【正文】 酯歷史成就 ——業(yè)務(wù)篇 ? 1978年 8月 27日 :煙臺合成革廠會戰(zhàn)指揮部成立，中國現(xiàn)代工業(yè)歷史上的第一個聚氨酯工業(yè)基地建設(shè)拉開序幕。 ? 1983年 10月 22日至 11月 4日： MDI裝置產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)一次投料試車成功； ? 1988年： MDI裝置產(chǎn)能達(dá)到 8000噸，開始啟動 MDI技術(shù)的引進(jìn)工作； ? 1995年 12月 13日： MDI產(chǎn)量首次突破 1萬噸，達(dá)到設(shè)計(jì)能力； ? 1996年： MDI裝置生產(chǎn)能力達(dá)到 ，標(biāo)志著萬華已經(jīng)完全消化了從日本引進(jìn)裝置的技術(shù)； ? 1999年 12月 15日：萬華聚氨酯 MDI二期技改項(xiàng)目通過專家驗(yàn)收，標(biāo)志著 MDI裝置產(chǎn)能達(dá)到 2萬噸，產(chǎn)品種類由 2個提高到 13個，產(chǎn)品質(zhì)量有明顯提高； ? 2023年 11月：萬華聚氨酯裝置生產(chǎn)能力擴(kuò)至 4萬噸； ? 2023年 12月：萬華聚氨酯完成 8萬噸 MDI制造技術(shù)軟件包并成功工業(yè)化， MDI裝置生產(chǎn)能力擴(kuò)至 8萬噸； ? 2023年 11月：萬華聚氨酯 MDI裝置產(chǎn)能擴(kuò)至 10萬噸； ? 2023年：萬華聚氨酯 MDI年產(chǎn)量達(dá) ； ? 2023年：萬華聚氨酯產(chǎn)量達(dá) 。 ? 2023年：萬華聚氨酯并購華大化學(xué) TPU業(yè)務(wù)，由此開始拉開并購序幕；寧波大榭開發(fā)區(qū)萬華工業(yè)園熱電有限公司注冊成立， 這是萬華成立控股公司的起點(diǎn)； ? 2023年：實(shí)施和推廣 “ 6S”精益生產(chǎn)管理；引進(jìn)杜邦安全管理體系； ? 2023年 9月：萬華聚氨酯中東（迪拜）代表處成立。 12 ? 管理團(tuán)隊(duì)： 丁總發(fā)揮了決定性作用；管理班子非常團(tuán)結(jié)； ? 重視人才： 不惜代價(jià)引進(jìn)人才；目前有 14個博士， 100個碩士； ? 技術(shù)研發(fā)： 煙臺萬華一萬噸產(chǎn)能裝置現(xiàn)已擴(kuò)展至 10幾萬噸；寧波工廠 16萬噸項(xiàng)目一次開車成功 ； ? 務(wù)實(shí)高效： 淡化人際關(guān)系，以解決問題為導(dǎo)向，說真話、做實(shí)事； ? 把握機(jī)遇： 根據(jù)國內(nèi)、國際市場需求增長，果斷地前瞻性地不斷擴(kuò)大產(chǎn)能，提升競爭地位。 ?當(dāng)前的發(fā)展哲學(xué)的概括表述是國際化戰(zhàn)略（ 3 I 戰(zhàn)略） 一切達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn) International standards 具備國際競爭實(shí)力 International petitiveness 實(shí)施國際化運(yùn)營 International operation 14 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬華聚氨酯面臨的管控挑戰(zhàn) 萬華聚氨酯面臨從單體公司向子集團(tuán)公司過渡、人治向法治、專業(yè)化向同心多元化、生產(chǎn)主導(dǎo)向市場主導(dǎo)、區(qū)域型企業(yè)向全球型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這個過程中充滿著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 ?中高層以上個別深入訪談 53人次； ?煙臺、北京、寧波三處實(shí)地訪談，廣東容威電話訪談； ?同步收集相關(guān)資料 ?簽訂合作協(xié)議 ?項(xiàng)目啟動 17 參閱資料 序號 文件名稱 數(shù)量 1 萬華聚氨酯董事會制度 18份 2 萬華聚氨酯公司級制度 131份 3 萬華聚氨酯部門級制度 75份 4 組織結(jié)構(gòu)圖 10份 6 萬華 06年度計(jì)劃與述職報(bào)告（含子公司、部門） 52份 7 萬華聚氨酯發(fā)展歷程 1份 8 其他資料 2份 合計(jì) 289份 在訪談的同時(shí)，華彩項(xiàng)目組還收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)。 19 目 錄 第一部分： 華信母子公司 管控咨詢 項(xiàng)目背景 第二部分：華信母子公司 管控訪談?wù){(diào)研回顧 第三部分：華信母子公司管控診斷分析及解決思路 20 華彩項(xiàng)目組根據(jù)華信的需求制定了項(xiàng)目診斷的方法論 ?理解華信、萬華戰(zhàn)略目標(biāo) ?了解戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 ?全面掌握母子管控系統(tǒng)目前的運(yùn)營情況 ?形成問題集合 問題梳理提出 ?問題的分類、提煉、歸納、整理 ?針對上述問題進(jìn)行全面診斷，深入剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題 問題解剖分析 ?依據(jù)揭示出來的集團(tuán)管控的核心本質(zhì)問題，提出個性化解決思路 問題解決思路 21 高層管理者 管理機(jī)制 ?總體運(yùn)營診斷 ?職責(zé)體系診斷 ?職能管理診斷 ?經(jīng)營態(tài)勢診斷 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 問題梳理提出 ?咨詢公司直覺判斷 ?實(shí)地調(diào)研訪談 ?數(shù)據(jù)分析 ?理性研討 四個維度 全面訪談： ?董事長、總經(jīng)理； ?副總經(jīng)理； ?職能部門經(jīng)理、核心模塊主管； ?下屬企業(yè)主要高管； 前置資料分析： ?根據(jù)上述全面診斷，進(jìn)一步剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題 問題解剖分析 ?綜上所述，真正深刻揭示萬華聚氨酯的核心本質(zhì)問題，并提出解決思路 問題解決思路 ? 邏輯結(jié)構(gòu) 華信管控診斷地圖 22 華信 – 華信層面目前只是具備一個名稱，其職能現(xiàn)在是由萬華聚氨酯代為行使，實(shí)質(zhì)型管控處于新建過程中 – 核心子公司： 萬華聚氨酯層面管控處于逐步完善中 – 由于華信目前管控還是一個空白，所以以下診斷是對萬華聚氨酯層面進(jìn)行 診斷對象 萬華聚氨酯 – 華信需要重新構(gòu)建國際標(biāo)準(zhǔn)的母子管控機(jī)制 華信管控現(xiàn)狀 華信未來 華信層面管控診斷說明 23 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬華聚氨酯層面管控診斷條線 萬華聚氨酯股份有限公司 市 場 部 國 內(nèi) 業(yè) 務(wù) 部 國 際 業(yè) 務(wù) 部 北 京 研 究 院 技 術(shù) 研 究 部 技 術(shù) 部 工 程 部 采 購 部 H S E Q 部 工 廠 總 經(jīng) 辦 人 力 資 源 部 財(cái) 務(wù) 管 理 部 信 息 中 心 投 資 發(fā) 展 部 審 計(jì) 部 戰(zhàn)略管控 審計(jì)管控 財(cái)務(wù)管控 HR管控 法務(wù)管控 HSEQ管控 采購管控 研發(fā)技術(shù)管控 市場營銷管控 品牌公關(guān)管控 文化管控 根據(jù)萬華聚氨酯聚氨酯股份有限公司的主要職能部門分類，我們將母子公司管控診斷體系分解為十二條業(yè)務(wù)、職能管控線。存在極大決策風(fēng)險(xiǎn)，“靠天吃飯”，一人對全對，一人錯全錯。 戰(zhàn)略問題 1：戰(zhàn)略決策方式（戰(zhàn)略管理理念） 一 、萬華聚氨酯戰(zhàn)略管控診斷 25 戰(zhàn)略 問題 2：投資（關(guān)鍵行為） 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―基本上是老板做出點(diǎn)子，然后委托投資發(fā)展部做可行性研究，根據(jù)研究做一些規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃做工作計(jì)劃 …‖ ?―投資一般是老總覺得可以，就讓我們?nèi)プ隽?…‖ ?―投資的一些項(xiàng)目，前期我們都不知道 …‖ ?―投資之后，管理上人為的將其分為兩段 …‖ ?投資多規(guī)劃少， 投資戰(zhàn)略不完善，綜合投資效益難以保證，難以實(shí)現(xiàn)最佳投資效果； ?缺乏完整的投資流程：該參與 的沒有參與；中層的戰(zhàn)略智慧未得到整合，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略接口難； ?投資管理功能不足。 26 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―現(xiàn)在有收購，但是沒有整合，例如在國內(nèi)業(yè)務(wù)部下面的一個公司。 解 決 思 路 ?成立內(nèi)部專家型并購小組； ?健全并購戰(zhàn)略與管控機(jī)制； ?規(guī)范并購流程，增強(qiáng)科學(xué)性。只是和老總聊聊，但是沒有具體的流程 …‖ ?戰(zhàn)略制定流程不規(guī)范、不完整； ?前端調(diào)研少； ?中層參與戰(zhàn)略決策少。 戰(zhàn)略問題 4：戰(zhàn)略制定流程 28 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―我們這個戰(zhàn)略想法上的多，具體落實(shí)的就不知道了 …‖ ?―我們的戰(zhàn)略大多是提出的較多，真正實(shí)現(xiàn)的卻是比較少。 解 決 思 路 ?完善預(yù)算，層層分解戰(zhàn)略任務(wù)； ?完善業(yè)績監(jiān)控體系，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)系統(tǒng)。 解 決 思 路 ?統(tǒng)一文化、全面覆蓋：首先統(tǒng)一內(nèi)刊； ?完善文化宣傳機(jī)制； ?加強(qiáng)新員工入職企業(yè)文化培訓(xùn)。以前有個專人在做，現(xiàn)在有總經(jīng)辦帶著做 …‖ ?―我們的文化理念目前還沒有落實(shí)到各部門的工作要求當(dāng)中 …‖ ?落地措施不足； ?文化的行為部分與制度部分尚不完善； ?文化與具體日常工作的結(jié)合待加強(qiáng)。 文化問題 2：文化實(shí)施 31 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―文化中務(wù)實(shí)是好的，這在剛開始創(chuàng)業(yè)起步階段是很重要的，現(xiàn)在企業(yè)做大了，實(shí)用依然重要。忽視長期利益，這樣對公司未來發(fā)展不利 …‖ ?過于強(qiáng)調(diào) 實(shí)用主義 ：經(jīng)常破壞制度，重視短期利益。 文化問題 3：文化理念 32 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―公司成功的原因很大因素是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)個人原因 …‖ ?―過去的成功，外部環(huán)境也很重要。 解 決 思 路 ?強(qiáng)調(diào)組織智商的培養(yǎng)； ?業(yè)務(wù)與管理并重； ?有意識推動由“人治”到“法治”轉(zhuǎn)變； ?不斷完善經(jīng)營管理的制度體系。要不那么多的引進(jìn)人員怎么都走了？ …‖ ?―比如原來實(shí)行的末尾淘汰制，結(jié)果淘汰的都是新人， ..‖ ?文化開放性不足，不太接受外來人員； ?文化封閉性導(dǎo)致高級人才的引進(jìn)缺乏團(tuán)隊(duì)共識與系統(tǒng)規(guī)劃，成活率低。 文化問題 5：文化包容性 34 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―很多文化理念是好的，不過在具體執(zhí)行中，還是習(xí)慣占據(jù)了上風(fēng) …‖ ?―文化提倡與實(shí)際操作不一致，在管理上經(jīng)常以務(wù)實(shí)為主，這時(shí)短期利益就是主導(dǎo)了 …‖ ?―好像是言行不完全一致，說的和做的有差距 …‖ ?管理實(shí)踐與文化價(jià)值觀不統(tǒng)一 ：提倡的是理念與想法，做的時(shí)候還是按照個人習(xí)慣做。 文化問題 6：文化內(nèi)化 35 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―名義上是歸上面管理，實(shí)際上很多事還是私下做了，一般事后才知道 …‖ ?―目前的控制還是以事后為主。 解 決 思 路 ?理順子孫公司財(cái)務(wù)定位與財(cái)務(wù)管控關(guān)系； ?完善財(cái)務(wù)管控機(jī)制。我們的預(yù)算管理現(xiàn)在是自己主動在做 …‖ ?全面預(yù)算管理待完善，制度不健全； ?孫公司未納入預(yù)算管理。 財(cái)務(wù)問題 2：預(yù)算管理 37 管