【正文】 根據(jù)員工的職務(wù)說明，應(yīng)用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較和評(píng)價(jià)員工一段確定期限內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)的一個(gè)過程。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門的檔案柜里，這些表格最終的遭遇可能是被遺棄。出現(xiàn)這樣令人痛心的結(jié)果的一個(gè)根本原因就是過于孤立的看待績(jī)效考核這一行為，這是對(duì)績(jī)效管理觀念定位上的誤區(qū)。 江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 3 績(jī)效管理 何謂績(jī)效管理 ？ 績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出 [5]。 績(jī)效管理是通過識(shí)別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績(jī)效水平的信息，從而使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種逐步定位的方法。為了實(shí)現(xiàn)更好的績(jī)效管理，公司高層必須能夠準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，從而在績(jī)效管理系統(tǒng)中向員工準(zhǔn)確地傳達(dá)信息，以保證績(jī)效管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)、循環(huán)的過程，它的核心是通過提高員工績(jī)效，以達(dá)到提高企業(yè)整體績(jī)效的目的，績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它反映的是過去的績(jī)效，僅是對(duì)員工一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行總結(jié)性評(píng)價(jià)，而不是提高未來的績(jī)效 [6]。 只注重績(jī)效考核的管理者認(rèn)為績(jī)效考核的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出既省力又有效的績(jī)效考核表格，希望能夠 找到萬能的考核表，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理?？?jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別簡(jiǎn)單分析 （ 如表 1 所示 ） ?？?jī)效管理不是強(qiáng)迫員工工作的棍棒和權(quán)利的象征，而是一個(gè)管理工具，其最終目的是提高員工工作績(jī)效。因此，績(jī)效管理不僅要針對(duì)工作中存在問題的員 工，更重要的是要著眼于使員工的績(jī)效水平在原有的基礎(chǔ)上得到江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 4 提高，從而使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理通過強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)的過程以實(shí)現(xiàn)它 的開發(fā)目的?？?jī)效管理非常強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者對(duì)人力資源管理應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 （ 3） 績(jī)效管理既是一個(gè)過程，也是一個(gè)包含若干環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。同時(shí)績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果，而且注重績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。 尤其要注意的是，績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理。 2 績(jī)效管理的方法 360 度績(jī)效評(píng)估 360 度績(jī)效評(píng)估，又稱“ 360 度績(jī)效反饋”或“全方位評(píng)估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾公司首先提出并加以實(shí)施的 [9]。 360 度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上 司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績(jī)效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等等 [10]。 360 度考評(píng)法出來的結(jié)果可能是最全面的。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大 ” 。 目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。 目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法 （ KPI） 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI（ Key Performance Indication） 是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行 設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ) [13]。 KPI 的實(shí)施步驟有四點(diǎn) [14]。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評(píng)估企江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 6 業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。 （ 2） 各部 門需要依據(jù)企業(yè)級(jí) KPI 建立部門級(jí) KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的 KPI 進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù) （ 技術(shù)、組織、人 ） ，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的 KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題 ， 而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做 多少”的問題。平衡計(jì)分卡與上述幾種方法相比，它具有非常明顯的優(yōu)勢(shì) ： （ 1） 平衡計(jì)分卡融合了它們的精髓 ， 即提出了績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須能夠落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略，又強(qiáng)調(diào)了績(jī)效的日常管理。 （ 3） 平衡計(jì)分卡的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴。 3 A 企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問題分析 A 企業(yè)的基本情況 A 企業(yè) 是中國現(xiàn)代毛、麻紡紗設(shè)備研發(fā)與生產(chǎn)主流企業(yè)。 江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 7 公司旗下有紡機(jī)制造廠、大成商貿(mào)城、保稅區(qū)大成鴻發(fā)進(jìn)出口有限公司、大成計(jì)算中心和大成電工機(jī)械制造有限公司等多個(gè)經(jīng)濟(jì) 實(shí)體。公司信用等級(jí)連年被 H 省 遠(yuǎn)東國際評(píng)估咨詢公司評(píng)為 “AAA” ，多次被市政府、市工商聯(lián)評(píng)為 “ 誠信企業(yè) ” 。 公司實(shí)行人本管理，集聚了一批行業(yè)優(yōu)秀的創(chuàng)新人才，建起了功能完備的 “ 紡機(jī)技術(shù)中心 ” ，添置了大型數(shù)控精密制造設(shè)備，全方位采用 Proe,CAPP,CAM 等計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)制造技術(shù)，形成了以 FB473 粗紗機(jī)、 FB/FBL（ FX/FXL） 系列毛麻針梳機(jī)、 FB/FX256毛麻精梳機(jī)為代表的六 大系列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代毛、麻紡業(yè)的前紡、制條、精梳和復(fù)精梳、粗紗等紡紗工程，填補(bǔ)了 5 項(xiàng)國內(nèi)產(chǎn)品空白，取得多項(xiàng)專利成果，被上級(jí)政府授予 “ 明星企業(yè)稱號(hào) ” 。 A 企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀 初 步建成三個(gè)層面的績(jī)效考核體系 （ 1）公司級(jí)的年度考核。 （ 2） 部門級(jí)的年度考核 。 （ 3） 部門及員工的月度考核 。通過月度考核將員工的工資獎(jiǎng)金捆在一起進(jìn)行考核，薪酬支付是根據(jù)個(gè)人的崗位、部門月度得分及個(gè)人月度得分情況，但員工個(gè)人在無重大過失情況下差距不大。 公司績(jī)效考核的主要方法是目標(biāo)管理法，各部門每月向公司上報(bào)月度工作重點(diǎn)，年底報(bào)下年度計(jì)劃，經(jīng)總辦審批修訂后作為考核的目標(biāo)和指標(biāo)。員工年終考核主要以評(píng)優(yōu)評(píng)先為主要形式，績(jī)效考核成績(jī)主要與員工薪酬掛 鉤。一般員工序列在部門內(nèi)采取自評(píng)、互評(píng)、上級(jí)評(píng)議二種形式，首先聽取被考核者的個(gè)人述職報(bào)告，然后按照統(tǒng)一的考核內(nèi)容分別進(jìn)行自評(píng)、同一序列有關(guān)人員互評(píng)、被考核者上級(jí)評(píng)定。中層管理人員序列的考核形式與一般員工序列基本沒有區(qū)別，只是將自評(píng)改為下級(jí)評(píng)議。按照得分將所有被考評(píng)者 分成 A+,A,B,C,D 五個(gè)等級(jí)， A+和 A 的比例各為10%，在發(fā)放年終獎(jiǎng)金的時(shí)候分別上浮 20%和 10%， C 和 D 的比例各為 5%，考評(píng)結(jié)果為D 或連續(xù)二年為 C 者實(shí)行內(nèi)部下崗或降級(jí)使用，而對(duì)考核結(jié)果為 B 者基本沒有任何措施。 績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué) 對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法 ： 一種是績(jī)效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，這種情況主要出現(xiàn)在對(duì)非業(yè)務(wù)類人員的績(jī)效考核中 ； 另一種則是績(jī)效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，而且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確 ； 三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉，這種情況在對(duì)業(yè)務(wù)類人員的考核中江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 9 尤其突出。 要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全面衡量 并 確定績(jī)效指標(biāo)的取舍，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭(zhēng)取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。同時(shí)對(duì)于銷售等這樣一些業(yè)務(wù)類的崗位來說，不應(yīng)該只單純地設(shè)置量化指標(biāo)，還要確定一些過程指標(biāo)和管理指標(biāo)。因此考評(píng)結(jié)果帶有片面性，易滋生官僚主義、腐敗現(xiàn)象和不正之風(fēng)，因此評(píng)定結(jié)果是否準(zhǔn)確，很大程度上取決 于 主管領(lǐng)導(dǎo)的自身素質(zhì)?？?jī)效管理是管理者與員工雙向溝通的動(dòng)態(tài)過程，一個(gè)完整的績(jī)效管理體系包含設(shè) 定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)、期終績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容[17]。在整個(gè)績(jī)效管理過程中，溝通是貫穿始終的，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。 4 A 企業(yè)基于平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的構(gòu)建 基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營過 程、學(xué)習(xí)與成長 四個(gè)方面的指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià) —— 績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 —— 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)?；谄胶庥?jì)分卡和關(guān)鍵成功因素的績(jī)效評(píng)價(jià)體系可以通過對(duì)部門和員工行為的約束和導(dǎo)向作用，有效地將部門、員工的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過實(shí)現(xiàn)部門和員工的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（ 如圖 2所示 ） 。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo) （ 客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長 ） 的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察企業(yè)。 （ 2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時(shí)，平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體， BSC 認(rèn)識(shí)到在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間時(shí)而發(fā)生矛盾的重要性 。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。平衡計(jì)分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo) （ 客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長 ） 的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡 [19]。 平衡記分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)（ 如表 2所示 ） 。 顧客滿意度 柔性，可靠性，價(jià)格，質(zhì)量等。 財(cái)務(wù) 角度 盈利能力 銷售凈利潤率，凈資產(chǎn)利潤率，資產(chǎn)凈利潤率等。 發(fā)展能力 銷售收入增長率，總資產(chǎn)增長率，新產(chǎn)品收益比率等。 內(nèi)部 業(yè)務(wù) 角度 創(chuàng)新過程 市場(chǎng)領(lǐng)先產(chǎn)品數(shù)量，新上市產(chǎn)品的銷售程度，投標(biāo)中標(biāo)率等。 售后服務(wù)過程 安全事件指數(shù)，返修比率，計(jì)劃執(zhí)行指數(shù)，項(xiàng)目完成指標(biāo)， 關(guān)鍵員工流失率等。 信息系統(tǒng) 信息資料的選擇，分析與應(yīng)用，數(shù)據(jù)可靠性，及時(shí)準(zhǔn)確性等。 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置方法 —— 層次分析法 層次分析法 （ Analytic Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱 AHP 法 ） 是美國運(yùn)籌學(xué)家匹茨堡大學(xué)教授薩蒂 于 本世紀(jì) 70年代初，在為美國國防部研究“根據(jù)各個(gè)工業(yè)部門對(duì)國家福利的貢獻(xiàn)大小而進(jìn)行電力分配”課題時(shí)，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標(biāo)綜合評(píng)價(jià)方法，提出的一種層次權(quán)重決策分析方 法 [20]。尤其適合于對(duì)決策結(jié)果難以 直接準(zhǔn)確計(jì)量的場(chǎng)合。運(yùn)用層次分析法確定企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系權(quán)重的步驟如下 ： （ 1） 建立層次遞階結(jié)構(gòu) 。上一層次的 元 素對(duì)相鄰的下一層次的全部或部分 元 素起著支配作用，從 而