【正文】 而盲目追求不切合實際的目標。[10] 績效管理體系不完善、操作不規(guī)范績效管理是一個完整的系統(tǒng)，有完整的管理流程和步驟，但許多民營企業(yè)由于存在資金不足、管理人員水平不高等先天缺陷，所以很難建立起比較完善的績效管理體系。首先，績效考核指標設(shè)置簡單。但許多民營企業(yè)往往采用傳統(tǒng)的績效測評模式，只是從“德 、能、勤、績”四個方面制定一些寬泛、通用的評價標準，缺乏對不同崗位的員工建立個性化的考核指標，這使得考核內(nèi)容上不全面、易造成以偏概全傾向，也難以實現(xiàn)員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相統(tǒng)一。受到家長式領(lǐng)導風格影響，許多民營企業(yè)績效考評在具體的評估 內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)領(lǐng)導人的意志和個人喜好設(shè)計，整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。由于受企業(yè)規(guī)模、家族管理模式限制，許多民營企業(yè)往往是老板、高層管理人員與中層管理者是績效考評的直接實施者，或是安排由一人負責對所有崗位進行考評 。 績效溝通反饋機制缺失很多企業(yè)在績效管理實際操作中，往往就是簡單的填寫、上交人力資源部門制定的考評表 ，這既沒有考核前將相應(yīng)的考核內(nèi)容標準反饋給員工；也沒有考核后將考核結(jié)果及時公布給員工 ，或者只是公布一下考核結(jié)果，就沒有了下文 ；同時，績效結(jié)果在反饋給員工的過程中缺少上下級間的直接交流。[11] 績效考評不夠客觀、透明有些企業(yè)各個部門自定考核項 目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。同時，績效考核缺乏透明度。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道 自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。其四，考核責任沒有明確化和公開化，等考核結(jié)果出來后，干好干壞沒什么兩樣，致使員工越來越消極，怠惰。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，員工缺乏學習的機會，造成員工發(fā)展內(nèi)動力不足，積極性不高。由于民營企業(yè)的管理制度不規(guī)范、且沒有正常的評價機制, 使人們的工作不全是以業(yè)績?yōu)閷虻? 沒有形成以業(yè)績?yōu)轵?qū)動力的良性發(fā)展模式, 大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了, 業(yè)績自然就退至二線。 缺少正面企業(yè)文化的支持企業(yè)文化多方面深刻地影響著人的行為,企業(yè)文化有正面的也有負面的。第4章 解決民營企業(yè)績效管理問題的對策由于我國民營企業(yè)的特殊成長經(jīng)歷，使其按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，采取績效管理的辦法來進行企業(yè)管理存在許多困難。 更新績效管理觀念績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。 建立戰(zhàn)略導向型績效管理體系，完善的績效管理體系為了保證績效管理在民營企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須建立戰(zhàn)略導向型績效管理體系。但是要想績效管理體系發(fā)揮作用，就必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，落實到員工個人，使員工的個人績效與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合，形成利益共同體，構(gòu)建成戰(zhàn)略導向型的績效管理體系。企業(yè)良好的目標體系，使企業(yè)的績效管理有了一個較為的目標，能保證企業(yè)的績效管理工作不脫離企業(yè)的戰(zhàn)略和實際，因此，建立企業(yè)切實可行的戰(zhàn)略體系，是民營企業(yè)進行科學的績效管理的前提。民營企業(yè)績效管理存在的一個重大的問題就是沒有完善的績效管理體系。績效管理是不等同于績效考核，績效考核只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。相對于其它企業(yè)，民營企業(yè)構(gòu)建完善的績效管理體系的第一部分是建立企業(yè)的戰(zhàn)略。民營企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略要符合企業(yè)的實際，并能為企業(yè)的經(jīng)營提供指導。績效管理體系的第二個部分是員工的績效目標。將這兩部分要求結(jié)合起來就是員工的績效目標。民營企業(yè)要建立一個員工與領(lǐng)導者良好互動的機制，在員工績效實現(xiàn)的過程中，會遇到各種各樣的問題，領(lǐng)導者要通過與員工的溝通了解問題，并時刻幫助員工解決問題，對績效的實現(xiàn)進行實時的管理。績效管理體系的最后一個部分是反饋系統(tǒng)。在績效反饋過程中，既要對績效中存在的問題進行反饋，以便使員工解決問題和減少錯誤，又要對績效中取得的進步進行反饋，以激勵員工繼續(xù)努力，民營企業(yè)通過這兩方面的績效反饋來促進員工績效的水平的提高。工作分析是對一項具體工作的本質(zhì)內(nèi)容和有關(guān)因素進行系統(tǒng)、全面的研究和描述的過程，民營企業(yè)在進行績效管理過程中，要重視工作分析，通過工作分析來確定每一個職位的工作職責，并形成職位說明書。而績效考核又是績效管理的基礎(chǔ)，因此，工作分析就顯得尤為重要。因此，民營企業(yè)的人力資源部門要做好民營企業(yè)工作分析體系的構(gòu)建工作。工作分析的成果是職位說明書，將職位說明書與民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，以此來確定民營企業(yè)員工的績效目標。 加強績效管理知識培訓我國企業(yè)的績效管理會出現(xiàn)前面所陳述的各種問題,其中一個最主要的原因就是各級管理人員和員工的觀念、技巧與技能跟不上。培訓的對象應(yīng)當包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員和普通員工。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓,績效管理體系才有可能順利實施。 建立健全績效計劃溝通反饋機制績效溝通是績效考評的重要環(huán)節(jié),但企業(yè)實踐現(xiàn)狀并不理想,部分主管人員認為那樣做太浪費時間,又起不到作用。績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程,為了糾正考評過程中的種種誤區(qū),要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。因此,要將績效管理列為各主管的職能之一,使之真正發(fā)揮績效管理者的角色。績效計劃溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通。績效指標體系的建立、目標值的確定,應(yīng)當從上往下溝通,其目標值確定是雙向過程,目標應(yīng)當合適,否則太高沒有激勵,太低沒有實施價值,這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通,通過溝通,使被考核者知道自己的考核指標和目標,便于他們完成目標?？冃Х答伨褪鞘箚T工了解自身績效水平的各種績效管理手段，其最主要的實現(xiàn)手段就是績效溝通。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提，是建立健全績效反饋機制的重要保證。民營企業(yè)尤其要注意這一點，因為民營企業(yè)里，企業(yè)管理者往往是企業(yè)的創(chuàng)辦者，或其家族成員，企業(yè)管理者的權(quán)利比較大。申訴機構(gòu)必須由企業(yè)的高層管理者直接負責，這樣才能起到一個很好的溝通和監(jiān)督的作用。能夠保證員工有不滿，可以迅速得到解決。一般的溝通渠道，可以通過郵件，電話溝通。民營企業(yè)可以建立自己的網(wǎng)站，員工可以在上面暢所欲言，企業(yè)可以在網(wǎng)站上開辟一個版塊專門供員工發(fā)泄不滿。建立激勵機制要考慮企業(yè)員工成熟度,負激勵和正激勵要平衡使用,不能夠走極端,如果只有負激勵沒有正激勵就不能調(diào)動員工積極性,但是只有正激勵而缺乏負激勵的制度在我國目前的條件下也要慎重使用。 結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，完善績效管理體系企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它通過凝聚功能、導向功能等推動企業(yè)提高核心競爭力，在企業(yè)發(fā)展中起著巨大的作用。民營企業(yè)應(yīng)將績效管理體系的完善與企業(yè)文化的建設(shè)聯(lián)系起來，一方面建設(shè)一種與民營企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化；另一方面企業(yè)應(yīng)加強全體員工的參與度，使每位員工都能理解企業(yè)的發(fā)展目標，明確自己的責任，以績效計劃、績效促進、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合民營企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，健全立體的績效管理體系。但隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和我國加入世界貿(mào)易組織，在新形勢下民營企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏等。因此，對我國民營企業(yè)績效管理進行分析、探討具有直接而現(xiàn)實的意義。主要結(jié)論：(1)當前民營企業(yè)在績效管理方面主要存在如下問題：績效管理與民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫離；不重視與績效管理密切相關(guān)的管理基礎(chǔ)工作；績效管理系統(tǒng)不完整；缺乏完善的績效反饋機制；績效管理過程中缺乏監(jiān)督與申訴機制以及績效考核方面的諸多問題。論文發(fā)展方向：本文對民營企業(yè)如何構(gòu)建和實施有效的績效管理體系進行了比較深入的探討，但并沒有將研究成果應(yīng)用于實踐，下一步將會把論文研究成果應(yīng)用于實踐，從而進一步完善研究內(nèi)容。光陰似箭，歲月如梭，在即將告別母校之際，我誠摯的感謝多年來對我關(guān)心和照顧的同學和老師。同時，我還要感謝一直在我身邊的同學和朋友，沒有他們的幫助我就無法順利地完成這次論文設(shè)計。這些專家、學者的研究成果開闊了我的寫作思路，開啟了我的學術(shù)視野，因此也促成了這篇論文的質(zhì)量的提高，在此也一并感謝。 作者： 2011年6月參考文獻[1][D]. (5)[2]楊大彩,劉永濤,翟從敏. 企業(yè)績效管理中存在的問題及對策研究［J］. 科技信息,2009，29[3]王沐陽,［J］.前程招聘專版》.2004128[5][J].商業(yè)時代,2006,07: 3738 8[6] 李玉萍，許偉波，彭于彪. 績效.企業(yè)績效管理失效問題與相應(yīng)對策研究［J］.廣東輕工職業(yè)技術(shù)學院學報,2009,8(4):2224[15]［J］.四川建筑,2010, 30(2):251254[16]王輝. 我國企業(yè)績效管理研究［J］. ,1:1723[17]［J］. 現(xiàn)代經(jīng)濟信息2009，22：9596[18]褚軍忠. 企業(yè)績效管理體系的推進與落實［J］. ,1:4243 [19]［J］.,12:3132 [20]李勇，賈蔚，楊彬. 民營企業(yè)績效管理存在的問題及對策研究［J］. ，7：4244 [21]李春梅. 企業(yè)績效管理存在問題及對策研究［J］. 科技信息. 2009,25:732 [22]樊江串. 企業(yè)實施績效管理存在的問題與對策研究［J］. ,19:102103 [23] Peter Prowse，Julie Prowse . The Dilemma of Performance Appraisal, Measuring Business Excellence, Vol. 13 Issue 4, 2009，paper 69 77 附錄A：The Dilemma of Performance Appraisal Peter Prowseand Julie Prowse AbstractThis paper deals with the dilemma of managing performance using performance appraisal. The authors will evaluate the historical development of appraisals and argue that the critical area of line management development that was been identified as a critical success factor in appraisals has been ignored in the later literature evaluating the effectiveness of performance through appraisals.This paper willevaluatethe aims and methodsof appraisal, thedifficulties encountered in the appraisalprocess. It also reevaluates the lack of theoretical development in appraisaland move from he psychological approachesof analysistoamorecritical realisation ofapproaches before reevaluating the challenge to remove subjectivity and bias in judgement of appraisal.This paper will define and outline performance management and appraisal. It will start by evaluating what form of performance is evaluated, then develop links to the development of different performance traditions (Psychological tradition, Management by Objectives, Motivation and Development).It will outline the historical development of performance management then evaluate high performance strategies using performance appraisal. It will evaluate the continuing issue of subjectivity and ethical dilemmas regarding measurement and assessment of performance. The paper will then examine how organisations measure performance before evaluation