【正文】 …‖ ?對孫公司輸出機制不完善：被動式輸出 ,一般孫公司提出需要時才會開始輸出對應(yīng)制度。 …‖ ?采購權(quán)限沒有劃分明確 :只有少數(shù)大的數(shù)額區(qū)隔，沒有具體操作權(quán)限明確規(guī)定。 解 決 思 路 ?逐步建立專家型采購團隊； ?完善采購成本監(jiān)控體系。 研發(fā)問題 4：研發(fā)激勵機制 56 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―專家型的采購人員缺乏，導(dǎo)致對采購成本無法有效控制 …‖ ?―集團化管理。 研發(fā)問題 3：研發(fā)模式 55 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―公司的研發(fā)考核不怎么規(guī)范，對每個環(huán)節(jié)的全局性思考不夠 …‖ ?―定下一些激勵措施，到實現(xiàn)承諾時，實際給的少 …‖ ?―研發(fā)的平衡不夠，特別重視工程化技術(shù) … ‖ ?―技術(shù)開發(fā)需要一個過程，之后是一個爆發(fā)過程 …‖ ?―吃了 11個饅頭，不能說只吃第 11個饅頭就飽了。也需要做一些基礎(chǔ)研發(fā)工作了 …‖ ?基礎(chǔ)研發(fā)功能薄弱，研發(fā)多數(shù)是應(yīng)用性強見效快的項目。 人力資源問題 7：制度輸出 52 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―平時研發(fā)項目需要合作時，先找到直接上司，通過后在與對方上司接洽，最后才與對方合作 …‖ ?―我們的合作也是臨時項目為主，具體的合作機制目前還沒有 …‖ ?―我們的研發(fā)部門也不是歸一個領(lǐng)導(dǎo)管理，在協(xié)作上需要的申報的線條比較長 …‖ ?統(tǒng)一管理不足，缺乏統(tǒng)一管理平臺與機制：三個研發(fā)機構(gòu)協(xié)作機制少，以臨時項目合作為主。 人力資源問題 5：國外外派 50 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―我們自己沒有基層崗位的招聘權(quán)， …‖ ?―我們提出要的人、條件、知識等，最后招來的人卻對專業(yè)知識是一片空白 …‖ ?―這些招聘來的基層員工做事觀念與我們區(qū)別太大，也不是一天、二天能改過來 …‖ ?―有申報招聘人員程序，結(jié)果來得人與條件不同，這個程序也就虛設(shè)了 …‖ ?分級管理和權(quán)限劃分不清晰：所有孫公司需要招聘人員采取一刀切的統(tǒng)一招聘政策，未能按照崗位特性與重要程度采取權(quán)限劃分模式。 解 決 思 路 ?健全和落實外派人員職能派駐機制； ?制定外派高管定期工作匯報制度； ?制定外派高管業(yè)績考核系統(tǒng)； ?完善孫公司經(jīng)營例會系統(tǒng)； ?建立和完善業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)。 解 決 思 路 ?完善接班人計劃：完善確定、培養(yǎng)、考核、鍛煉、提升等制度 人力資源問題 3：接班人計劃 48 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―派出后，感覺是沒人要的孩子。我們需要思考自身在什么地方出了問題？ …‖ ?缺乏完善的空降兵引進及融入 ?機制，導(dǎo)致存活率低 ； ?引而不進、進而不融。 審計問題 3：結(jié)果跟蹤 44 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―在職高管的盡職審計目前沒有，只有在離職時會有一個審計 …‖ ?―外派高管盡職審計工作還沒進行，這方面的制度還沒建立 …‖ ?―我們被派出后，如何考核、干的怎么樣，每年我們自己也不知道上面的具體反饋 …‖ ?在職高管年度盡職審計缺乏，存在瀆職風險。 審計問題 1：人員配置 四、萬華聚氨酯審計管控診斷 42 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―審計人員不足，自然每年的審計頻次一般只好是一年一次 …‖ ?―新并購公司的審計會抽調(diào)其他部門人員組成項目組來進行一次審計，時間一般一周左右， ..‖ ?―大的項目采用專項審計制，一般在項目結(jié)束后進行 …‖ ?審計力度、頻次不足：一般一年一次，對于基礎(chǔ)薄弱公司，特別是新并購公司，需要加強審計力度與頻次，便于加快與萬華聚氨酯的融合步伐。 財務(wù)問題 6：財務(wù)分析 ?―財務(wù)分析有一些，不過都是很簡單的數(shù)據(jù)分析工作，深入數(shù)據(jù)挖掘與后續(xù)的跟蹤改進都還是比較欠缺的 …‖ ?―報表分析也是有的，只是格式簡單，甚至不規(guī)范 …‖ ?―數(shù)據(jù)偏差分析也有，只是做的工作還是比較淺 …‖ 。 解 決 思 路 ?逐步統(tǒng)一基本財務(wù)格式； ?建立合同分級審批制度； ?建立財務(wù)制度輸出機制。具體外派人員管理制度目前還在制定中 …‖ ?―我們財務(wù)外派人員考核，采取雙重考核。財務(wù)費用還是負的 …‖ ?―資金在實際使用中，也沒用明確的規(guī)定項目和數(shù)額。 財務(wù)問題 1：財務(wù)管控關(guān)系 三、萬華聚氨酯財務(wù)管控診斷 36 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―全面預(yù)算管理現(xiàn)在剛開始做，有些地方還不是很到位 …‖ ?―萬華的一些管理還是比較好的，如預(yù)算管理，不過也沒要求我們做。 解 決 思 路 ?樹立企業(yè)管理“法治”觀念：“有法必依、違法必究，嚴防知法犯法”； ?根據(jù)新企業(yè)文化手冊，修訂企業(yè)相關(guān)經(jīng)營管理制度。 文化問題 4：文化傳統(tǒng) 33 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―我們的文化是以人為本的，不過在實際運作中，還是有些排外的。 解 決 思 路 ?改變經(jīng)營管理理念，變“效率優(yōu)先”為“效率與制度”并重； ?強調(diào)制度與規(guī)則的嚴肅性。 解 決 思 路 ?繼續(xù)完善文化行為和制度體系。 戰(zhàn)略問題 5：戰(zhàn)略實施 29 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―萬華不同子公司在文化理解上不一樣，在具體做法就自然不大一樣 …‖ ?―在具體的員工面貌方面，新老員工上明顯不同，老員工一個樣，新員工一個樣 …‖ ?―我們有自己的刊物，以前叫《 熱土新天 》 ，現(xiàn)在叫 《 凝聚 》 ，煙臺萬華有 《 今日萬華 》 …‖ ?―我們熱電廠似乎是世外人，沒有人約我們的人寫稿 …‖ ?―今天的中秋晚會也沒邀請我們 …‖ ?統(tǒng)一性出現(xiàn)問題：未將孫公司全部納入文化影響范圍內(nèi)；內(nèi)刊不統(tǒng)一；子孫公司不一樣、新老員工不一樣。 解 決 思 路 ?規(guī)范戰(zhàn)略制定流程； ?完善中層參與戰(zhàn)略研討會機制； ?完善職能戰(zhàn)略落實機制。對投資收購項目缺乏后期的管理 …‖ ?―并購后，我們也沒去過那里 ,… 還是半年后有事才去第一次 …‖ ?―并購后，我們也想得到萬華的支持與管理，不過目前還是照舊在做 …‖ ?缺乏功能齊全的并購小組； ?有并購、無規(guī)劃：并購規(guī)劃不健全，并購后法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)置、管理團隊派駐、成套管理輸出及業(yè)務(wù)整合規(guī)劃不完善； ?并購流程規(guī)范不足； ?并購后子孫公司間的管理關(guān)系不清 ?購而不并、并而不整、整而不控。 解 決 思 路 ?改善戰(zhàn)略決策方式，戰(zhàn)略管理理念上變?nèi)酥螢榉ㄖ危? ?變個人決策為集體決策； ?建立科學(xué)的決策流程。 18 在訪談的同時，華彩項目組還收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎(chǔ)。 企業(yè)的成功 相對成本優(yōu)勢 技術(shù)領(lǐng)先 企業(yè)文化 業(yè)務(wù)綜合能力 創(chuàng)新意識 重視人才 創(chuàng)業(yè)團隊：高管個人能力強（特別是有很強的學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力與市場感覺）；團隊協(xié)作能力和個性互補； 精神動力源泉：社會責任、渴望成功、踏實做事、積極進取、永不放棄 經(jīng)濟環(huán)境 品質(zhì)與規(guī)模 定位準確 外在表象 內(nèi)在基因 華彩項目組強烈感覺到華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯的成功具有其必然原因 成功的管理基因 13 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯 基本戰(zhàn)略 使 命 ?為員工創(chuàng)造機會；為股東創(chuàng)造財富；為客戶創(chuàng)造效益；為社會創(chuàng)造價值；為中國聚氨酯工業(yè)創(chuàng)造未來！ 愿 景 ?創(chuàng)建國際一流的化工新材料公司！ 發(fā)展哲學(xué) ?以市場為先導(dǎo)，以技術(shù)為后盾，以人才為根本，以實業(yè)運營為堅實基礎(chǔ)，以資本運營為有效輔助手段，在高技術(shù)、高資本、高附加值化工新材料領(lǐng)域突出主業(yè)實施相關(guān)多元化發(fā)展。 11 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯歷史成就 ——管理篇 ? 1987年：開始進行 “ 產(chǎn)、學(xué)、研 ” 結(jié)合，系統(tǒng)地消化 MDI原裝置技術(shù)； ? 1998年 12月 20日：經(jīng)過股份改造，萬華聚氨酯股份有限公司正式成立； ? 2023年 1月 5日 : 公司流通股股票在上海證券交易所正式掛牌交易； ? 2023年 8月 5日－ 2023年 11月 6日 ：利用 WTO準則，進行反傾銷調(diào)查申請，最終打了一場漂亮的反傾銷突破戰(zhàn)，保護了中國幼稚的 MDI產(chǎn)業(yè)。目前呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢 , 進入了全新的發(fā)展階段。 9 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯發(fā)展歷程 78年 95年 98年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023 MDI裝置年產(chǎn)量首次達到一萬噸的設(shè)計能力 經(jīng)過股份改造，萬華聚氨酯聚氨酯股份有限公司正式成立。 ? 華信已經(jīng)涉足生態(tài)板業(yè)等陌生行業(yè)，對管理提出更高要求 ? 這些市場的競爭態(tài)勢明顯不同 ? 萬華聚氨酯正在國際化 ? 生態(tài)板業(yè)正在打造全國產(chǎn)能布局 華信此次轉(zhuǎn)型的特點 可能面臨的挑戰(zhàn) ?集團管理能力： 市場態(tài)勢不同要求集團總部要具備較強的管理能力； ?異地經(jīng)營： 異地管理帶來的管控難度。 如無特別說明，本報告將對華信做出三個層級的劃分，具體分類及名稱統(tǒng)一如下： 實業(yè)控股集團：華信 產(chǎn)業(yè)子集團：萬華聚氨酯；萬華 Capital；節(jié)能建材；煤化 /石化 三級業(yè)務(wù)公司：煙臺工廠，寧波工廠， TPU，熱電，碼頭，容威；信陽木工機械，信陽板業(yè)，湖北基立，北京板業(yè) 3 目 錄 第一部分： 華信母子公司 管控咨詢 項目背景 第二部分：華信母子公司 管控訪談?wù){(diào)研回顧 第三部分：華信母子公司管控診斷分析及解決思路 4 目標 現(xiàn)在 未來 純投資者 不具備相應(yīng)功能 價值創(chuàng)造型實體總部 六大基本功能 華信由純投資股東轉(zhuǎn)變成真正的集團總部 華信層面 5 實體化價值創(chuàng)造型集團總部六大基本功能 華信 產(chǎn)業(yè)監(jiān)控 中心 投融資 中心 制度輸出 中心 服務(wù)支持 中心 價值創(chuàng)造 中心 宏觀調(diào)控 中心 6 使 命 ?通過持續(xù)自主知識創(chuàng)新，應(yīng)用環(huán)保型化工技術(shù)，創(chuàng)造美好生活 ！ 華信 基本戰(zhàn)略 愿景 ?打造全球領(lǐng)先、受人尊敬的國際化綠色化工 /環(huán)保航空母艦 ！ 發(fā)展哲學(xué) ?利用先進技術(shù)，依托國際國內(nèi)資本