【正文】 入每月業(yè)績賬，由公司保管保存，以維護顧客信用。八、以上合同若有修正，按甲、乙雙方同意后更正之。二、合伙金額：乙方出資共計人民幣伍萬元整，占投資比例。%，%。②紅利按每月純利潤之金額分配。合同到1/3時。合同到2/3時。合同到期時。六、純利潤：每月營利(總業(yè)績)扣除所有應支出后，再扣除行政管理費、折舊提攤費(以3年為計算準則，作為裝修及硬件設備更新之用)，是為當月純利潤。乙方在合同期滿后，若未續(xù)約，則在合同期滿后，一年內，不得在當地開設與服裝有相關業(yè)務的店面。卡金在未消費前，不列入每月業(yè)績賬，由公司保管保存，以維護顧客信用。八、以上合同若有修正，按甲、乙雙方同意后更正之。它是對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程，是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。因此，績效考核正被國內外各類企業(yè)越來越多地運用，成為企業(yè)進行有效員工管理的途徑。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，并根據本企業(yè)實際情況，提出適合本企業(yè)考核績效的對策。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的項重要活動。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業(yè)務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才?？冃Э己耸沁M行人員培訓的依據人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較?？冃Э己藶閱T工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則?？冃Э己诉€有助于在企業(yè)內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。把考核的結果反饋給員工，讓員工發(fā)現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。被考評人的自我考評；2)互評。上級考評要考評所有項目，該考評一般由直接上級進行；4)考評溝通。主要任務是讓被考評人認可考評結果，客觀地認識自己并且改進工作?？己说慕Y果分數會在日后的內部網上予以公布，保證此次考核的透明度。部門所提出意見保證考核結果呈正常態(tài)勢分布，符合人力資源部有關工資晉升、獎金分配的總體要求。在這種思想的控制下，在考核過程中容易違背本應該遵循的原則，采取自我保護的做法，如在部門自評時，打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，錯誤地執(zhí)行考核結果。一些企業(yè)的領導人員特別是高層領導除對以“選拔”干部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核與能力考核并不重視。以上這兩種思想直接影響了績效考核的成效，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。（二）全員參與程度不夠績效考核過程應該是一個全員參與的過程，績效考核的結果也應該以恰當的形式反饋給員工，并就此行充分的溝通，制訂改進計劃。（三）考核指標設計不科學缺乏可操作性績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同崗位職責，找出其關鍵點，體現出不同特征。如有些企業(yè)自行設計的考核表往往評價項目概念混亂，互相覆蓋或缺乏具體的界定尺度。二是不制定具體標準，必然會大量的摻雜主觀因素。（四）考核具體操作產生偏差由于考核者的思維方式的不同和對標準理解的偏差，在考核時存在著對同一件事情的看法有所不同，在將員工的實際表現與標準做比較時，再公正客觀也會帶來不同程度的主觀因素。（五）績效考核信息溝通不暢績效考核的宗旨是“發(fā)現問題，解決問題，提高績效”。四、公司改進員工績效考核的對策上述問題也是我公司在績效考核中存在的主要問題。（一）建立良好的績效考核機制保證考核實施良好的績效考核機制是措施得以實施的有力保障，要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在機制建立上進行改革和改良。改變了以往只有執(zhí)行機制使考核存在“一言堂”造成的考核結果讓人不信服，成效不佳的現狀。（二）做好宣傳工作正確認識績效考核工作針對對績效考核存在認識不足等問題，加大宣傳力度，正確認識考核。通過培訓已經初步改變了對考核的認識，但宣傳力度還應該加大，加深，將范圍擴大到全員。同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。(key performance indicator)即關鍵績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。在采用KPI的同時還結合目標管理方法，在運行過程中取得了較為滿意的成效。，在績效考核時通過被評價者周圍的各類人—諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，在對中層干部績效考核時采用此方法，并結合月度考評結果，全方面、客觀地對中層干部的管理水平進行評價，成效頗為顯著，受到 了一致好評。要想將偏差對考核結果造成的影響減少到最小，本企業(yè)在此方面采取這樣一些措施:首先，對可能產生的