【正文】 到的問題 盡管伴隨著企業(yè)調(diào)整重組的持續(xù)推進(jìn)，中環(huán)集團(tuán)文化融合的效果不斷顯現(xiàn)，但在實(shí)現(xiàn)更高層次、更好水平的改革調(diào)整目標(biāo)時(shí)，文化融合還會(huì)遇到一些實(shí)際問題： 重視不夠造成了文化融合的工作滯后。有的企業(yè)雖然也喊加強(qiáng)文化融合，但缺乏實(shí)現(xiàn)途徑、機(jī)制保障、工作流程，存在“說起來重要、干起來次要、忙起來不要”的現(xiàn)象，認(rèn)為企業(yè)效益是硬指標(biāo)、文化建設(shè)是軟任務(wù)，效益好就可以“一俊遮百丑”，導(dǎo)致文化融合的一些具體工作在加強(qiáng)聲中被削弱了。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是實(shí)力的綜合反映。中環(huán)集團(tuán)擁有產(chǎn)品品牌30個(gè)，分布在集團(tuán)的14個(gè)公司。這些品牌都在一定歷史時(shí)期發(fā)揮過不同程度的作用，品牌的取舍問題目前已經(jīng)成為關(guān)系到能否實(shí)現(xiàn)中環(huán)品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重大問題，也是中環(huán)集團(tuán)能否成功進(jìn)行文化融合的關(guān)鍵。中環(huán)集團(tuán)所屬企業(yè)大都具有比較深厚的文化積淀，在企業(yè)調(diào)整重組的過程中，因產(chǎn)業(yè)門類、科技實(shí)力、競爭優(yōu)勢(shì)等方面的區(qū)別，往往容易出現(xiàn)重視強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化、忽視弱勢(shì)企業(yè)文化的傾向，急于從精神層面（企業(yè)精神、核心理念等）用“強(qiáng)勢(shì)”文化去融合“弱勢(shì)”文化。 進(jìn)一步做好文化融合工作的 對(duì)策建議 企業(yè)調(diào)整重組過程中的文化融合工作是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)。戰(zhàn)略與文化是相輔相成的關(guān)系，戰(zhàn)略的實(shí)施需要文化與戰(zhàn)略高度匹配、一體化運(yùn)行。在企業(yè)調(diào)整重組后，要把戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)、制度體制創(chuàng)新、資源整合集中、管理流程再造等與文化融合創(chuàng)新進(jìn)行綜合考慮和統(tǒng)籌規(guī)劃，圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)同步推進(jìn)新的企業(yè)文化建設(shè)。文化融合不是簡單的算術(shù)題，選擇正確的模式對(duì)做好文化融合工作意義重大。另一方面，對(duì)于發(fā)展經(jīng)歷相似、產(chǎn)業(yè)門類相近、規(guī)模實(shí)力相當(dāng)、技術(shù)工藝相通的企業(yè)，在調(diào)整重組的過程中，要鼓勵(lì)其相互學(xué)習(xí)、相互交流，融合彼此的優(yōu)秀文化元素和先進(jìn)文化理念，創(chuàng)造富有活力的豐富多彩的企業(yè)文化。要使文化融合工作起效果、管長遠(yuǎn)，必須搞好與企業(yè)其他工作的有機(jī)結(jié)合。與解決實(shí)際問題相結(jié)合，集中解決影響和制約企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定的突出問題和廣大干部職工普遍關(guān)心的勞動(dòng)就業(yè)、社會(huì)保障、安全生產(chǎn)等熱點(diǎn)問題，維護(hù)職工合法權(quán)益，不斷鞏固文化融合的思想基礎(chǔ)。 （責(zé)任編輯：李直） 第三篇：煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合 企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要戰(zhàn)略方式。企業(yè)并購重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。因此，煙草企業(yè)在實(shí)施并購重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。 第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)。同時(shí)，企業(yè)文化的特點(diǎn)決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨(dú)特的規(guī)律，是一個(gè)系統(tǒng)的長期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進(jìn)行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)文化融合管理的全部運(yùn)作過程。 第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進(jìn)行確定。在并購重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行確定。對(duì)于重組雙方員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚(yáng)光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。 第三，選擇合適的文化融合模式。企業(yè)文化融合模式的選擇，實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個(gè)主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。如果并購方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購企業(yè)員工對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購方。二是選擇滲透模式。隨著煙草行業(yè)推動(dòng)重組戰(zhàn)略的深入實(shí)施，參加并購重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強(qiáng)度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應(yīng)該有意識(shí)地選擇滲透模式。如果并購重組雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時(shí)，并購后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。 第四，造就融合文化的人力資源隊(duì)伍。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn)，運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng)，使多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。在造就融合文化的人力資源隊(duì)伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)的對(duì)象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。 第五，建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。一是建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國家利益、消費(fèi)者利益至上”牢牢地確定為共同價(jià)值觀，并根據(jù)共同價(jià)值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢(shì)必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達(dá)不到增強(qiáng)競爭力的重組目的。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對(duì)重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進(jìn)行融合。如果沒有企業(yè)制度的融合，實(shí)行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的 基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實(shí)現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。融合物質(zhì)文化關(guān)鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號(hào)等，傳達(dá)給員工和社會(huì)公眾一種一致的視覺形象。并購重組中的文化融合實(shí)際上是一個(gè)有關(guān)新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。內(nèi)部溝通要強(qiáng)調(diào)雙向互動(dòng)，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。煙草行業(yè)從盡快提高中國煙草的整體競爭實(shí)力出發(fā)，確定當(dāng)前的主要任務(wù)為“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級(jí)公 司的法人資格?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)并購案例，得出的結(jié)論是，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。版權(quán)所有 企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長期、艱苦、細(xì)致的工作，也是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機(jī)制等方面形成合力，共同推進(jìn)和培育。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的融合，因?yàn)槿绻麤]有相應(yīng)的專設(shè)機(jī)構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實(shí)。企業(yè)文化融合的獨(dú)特性不僅客觀要求有專設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而且要求這種機(jī)構(gòu)不是臨時(shí)性的