【正文】 。物質文化是企業(yè)文化的基礎，融合文化就要有效地實現(xiàn)物質文化的融合。物質文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。融合物質文化關鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標識，統(tǒng)一品牌形象版權所有，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號等，傳達給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。 第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實際上是一個有關新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標準可分內(nèi)部溝通和外部傳播。內(nèi)部溝通要強調雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。通過傾聽、對話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進領導和領導之間、員工和領導之間、員工和員工之間進行溝通，促進企業(yè)理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認同并落實到行動上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強兼并重組后企業(yè)的凝聚力。外部傳播本質上是協(xié)調企業(yè)與外部環(huán)境的關系，在企業(yè)與社會公眾之間建立相互理解、信任和支持，為企業(yè)的生存和發(fā)展營造積極的社會環(huán)境。煙草企業(yè)提供的產(chǎn)品對消費者的健康有害，隨著消費者健康意識的增強，社會控煙力度的加大，煙草企業(yè)的形象客觀上要受到損傷，外部環(huán)境客觀上會越來越嚴峻，因此，與其他行業(yè)的企業(yè)相比，煙草企業(yè)更加要高度重視外部傳播渠道的建立，在企業(yè)文化融合時要更加積極地建立順暢的外部傳播渠道，努力營造有利于企業(yè)做大做強的社會環(huán)境。外部傳播的渠道很多，建立企業(yè)外部傳播渠道主要是要建立企業(yè)識別系統(tǒng)（ci）傳播、公共關系的傳播、營銷傳播、消費者口碑傳播和廣告?zhèn)鞑サ惹?。開展外部傳播要誠信，講真話實話，作出的承諾都必須兌現(xiàn)；要適度，不過度，不要超出企業(yè)的承受能力；要把握好時機，把信息的強刺激與信息的日常傳播結合好，及時進行傳播；要靈活多樣，針對不同的公眾選用不同的傳播媒體、傳播方式。 第五篇：淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合 [摘要]企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關鍵因素之一，是一項長期而又艱巨的任務。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則，探討了企業(yè)文化融合的模式。 [關鍵詞]企業(yè)聯(lián)合重組企業(yè)文化融合企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設備、技術、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合，而且必須是企業(yè)文化的融合，企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關鍵因素之一，是一項長期而又艱巨的任務?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{查了歐美和亞洲的115個聯(lián)合重組案例，在導致聯(lián)合重組失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的，沒有達到預期的協(xié)同效應和財務回報。究其原因，就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視，不能很好地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實證明，企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價值觀展開的，一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。 一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因，在具體的文化融合中應該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負責原則、平穩(wěn)性與適度性原則。 ，企業(yè)雙方的將會組成一個新的組織，在文化融合上就應該按照整體的戰(zhàn)略要求，將兩者體育論文發(fā)表/tylwfabiao/看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體，而非單獨的個體，兼顧雙方的利益和文化差異，把各種因素在事前一一羅列，進行必要的整合，最后形成和諧的整體。 要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標、企業(yè)精神、價值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營理念等是企業(yè)文化的核心，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導致各自為政的狀態(tài)，達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業(yè)目標的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力。而同步性原則包含兩層含義：一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實施上要同步，齊頭并進，要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的，不能差別對待。二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中，不要因為文化的內(nèi)在性，而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手，其實文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時，也完成了部分的企業(yè)文化融合，使得企業(yè)文化融合與其他整合活動同步進行。 特別是在針對企業(yè)文化融合設計時，要同時考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異，尤其是他們在處理同樣的問題時，所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征，進行區(qū)別對待。全員參與和專人負責原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者，更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感，使員工在聯(lián)合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點，從而對各階段方案的實施情況進行監(jiān)督。員工也可以表達自己的愿望，溝通更加順暢，文化沖突發(fā)生的概率也會大大下降。 企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領導層科學規(guī)劃，積極推進，相關部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內(nèi)化的過程。企業(yè)領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推 動，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點，運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員。聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會，促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題。加強對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎，要十分注意廣泛調動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議。新文化內(nèi)容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進行大力宣揚，使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。 專人負責原則要求聯(lián)合重論文發(fā)表組雙方在明確文化融合目標后，應當設立企業(yè)文化融合機構，專門設立相關人員總體負責融合計劃的設計，協(xié)調各部門的活動，并對新企業(yè)的決策者負責。這種專人負責制度的設置可以分清權責，使事事有人做，權責對等，提高整體的辦事效率，節(jié)約融合的成本。 ，會給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊，尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化，降低文化的動蕩性，在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。 要分階段進行企業(yè)文化融合。融合進程不能過快，尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性，應該先定出融合的精神層目標，并于物質層著手，循序漸進，利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn)，如工作服、企業(yè)標識、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設施、報刊網(wǎng)絡等，形成強有力的企業(yè)文化宣傳攻勢。對不良的文化進行徹底地更正，吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化，在具體的工作行為中體現(xiàn)出來，逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念，也就是從物質層到制度層 第30頁 共3