【正文】 ，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認同并落實到行動上，在企業(yè)內部形成和諧氛圍，增強兼 第四篇：論煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合論煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合 省市煙草公司 企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強做大的重要戰(zhàn)略方式。溝通傳播以范圍為標準可分內部溝通和外部傳播。 第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。物質文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。三是注重建設企業(yè)的物質文化。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風等理念文化要素的根本保證和基礎。只有進行企業(yè)目標的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力?！暗啦煌幌酁橹\”，企業(yè)實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標、企業(yè)精神、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)文化的形成有其特殊的規(guī)律，文化的運作和管理要依靠自身的機制進行，因此，文化融合也要依靠文化機制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運作方式來推進和提供保障。培訓的方法可以多種多樣，但應 該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經(jīng)驗的人員擔任老師。培訓可使參訓人員增加對不同企業(yè)文化的認識和理解，改變對異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。文化具有內在性，企業(yè)所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購重組取得成功。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會，促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調整。企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領導層科學規(guī)劃，積極推進，相關部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。國內外一些實行資產重組的企業(yè)集團就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分認識到，并存是暫時的權 宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動融合的進程。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整。煙草行業(yè)實施并購重組戰(zhàn)略以來，大而強的企業(yè)并購重組小而弱的企業(yè)時，采取的基本上是這種模式。一是選擇復制模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。要根據(jù)確定的新文化內容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同 階段的工作目標和任務、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進。企業(yè)文化是為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務的，重組后的企業(yè)必須提出適應未來發(fā)展需要的文化要素。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產權和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質文化資源具有很強的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產。企業(yè)文化具有傳承性，科學確定新文化的內容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。重組后企業(yè)的文化內容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學確定重組后企業(yè)的文化內容，才能有效地融合企業(yè)文化。該機構要直接向最高管理層負責，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。企業(yè)文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設機構負責，而且要求這種機構不是臨時性的，而是長期性的。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應該設立專門的機構負責企業(yè)文化的融合，因為如果沒有相應的專設機構，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實。 企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作，也是一項系統(tǒng)、復雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機制等方面形成合力，共同推進和培育?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{查了歐美和亞洲的115個并購案例，得出的結論是，在導致并購失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。煙草行業(yè)從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發(fā)，確定當前的主要任務為“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公司的法人資格。與加強改進企業(yè)黨建工作相結合，進一步加強思想政治建設、領導班子建設、黨組織建設、黨風廉政建設，切實發(fā)揮國有企業(yè)政治優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)黨建工作科學化水平，為做好文化融合工作提供堅強的政治保證。與加強企業(yè)管理相結合，通過優(yōu)化組織與管理架構、完善制度與管理流程，提升企業(yè)的管控力、執(zhí)行力。 從互補的角度夯實文化融合基礎。一方面，中環(huán)集團要從增強集團凝聚力、向心力、核心競爭力、塑造統(tǒng)一品牌形象出發(fā)，用互相尊重、求同存異、兼收并蓄、共贏共進的原則去推進文化融合，建設形成體現(xiàn)企業(yè)文化共性、為廣大干部職工接受認同的集團文化。 從現(xiàn)實的維度選擇文化融合模式。在企業(yè)調整重組前，要有針對性地進行文化調研，全面了解被調整企業(yè)的發(fā)展歷史和文化背景，加強與兩會一層和職工代表的溝通交流，充分考慮可能遇到的文化沖突，深入挖掘與集團文化的共性特征，為企業(yè)調整重組提供文化層面的參考依據(jù)。做好文化融合工作，必須以增強企業(yè)凝聚力和競爭力、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標，通盤考慮、全面部署，重點要把握以下幾個方面： 從戰(zhàn)略的高度謀劃文化融合工作。這種簡單的疊加調整并不能從根本上實現(xiàn)文化的真正融合，也就無法實現(xiàn)與之相適應的企業(yè)組織架構、管理制度、組織經(jīng)營模式和管理流程的有效調整再造。 方法不當增加了文化融合的盲目因素。其中，獲市著名商標稱號的7個，獲市名牌產品稱號的5個，獲中華老字號的1個。隨著企業(yè)的調整重組，統(tǒng)一的品牌認知成了文化融合的前提。 品牌取舍成為了文化融合的首個難題。有的領導干部思想上不重視，進行戰(zhàn)略部署的時候，只考慮調整經(jīng)濟結構布局、轉變發(fā)展方式等內容，對企業(yè)文化建設缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，認為文化融合牽扯時間和精力，不如“一心一意抓經(jīng)濟，聚精會神謀發(fā)展”。把文化融合與關心職工生活相結合，建立困難職工幫扶基金，開展金秋助學活動，建立與基層職工通暢的交流渠道與機制，規(guī)范集團公司層面民主管理制度。中環(huán)集團把文化融合與法人治理結構建設相結合，推進管理體制集約化、管理方式扁平化、管理手段信息化，不斷提升集團和企業(yè)的母合增值效應。 注重與解決實際問題相結合，夯實文化融合的落地基礎。加強新聞宣傳和輿論引導工作，充分利用《天津中環(huán)》、企業(yè)報、企業(yè)微博等有效載體，營造文化融合的良好氛圍。中環(huán)集團緊緊圍繞企業(yè)調整重組、改革發(fā)展的中心任務，科學配置思想政治工作資源，強化企業(yè)黨委書記第一責任人的職責，實行企業(yè)行政領導“一崗雙責”。 做好宣傳思想工作，營造文化融合的濃厚氛圍。中環(huán)集團十分注重企業(yè)領導班子這一優(yōu)秀群體在文化融合過程中的倡導激勵、推動引領、示范帶動作用，把能夠做大做強優(yōu)勢產業(yè)的創(chuàng)業(yè)型干部、推動結構調整技術進步的創(chuàng)新型干部、帶