更為重要 的一環(huán)。我們在一些企業(yè) 會 經(jīng)?？吹剑?在企業(yè)中一般都存在著多種職位多名員工。就每一個部門而言，部門領(lǐng)導(dǎo)也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道 自己該如何提高績效。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。而下級則認為說少了的是 “ 不關(guān)心我 ” ，說多了的是 “ 羅嗦 ” 。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著 “ 感覺 ” 走。 在初期，沒有主動與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容、以及實施目標的措施、步驟和方法進行績效計劃面談；過程中，也缺少圍 繞思想認識、工作程序、操作方法新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的績效指導(dǎo)面談；在末期，缺乏對績效計劃的貫徹執(zhí)行情況、員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進行全面的回顧、總結(jié)和評估 。