【正文】 簡(jiǎn)析 ......................................................................................... 錯(cuò)誤 !未定義書(shū)簽。 致 謝 ............................................................................................................................ 19 參考文獻(xiàn) .............................................................................................. 錯(cuò)誤 !未定義書(shū)簽。 攻讀學(xué)位期間取得的研究成果 .................................................. 錯(cuò)誤 !未定義書(shū)簽?？?jī)效管理不是一個(gè)什么特殊的事物，更不是人事部門的專利。所以，我們必須系統(tǒng)地看待績(jī)效管理。同樣，績(jī)效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo) +溝通的績(jī)效管理模式被廣泛提倡和使用。 強(qiáng)調(diào)溝通 溝通在績(jī)效管理中起著決定性的作用。離開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。 重視過(guò)程 績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。 （二） 認(rèn)識(shí)績(jī)效管理在企業(yè)中的地位及作用 。 績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位， 實(shí)際上是一個(gè)績(jī)效管理的定位問(wèn)題，即是績(jī)效管理的目標(biāo)與方向的問(wèn)題，做好績(jī)效，必須首先明確績(jī)效的目標(biāo)，使績(jī)效管理定好位，使績(jī)效管理從一開(kāi)始就走在正確的道路上。那么績(jī)效管理在企業(yè)戰(zhàn)略中起什么樣的作用呢？戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò) 組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭，通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。 提升計(jì)劃管理有效性 ， 有的企業(yè)搞管理沒(méi)有一定的計(jì)劃性。 因?yàn)榭?jī)效管理體制強(qiáng)調(diào)：認(rèn)定合理的目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效考核這一制度性要求，使組織上下認(rèn)真分析每一季度的工作目標(biāo)并在月 末，對(duì)目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而加強(qiáng)各級(jí)部門和員工工作的計(jì)劃性，提高公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程的可控性。 提高管理者的管理水平 。不知道如何管人，如何發(fā)揮部門優(yōu)勢(shì)、部門優(yōu)勢(shì)，而績(jī)效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門主管必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分討論工作，并幫助下屬提高績(jī)效?？?jī)效管理體制正是提高管理者水平的一個(gè)有效方法。 績(jī)效管理是企業(yè)中運(yùn)用最普遍的管理方法，也是遇到問(wèn)題最多的管理主主題?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)管理，可能自己的問(wèn)題，以往不覺(jué)察，但恰恰這一問(wèn)題正是影響他人的原因。 二、 當(dāng)前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題及分析 （一） 目前多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析； 目前， 在大多數(shù)中國(guó)企業(yè)中，績(jī)效管理仍然停留在按照“德、能、勤、績(jī)”進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的簡(jiǎn)單、模糊地模式之中。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jī)效管理的技術(shù)，在績(jī)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段；基層員工沒(méi)有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過(guò)分著眼于文檔管 理。“先進(jìn)輪流當(dāng)、獎(jiǎng)勵(lì)憑印象、晉升靠關(guān)系、考評(píng)走過(guò)場(chǎng)”是對(duì)當(dāng)前工作考評(píng)及評(píng)定的真實(shí)寫(xiě)照。 目前在大多數(shù)企業(yè)里，績(jī)效考評(píng)中的主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題： 第一，忽視了績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，混淆績(jī)效考核和績(jī)效管理； 所謂績(jī)效管理是指企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)各級(jí)部門和員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制定、 績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人績(jī)效。 在中國(guó)，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場(chǎng)空隙而獲取暴利和快速成長(zhǎng)的方法，在今天已經(jīng)很難行通。于是就采取了績(jī)效考核，請(qǐng)來(lái)了咨詢公司或智囊機(jī)構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了項(xiàng)目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)（創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)成熟期或是衰退期），紛紛導(dǎo)入績(jī)效管理，實(shí)施績(jī)效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過(guò)程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。績(jī)效管理工作做為現(xiàn)代企業(yè)管理中常用的一項(xiàng)法寶利器，各級(jí)企業(yè)管理人員必須予以充分重視，偏重生產(chǎn)、注重短期利潤(rùn)、輕管理的做法無(wú)異于空中筑樓，長(zhǎng)期下去，企業(yè)發(fā)展將會(huì)后期無(wú)力，最終被市場(chǎng)淘汰。目前，許多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)僅僅停留在績(jī)效考核層面上，把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。這種現(xiàn)象相當(dāng)普遍，認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，考核和打分是績(jī)效管理的根本目的。在許多企業(yè)中績(jī)效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績(jī)效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門，各個(gè)部門則在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力 資源部。這是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。然而，現(xiàn)代企業(yè)中的績(jī)效管理卻指“績(jī)效目標(biāo)制訂 時(shí)機(jī)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo) 績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效改進(jìn)”這樣一種良性循環(huán)。很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時(shí)缺少考慮各種崗位的獨(dú)特性，沒(méi)有找出與每一個(gè)員 IT 作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。有一些企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒(méi)能突出重點(diǎn)。 (3)考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整。 同時(shí)， 在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。如果給每個(gè)人制定嚴(yán)格的績(jī)效考核目標(biāo)，經(jīng)常會(huì)造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。 在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無(wú)準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來(lái)考核員工，導(dǎo)致考核者無(wú)法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中“人情味”，最終導(dǎo)致績(jī)效流于形式。 第三，輕視反饋，只注重考核，缺乏溝通容易帶有較強(qiáng)主觀色彩； 在績(jī)效管理的過(guò)程中，績(jī)效反饋相對(duì)說(shuō)來(lái)是更為重要 的一環(huán)。我們?cè)谝恍┢髽I(yè) 會(huì) 經(jīng)?？吹剑?在企業(yè)中一般都存在著多種職位多名員工。就每一個(gè)部門而言，部門領(lǐng)導(dǎo)也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點(diǎn)，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對(duì)員工作出不合理的評(píng)價(jià)：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的要求和期望，因此在工作中弄錯(cuò)了努力方向，或者不知道 自己該如何提高績(jī)效。而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。而下級(jí)則認(rèn)為說(shuō)少了的是 “ 不關(guān)心我 ” ，說(shuō)多了的是 “ 羅嗦 ” 。由于沒(méi)有科學(xué)績(jī)效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著 “ 感覺(jué) ” 走。 在初期，沒(méi)有主動(dòng)與下屬就本期內(nèi)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容、以及實(shí)施目標(biāo)的措施、步驟和方法進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃面談；過(guò)程中，也缺少圍 繞思想認(rèn)識(shí)、工作程序、操作方法新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的績(jī)效指導(dǎo)面談；在末期，缺乏對(duì)績(jī)效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況、員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行全面的回顧、總結(jié)和評(píng)估 。