【正文】 評價(jià)經(jīng)歷了三個(gè)階段： “ 實(shí)際主要成本 ” (Actual Primary Cost)也稱之為 “ 直接成本計(jì)算的業(yè)績評價(jià) ” “ 實(shí)際全部成本 ” “ 正常成本核算 ” (Normal cost accounting)也稱之為 “ 間接成本核算 ” 。于是建立一套以成本控制為中心的企業(yè) 成本會計(jì) 。泰羅所倡導(dǎo)的 “ 一切工作標(biāo)準(zhǔn)化 ” 制度，為后來標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立奠定了理論 基礎(chǔ)。 成本控制的狀況即 標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況 和 差異分析結(jié)果 成為該時(shí)期評價(jià)企業(yè)經(jīng)營 業(yè)績的主要指標(biāo) 。 杜邦公司設(shè)計(jì)了多個(gè)重要的經(jīng)營和預(yù)算指標(biāo)。 財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)時(shí)期經(jīng)歷了以下階段： ? 以 銷售利潤率 為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段 ? 以 投資報(bào)酬率 為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段 ? 以 財(cái)務(wù)指標(biāo) 為主的業(yè)績評價(jià)階段等 。 母公司 一般只注重 子公司 的 現(xiàn)金流量 而極少關(guān)心其業(yè)績評價(jià)問題，許多控股公 司出于成本效益及管理的方便考慮，通常借助于 “ 投資中心 ” 或 “ 利潤中心 ”實(shí)施對 子公司的管理與控制。這一時(shí)期的業(yè)績評價(jià)始終與 產(chǎn) 量 相聯(lián)系。 泊森 (Persen)與萊西格 (Lezzig)對 400家跨國公司 1979年經(jīng)營狀況所作的問 卷調(diào)查分析中顯示：采用業(yè)績評價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)還有 銷售利潤率 、 每股收益 (EPS)、 現(xiàn)金流量 和 內(nèi)含報(bào)酬率 (1RR)等。對管理者的補(bǔ)償是根據(jù) EPS、 EPS的增長 以及與競 爭對手相比的回報(bào)指標(biāo)情況而定。 美國的許多公司，包括跨國公司已意識到過份強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)業(yè)績是美國公司在與歐洲和日本企業(yè)、公司競爭時(shí)處于不利地位的重要原因，于是他們把著眼點(diǎn)更多地轉(zhuǎn)向企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的形成和保持上。 General Electric、 Xerox、 Mo— torola和 IBM公司都非常重視 過程能力 、 產(chǎn)品生產(chǎn)周期時(shí)間 、 客戶的滿意程度 、 保修成本 等評價(jià)指標(biāo) . 缺點(diǎn)：他們的注意力基本上還是集中在如何解決生產(chǎn)問題而不是客戶的要求以及客戶的忠誠度上；更為重要的是對管理者的補(bǔ)償主要還是依據(jù)財(cái)務(wù)業(yè)績而不是工作質(zhì)量業(yè)績。 母公司評價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 美國跨國公司的業(yè)績評價(jià)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 序位 (1980年 ) 序位 (1984年 ) 利潤 （ 獲利能力 ） 1 2 預(yù)算與實(shí)際利潤比較 3 1 投資報(bào)酬率 2 3 資料來源 :Helon,Gernon,Morsicato:《 跨國公司的貨幣折算與業(yè)績評價(jià) 》 , 1 9 8 0年 。 母公司評價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 英國跨國公司的業(yè)績評價(jià)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 序位 (1988年 ) 預(yù)算與實(shí)際利潤比較 1 投資報(bào)酬率 2 預(yù)算與實(shí)際投資報(bào)酬率比較 3 子公司潛在現(xiàn)金流量 4 利潤 5 資料來源 ::《 評價(jià)海外子公司業(yè)績：英國跨國公司的貨幣選擇 》 ,1988年 。 這一階段業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的重大變化就是將 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 作為業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的補(bǔ)充 。 母公司評價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期 (20世紀(jì) 90年代 —— ) 80年代 成本和質(zhì)量 TQM 90年代初 成本 、 質(zhì)量和靈活性 JIT FSM 今天 : 成本 、 質(zhì)量 、 靈活性和創(chuàng)新 Innovation! 競爭的基礎(chǔ)的演進(jìn) 母公司評價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation 企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期 (20世紀(jì) 90年代 —— ) ? 近 10年來，出現(xiàn)了一些各具特色的融入非財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，有代表性有以下四種。 他還強(qiáng)調(diào) “ 每一個(gè)企業(yè)組織，都需要一個(gè)核心能力： “ 改革 ” 。 Peter Drucker觀點(diǎn)： 評價(jià)一個(gè)企業(yè)改革的出發(fā)點(diǎn)不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細(xì)評估其所處 行業(yè) 在一定時(shí)期內(nèi)的 改革 ，以及企業(yè) 在改革中的 地位和作用。德魯克的觀點(diǎn)雖然 沒有形成一個(gè)完整的理論模型，但他對 競爭 與 改革 的理解為 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 進(jìn)入 業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。 外部質(zhì)量 是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務(wù)的評價(jià)，它是產(chǎn)品和服務(wù)的精髓。 內(nèi)部質(zhì)量 代表企業(yè)組織的運(yùn)營質(zhì)量，包括： 總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗(yàn)比率以及殘品和返工率 等。 需要注意的是 ， 今天的質(zhì)量改進(jìn)就明天的內(nèi) 、 外質(zhì)量 。具體包括： 工具檢修時(shí) 間、設(shè)備維修時(shí)間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計(jì)的時(shí)間、項(xiàng)目變更時(shí)間、工具設(shè)計(jì) 時(shí)間和工具建造時(shí)間 等。如 直接人工、原材料 消耗、時(shí)間利用和機(jī)器利用 情況。 人力資源尺度 ：霍爾提出企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評價(jià)和獎勵(lì)雇員 的管理系統(tǒng)。 他們列出了一個(gè) 業(yè)績金字塔 ： 公司 總體戰(zhàn)略 位于最高層 ， 由此產(chǎn)生企業(yè)的 具體戰(zhàn)略目標(biāo) ，并向企業(yè)組織 逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂 企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。 戰(zhàn)略目標(biāo)再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的 業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng) ，產(chǎn)生的指標(biāo)有 顧客的滿 意程度、靈活性、生產(chǎn)效率 等。 最后，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到 作業(yè)中心層面 。質(zhì)量和運(yùn)輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運(yùn)輸和周轉(zhuǎn)時(shí)間共同構(gòu) 成靈活性，周轉(zhuǎn)時(shí)間和耗費(fèi)共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。這個(gè)逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價(jià)企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠(yuǎn)的重要貢獻(xiàn)。 因此， 雖然這個(gè)模型在理論上是比較成型的 ， 但實(shí)際工作中采用率較低 。 綜合記分卡主要從以下四個(gè)方面評價(jià)企業(yè)的業(yè)績： 財(cái)務(wù)方面； 企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)與技術(shù)方面； 客戶導(dǎo)向方面； 學(xué)習(xí) 、 創(chuàng)新與成長 。 典型的指標(biāo)有： 凈資產(chǎn)收益率 資產(chǎn)負(fù)債率 投資報(bào)酬率 銷售利潤率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 成本降低率 營業(yè)凈利額 現(xiàn)金流量凈額 母公司評價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究 Innovation BSC企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)與技術(shù)方面 美國若干家公司所運(yùn)用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標(biāo)內(nèi)容 企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)與技術(shù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作 。 代表性的指標(biāo)有： 市場占有率 產(chǎn)品質(zhì)量等級率 客戶滿意程度 產(chǎn)品交送貨率 產(chǎn)品退貨率 產(chǎn)品返修率 產(chǎn)品保修的期限 產(chǎn)品維修的天數(shù) BSC學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長 美國若干家公司所運(yùn)用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標(biāo)內(nèi)容 432 學(xué)習(xí) 、 創(chuàng)新與成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力 。綜 合反映企業(yè) 戰(zhàn)略 與 短期目標(biāo) 、 財(cái)務(wù) 與 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 、 滯后 和 先行 指標(biāo)以及 外部 與 內(nèi)部 指 標(biāo)等方面的綜合業(yè)績評價(jià)情況 。 許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如蘋果電腦、石水公司、新西 蘭電信公司等。 例如 ， 卡普蘭和諾頓認(rèn)為員工滿意程度 、 員工建議數(shù)量以及每個(gè)員 工的收入水平等均屬學(xué)習(xí) 、 創(chuàng)新和成長方面的指標(biāo) 。 實(shí)際上 ， 創(chuàng)新是一個(gè)很寬泛的概念 ， 它