【正文】 考慮到企業(yè)文化的層次性，應(yīng)該先定出融合的精神層目標，并于物質(zhì)層著手，循序漸進，利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn)，如工作服、企業(yè)標識、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報刊網(wǎng)絡(luò)等，形成強有力的企業(yè)文化宣傳攻勢。 要分階段進行企業(yè)文化融合。 ，會給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊，尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。 專人負責原則要求聯(lián)合重論文發(fā)表組雙方在明確文化融合目標后，應(yīng)當設(shè)立企業(yè)文化融合機構(gòu)，專門設(shè)立相關(guān)人員總體負責融合計劃的設(shè)計，協(xié)調(diào)各部門的活動，并對新企業(yè)的決策者負責。新文化內(nèi)容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進行大力宣揚，使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達成共識。加強對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調(diào)整。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員。 企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內(nèi)化的過程。全員參與和專人負責原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者，更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感，使員工在聯(lián)合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點，從而對各階段方案的實施情況進行監(jiān)督。 特別是在針對企業(yè)文化融合設(shè)計時，要同時考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異，尤其是他們在處理同樣的問題時，所抱的態(tài)度和處理方式的差異。二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中，不要因為文化的內(nèi)在性，而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手，其實文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。只有進行企業(yè)目標的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力。企業(yè)實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。 要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。 一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因，在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負責原則、平穩(wěn)性與適度性原則。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。究其原因，就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視，不能很好地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個聯(lián)合重組案例，在導(dǎo)致聯(lián)合重組失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。本文論述了企業(yè)文化融合的原則，探討了企業(yè)文化融合的模式。 第五篇：淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合 [摘要]企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一，是一項長期而又艱巨的任務(wù)。外部傳播的渠道很多，建立企業(yè)外部傳播渠道主要是要建立企業(yè)識別系統(tǒng)（ci）傳播、公共關(guān)系的傳播、營銷傳播、消費者口碑傳播和廣告?zhèn)鞑サ惹?。外部傳播本質(zhì)上是協(xié)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，在企業(yè)與社會公眾之間建立相互理解、信任和支持，為企業(yè)的生存和發(fā)展營造積極的社會環(huán)境。內(nèi)部溝通要強調(diào)雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。并購重組中的文化融合實際上是一個有關(guān)新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。融合物質(zhì)文化關(guān)鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標識，統(tǒng)一品牌形象版權(quán)所有，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號等，傳達給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。如果沒有企業(yè)制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進行融合。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達不到增強競爭力的重組目的。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據(jù)共同價值觀確立廣大員工認同的企業(yè)新目標。一是建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系。 第五，建立良好的企業(yè)文化融合機制。培訓(xùn)的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進行大力宣揚，使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達成共識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點，運用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。 第四，造就融合文化的人力資源隊伍。如果并購重組雙方均具有較 強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。隨著煙草行業(yè)推動重組戰(zhàn)略的深入實施，參加并購重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應(yīng)該有意識地選擇滲透模式。二是選擇滲透模式。如果并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購方。企業(yè)文化融合模式的選擇，實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。 第三，選擇合適的文化融合模式。對于重組雙方員工普遍認同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標和戰(zhàn)略進行確定。在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進行確定。 第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。企業(yè)文化融合機構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化融合管理的全部運作過程。同時，企業(yè)文化的特點決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨特的規(guī)律，是一個系統(tǒng)的長期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。 第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機構(gòu)。因此，煙草企業(yè)在實施并購重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。企業(yè)并購重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。通過傾聽、對話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間進行溝通，促進企業(yè)理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通