【正文】 織結(jié)構(gòu)圖、項目管理規(guī)范和組織責(zé)任矩陣圖、項目手冊等定義。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 工程項目組織概述 Back 圖 項目組織策劃過程 2 工程項目組織 要使一個組織有效地運行，各參加者必須有明確統(tǒng)一的目標。為了保證項目順利實施，達到總目標， 必須要求： （ 1） 項目參加者應(yīng)就總目標達成一致； （ 2） 在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理規(guī)范等文件中貫徹總目標； 工程項目組織概述 工程項目組織的基本原則 目標統(tǒng)一原則 2 工程項目組織 （ 3） 在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者各方都滿意； 項目總目標分析項目總體設(shè)計項目結(jié)構(gòu)分解項目實施組織策略項目分標策劃招標和合同策劃招標文件和合同文件策劃項目組織結(jié)構(gòu)合同文件、項目手冊項目管理模式項目管理組織項目管理工作流程項目管理職能分解 工程項目組織概述 2 工程項目組織 在項目的組織設(shè)置過程中，應(yīng)明確項目投資者、業(yè)主、項目其他參加者及其他利益相關(guān)者之間的經(jīng)濟關(guān)系、職責(zé)和權(quán)限，并通過合同、計劃、組織規(guī)則等文件定義。 （ 1）權(quán)責(zé)對等。 工程項目組織概述 責(zé)權(quán)利平衡 2 工程項目組織 （ 2）權(quán)力的制約。這種制約常常體現(xiàn)在，行使該權(quán)力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這個權(quán)力可能是他完成這個責(zé)任所必需的或由這個責(zé)任引申的。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 （ 5） 按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報酬，或給予相應(yīng)的獎勵。 項目中，風(fēng)險的分配是個戰(zhàn)略問題。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 項目組織機構(gòu)設(shè)置的適用性和靈活性原則主要有： （ 1） 確保項目的組織結(jié)構(gòu)適合項目的范圍、項目組織的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略。 （ 2） 項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮與原組織的適應(yīng)性。 （ 3） 應(yīng)充分利用項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。 （ 5） 組織結(jié)構(gòu)簡單，工作人員精干，最大限度地發(fā)揮部門中現(xiàn)有人員的作用。 任何權(quán)力必須有相應(yīng)的責(zé)任和制約，應(yīng)清楚地劃分各自的任務(wù)和責(zé)任的界限，這是設(shè)立權(quán)力和職責(zé)的基礎(chǔ)。 （ 2）設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。 工程項目組織概述 組織制衡原則 2 工程項目組織 （ 3） 加強過程的監(jiān)督，包括階段工作成果的檢查、評價、監(jiān)督和審計工作。 （ 5） 通過其他手段達到制衡，如保險和擔(dān)保等。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 過去的建設(shè)項目中，建設(shè)單位、承包商和項目經(jīng)理對項目的最終成果不負責(zé)，工程建成后移交運營單位，這帶來了許多問題。 主要內(nèi)容有： （ 1） 項目工作最好由一個單位或部門全過程、全面負責(zé)。在現(xiàn)代工程項目中，業(yè)主希望承包商能提供全面的、全過程 (如前期策劃、可行性研究、設(shè)計和計劃、工程施工、物業(yè)管理等 )的服務(wù)，甚至希望承包商參與項目融資，采用目標合同使承包商的工作與項目的最終效益相關(guān)聯(lián)。 （ 4） 減少責(zé)任連環(huán)。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 （ 5） 保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性?，F(xiàn)代工程項目規(guī)模大，參加單位多，形成的組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要在管理跨度與管理層次方面進行權(quán)衡。管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。 如圖 。 ② 上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速，但上級往往過多地干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 ④ 聯(lián)絡(luò)復(fù)雜化，最低層與最高層之間的距離過長。 ⑤ 造成項目的低效率，工期延長，實施過程延緩。 ⑥ 采用多層次分包時，會出現(xiàn)多層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)作用，失去組織總目標的明確性和一貫性。 其缺點是： 高層負擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”；有失控的危險；必須謹慎地選擇下級管理人員，跨度大使協(xié)調(diào)困難，必須制定明確的組織運作規(guī)則和政策等。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 工程項目組織概述 圖 管理跨度和管理層次 (a)大跨組織結(jié)構(gòu)； (b)多層組織結(jié)構(gòu) Back 2 工程項目組織 根據(jù)項目的特點，項目組織是一種有較大分權(quán)的組織；項目鼓勵多樣性和創(chuàng)新，則必須分權(quán)才能調(diào)動下層的積極性和創(chuàng)造力。在授權(quán)的過程中， 必須遵守以下原則： 工程項目組織概述 合理授權(quán) 2 工程項目組織 （ 1） 依據(jù)完成的任務(wù)、預(yù)期要取得的結(jié)果進行授權(quán)，構(gòu)成目標、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系，并訂立完成程度考核的指標。分權(quán)需要強有力的下層管理人員。 （ 4） 在組織中保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。 （ 6） 謹慎地進行授權(quán)。 通常，新產(chǎn)品的開發(fā)、發(fā)展戰(zhàn)略、銷售策略和政策、投資、融資、人事等權(quán)力不能下放。項目分標方式的確定是項目實施的戰(zhàn)略問題，對工程項目有著重大的影響。項目分標必須反映項目戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略，反映業(yè)主的經(jīng)營指導(dǎo)方針和根本利益。業(yè)主通過分標和合同委托項目任務(wù)，并通過合同實現(xiàn)對項目的目標控制。通過分標策劃擺正工程過程中各方面的重大關(guān)系，防止由于這些重大問題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的障礙，造成重大的損失。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 1）業(yè)主方面 業(yè)主的目標及目標的確定性；業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略，管理水平和具體的管理力量，期望對工程管理的介入深度；業(yè)主對工程師和承包商的信任程度；業(yè)主的管理風(fēng)格；業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。 （ 3）工程方面 工程的類型、規(guī)模、特點、技術(shù)復(fù)雜程度，工程質(zhì)量要求、設(shè)計深度和工程范圍的確定性，工期的限制，項目的盈利性，工程風(fēng)險程度，工程資源（如資金，材料，設(shè)備等）供應(yīng)及限制條件等。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 (1)分階段、分專業(yè)工程平行承包 分階段、分專業(yè)工程平行承包，是指業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、土建、電器安裝、機械安裝、裝飾等工程施工分別委托給不同的承包商，各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負責(zé)，各承包商之間沒有合同關(guān)系。 這種分標方式的特點有： ① 業(yè)主有大量的管理工作，有多次招標，需要做比較精細的計劃及控制，因此項目前期需要比較充裕的時間。在整個項目的責(zé)任體系中存在著責(zé)任的“盲區(qū)”，所以這類工程中組織爭執(zhí)較多，索賠較多，工期比較長。當然，業(yè)主可以委托監(jiān)理工程師進行工程管理。業(yè)主管理費用增加，最終導(dǎo)致總投資的增加和工期的延長。同時，承包商之間存在著一定的制衡，如各專業(yè)設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、專業(yè)工程施工之間存在制約關(guān)系。這樣，各承包商的工程范圍容易確定，責(zé)任界限比較清楚，否則極容易造成項目實施中的混亂狀態(tài)。由一個承包商承包建筑工程項目的全部工作，包括設(shè)計、供應(yīng)、各專業(yè)工程的施工及管理工作，甚至包括項目前期籌劃、方案選擇、可行性研究。當然，總承包商可以將全部工程范圍內(nèi)的部分工程或工作分包出去， 如圖 。業(yè)主的事務(wù)性管理工作較少，僅需要一次招標。 ② 承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，降低管理費用；方便協(xié)調(diào)和控制，減少大量重復(fù)的管理工作，減少花費，使得信息溝通方便、快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，減少中間檢查、交接環(huán)節(jié)和手續(xù)，避免由此引起的工程拖延，使工期大大縮短。無論是設(shè)計與施工，與供應(yīng)之間的互相干擾，還是不同專業(yè)之間的干擾，都由總承包商負責(zé)，業(yè)主不承擔(dān)任何責(zé)任，所以爭執(zhí)較少，索賠較少。承包商不僅需要具備各專業(yè)工程施工力量，而且需要很強的設(shè)計能力、管理能力、供應(yīng)能力，甚至很強的項目策劃能力和融資能力。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 由于全包對承包商的要求很高，對業(yè)主來說，承包商資信風(fēng)險很大。這在國際上一些大型和特大型的工程中是十分常見的。CM(Construction Management)承包方式 如圖 ?？梢哉J為，它是一種工程承包方式。 該組織結(jié)構(gòu)類型有以下特征： ① 項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部聘用職能人員組成管理機構(gòu)（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。原單位負責(zé)人負責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，但不能隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員。項目結(jié)束后機構(gòu)撤銷，所有人員仍回原所在部門和崗位。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ② 各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。 ④ 項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，使項目經(jīng)理的工作易于開展。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 3）工作隊式項目組織的缺點 ① 各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，相互不熟悉，難免配合不力。特別是稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ④ 職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。當人才緊缺且同時有多個項目組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織形式。這種項目組織形式適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 Back 2 工程項目組織 （ 1）直線職能式組織形式的應(yīng)用 直線職能式組織結(jié)構(gòu)形式 是呈直線狀且設(shè)有職能部門或職能人員的組織，其中的每個成員（或部門）只受一位直接領(lǐng)導(dǎo)人指揮。圖 這種組織形式的示意圖。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 3）直線職能式項目組織的缺點 ① 不能適應(yīng)大型項目管理的需要； ② 不利于對計劃體系下的組織體制 (固定建制 )進行調(diào)整； ③ 不利于精簡機構(gòu)。 矩陣式項目組織形式 如圖 。 工程項目的組織形式 矩陳式項目組織 2 工程項目組織 ② 把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。職能部門負責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察的責(zé)任。 ④ 矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責(zé)人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但部門的控制力大于項目的控制力。專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，大大提高人才利用率。 ⑥ 項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱，但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。 ② 能夠形成以項目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務(wù)，項目目標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有比較好的適應(yīng)能力。公司項目越多，雖然增加了計劃和平衡的難度，但上述這種效果越顯著；另一方面，又可保持項目間管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ⑤ 矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。 ⑥ 矩陣式組織的結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有控制力的前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ⑦ 組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。 （ 3）矩陣式項目組織的缺點 ① 由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。 ③ 雙重領(lǐng)導(dǎo)。為防止這一問題產(chǎn)生，必須加強項目經(jīng)理和部門負責(zé)人之間的溝通，要有嚴格的規(guī)章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內(nèi)應(yīng)當干什么工作，如果矛盾難以解決，應(yīng)以項目經(jīng)理的意見為主。由于矩陣式組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，容易造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，在很大程度上存在信息梗阻和失真。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 4）矩陣式項目組織的運作 ① 適用于同時承擔(dān)多個項目管理工程的企業(yè)。 ② 適用于大型、復(fù)雜的施工項目。顯然，部門控制式機構(gòu)難以滿足這種項目要求；混合工作隊式組織又因人員固定而難以調(diào)配，人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。 ①其特征 是企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部