【正文】 項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機(jī)制等方面形成合力，共同推進(jìn)和培育。 第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的融合，因?yàn)槿绻麤]有相應(yīng)的專設(shè)機(jī)構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實(shí)。同時(shí)，企業(yè)文化的特點(diǎn)決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨(dú)特的規(guī)律，是一個(gè)系統(tǒng)的長期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進(jìn)行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。企業(yè)文化融合的獨(dú)特性不僅客觀要求有專設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而且要求這種機(jī)構(gòu)不是臨時(shí)性的，而是長期性的。企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化融合管理的全部運(yùn)作過程。該機(jī)構(gòu)要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。 第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。重組后企業(yè)的文化內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容，才能有效地融合企業(yè)文化。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進(jìn)行確定。企業(yè)文化具有傳承性，科學(xué)確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。在并購重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會(huì)文化、相同的產(chǎn)權(quán)和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化資源具有很強(qiáng)的借鑒性和推廣性，在實(shí)際并購重組中一定要扎實(shí)調(diào)研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項(xiàng)有價(jià)值的文化資產(chǎn)。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行確定。企業(yè)文化是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，重組后的企業(yè)必須提出適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化要素。對(duì)于重組雙方員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚(yáng)光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)和任務(wù)、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進(jìn)。 第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當(dāng)，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個(gè)主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復(fù)制模式。如果并購方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購方。煙草行業(yè)實(shí)施并購重組戰(zhàn)略以來，大而強(qiáng)的企業(yè)并購重組小而弱的企業(yè)時(shí)，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。隨著煙草行業(yè)推動(dòng)重組戰(zhàn)略的深入實(shí)施，參加并購重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強(qiáng)度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應(yīng)該有意識(shí)地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較 強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時(shí)，并購后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。國內(nèi)外一些實(shí)行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進(jìn)行并購重組時(shí)也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要 充分認(rèn)識(shí)到，并存是暫時(shí)的權(quán)宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動(dòng)融合的進(jìn)程。 第四，造就融合文化的人力資源隊(duì)伍。企業(yè)文化融合的過程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn)，運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對(duì)不同企業(yè)文化的理解和體會(huì)，促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強(qiáng)對(duì)管理人員融合文化能力的考核評(píng)價(jià)，對(duì)不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng)，使多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí)，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會(huì)自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊(duì)伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)可使參訓(xùn)人員增加對(duì)不同企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和理解，改變對(duì)異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達(dá)成共識(shí)，提高參與、推動(dòng)和支持文化融合的自覺性主動(dòng)性。培訓(xùn)的對(duì)象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。培訓(xùn)的方法可以多種多樣，但應(yīng)該有意識(shí)地請(qǐng)通曉文化融合訣竅、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任老師。 第五，建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化的形成有其特殊的規(guī)律，文化的運(yùn)作和管理要依靠自身的機(jī)制進(jìn)行，因此，文化融合也要依靠文化機(jī)制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運(yùn)作方式來推進(jìn)和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國家利益、消費(fèi)者利益至上”牢牢地確定為共同價(jià)值觀，并根據(jù)共同價(jià)值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)?！暗啦煌幌酁橹\”，企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達(dá)不到增強(qiáng)競爭力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對(duì)重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進(jìn)行融合。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。如果沒有企業(yè)制度的融合，實(shí)行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。三是注重建設(shè)企業(yè)的物質(zhì)文化