【正文】 ，讓 萬華聚氨酯管理層對自身企業(yè)管理有一個全面客觀的認識，能夠?qū)θf華聚氨酯將來的管理改進提供一些有益的幫助； 雖然華信和萬華聚氨酯董事會已經(jīng)決定將生態(tài)板業(yè)劃歸華信名下，但迄今為止生態(tài)板業(yè)的實際管理仍由萬華聚氨酯在操作，因此本次調(diào)研仍將生態(tài)板業(yè)作為萬華聚氨酯下屬公司來看待； 本次診斷報告出于不回避矛盾，以事實為依據(jù)，只 對事不對人 的原則，力求 真實、客觀、全面地揭示華信、萬華聚氨酯內(nèi)部可能存在的主要管理問題，以利于華信、萬華聚氨酯全面提升管理與管控水平。 ?管理失控： 集團的快速發(fā)展要求通過有效的管控來降低風險； ?產(chǎn)業(yè)成熟度： 控股程度不同，產(chǎn)業(yè)成熟度不同，管控要求不同； ?子公司管理基礎： 子公司管理基礎層次不齊。 取得聚氨酯行業(yè)國際話語權 2023 10 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯歷史成就 ——業(yè)務篇 ? 1978年 8月 27日 :煙臺合成革廠會戰(zhàn)指揮部成立，中國現(xiàn)代工業(yè)歷史上的第一個聚氨酯工業(yè)基地建設拉開序幕。 ?當前的發(fā)展哲學的概括表述是國際化戰(zhàn)略（ 3 I 戰(zhàn)略） 一切達到國際標準 International standards 具備國際競爭實力 International petitiveness 實施國際化運營 International operation 14 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯面臨的管控挑戰(zhàn) 萬華聚氨酯面臨從單體公司向子集團公司過渡、人治向法治、專業(yè)化向同心多元化、生產(chǎn)主導向市場主導、區(qū)域型企業(yè)向全球型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這個過程中充滿著機遇和挑戰(zhàn)。 戰(zhàn)略問題 1：戰(zhàn)略決策方式（戰(zhàn)略管理理念） 一 、萬華聚氨酯戰(zhàn)略管控診斷 25 戰(zhàn)略 問題 2：投資（關鍵行為） 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―基本上是老板做出點子，然后委托投資發(fā)展部做可行性研究，根據(jù)研究做一些規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃做工作計劃 …‖ ?―投資一般是老總覺得可以，就讓我們?nèi)プ隽?…‖ ?―投資的一些項目，前期我們都不知道 …‖ ?―投資之后，管理上人為的將其分為兩段 …‖ ?投資多規(guī)劃少， 投資戰(zhàn)略不完善，綜合投資效益難以保證，難以實現(xiàn)最佳投資效果； ?缺乏完整的投資流程：該參與 的沒有參與；中層的戰(zhàn)略智慧未得到整合，導致公司發(fā)展戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略接口難； ?投資管理功能不足。 戰(zhàn)略問題 4：戰(zhàn)略制定流程 28 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―我們這個戰(zhàn)略想法上的多，具體落實的就不知道了 …‖ ?―我們的戰(zhàn)略大多是提出的較多，真正實現(xiàn)的卻是比較少。 文化問題 2：文化實施 31 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―文化中務實是好的，這在剛開始創(chuàng)業(yè)起步階段是很重要的，現(xiàn)在企業(yè)做大了，實用依然重要。要不那么多的引進人員怎么都走了？ …‖ ?―比如原來實行的末尾淘汰制，結果淘汰的都是新人， ..‖ ?文化開放性不足，不太接受外來人員； ?文化封閉性導致高級人才的引進缺乏團隊共識與系統(tǒng)規(guī)劃，成活率低。我們的預算管理現(xiàn)在是自己主動在做 …‖ ?全面預算管理待完善，制度不健全； ?孫公司未納入預算管理。具體的考核項目分配，我們就不清楚了 …‖ ?財務外派人員管理辦法不健全； ?考核指標和考核關系不清晰。 41 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―（子公司）萬華聚氨酯專職審計人員只有 3名，其他還在招聘中，人員是比較緊張的 …‖ ?―招聘人員沒來。 解 決 思 路 ?建立在職高管年度盡職審計制度。無家可歸的感覺 ——我想有個家 …‖ ?―被派去后，就被扔在那兒什么都不管了，我們是在憑良心做事。 解 決 思 路 ?完善母子孫公司人事管理權限： 如，子公司任命與管理孫公司高管及關鍵人才，中層備案與集訓，其他孫公司員工執(zhí)行子公司政策招聘等。 解 決 思 路 ?制定清晰的研發(fā)戰(zhàn)略，兼顧長、中、短期效益，逐步培育基礎研發(fā)功能。實際上沒理順，沒落地 。 解 決 思 路 ?完善權限劃分界面。 解 決 思 路 ?建立統(tǒng)一銷售部門； ?制定統(tǒng)一銷售政策。 解 決 思 路 ?明確品牌管理機構，制定品牌管理辦法； ?制定公關管理辦法。 解 決 思 路 ?充實法務部人員； ?完善業(yè)務法律培訓制度。 稍有不慎，就會在原地徘徊，或者因盲目擴張而誤入歧途。 04:11:5704:11:5704:11Thursday, March 23, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 04:11:5704:11:5704:113/23/2023 4:11:57 AM ? 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 上午 4時 11分 57秒 上午 4時 11分 04:11: ? 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 3月 上午 4時 11分 :11March 23, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 04:11:5704:11:5704:11Thursday, March 23, 2023 ? 1知人者智，自知者明。 2023年 3月 23日星期四 上午 4時 11分 57秒 04:11: ? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 上午 4時 11分 :11March 23, 2023 ? 1行動出成果，工作出財富。 總結：華信母子管控體系急需建立（４ /４） 76 強強攜手 共創(chuàng)雙贏 ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 解 決 思 路 ?完善并購流程； ?明確法務在并購中的職責。 營銷問題 3：系統(tǒng)整合 64 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―現(xiàn)在的營銷隊伍是在賣方市場中成長起來的 …‖ ?―而我們的市場呈現(xiàn)的階梯性特點，價格波動是巨大的，地位轉(zhuǎn)換也是突然的，這些都可以遇見到。 解 決 思 路 ?建立輸出機制； ?建立推模機制。 采購問題 1：人員配置 七、萬華聚氨酯采購管控診斷 57 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―采購大流程上還可以，已經(jīng)在請一個咨詢公司做了，結果剛出來，正要討論和通過 …‖ ?―具體的部分采購工作，關系還沒理順 …‖ ?采購流程需完善：大流程還是比較全，具體目前正在做的過程中。一步步傳承。 解 決 思 路 ?建立研發(fā)統(tǒng)一管理平臺； ?加強研發(fā)統(tǒng)一管理； ?改善研發(fā)協(xié)調(diào)性。 人力資源問題 4：國內(nèi)外派 49 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―國外孫公司的高管派出后管理剛開始，很多地方還待完善 …‖ ?―派出后的人員管理機制，還在建設中 ….‖ ； ?“海外孫公司人員的權限也沒有什么明文規(guī)定 …‖ ?―海外的公司實質(zhì)是一位副總負責，然后他也沒有精力管，最后變成了財務人員在管，財務人員變成了山大王，大家都怕的，最后宗派林立 …‖ 。 解 決 思 路 ?根據(jù)人才戰(zhàn)略略規(guī)劃，制定高級人才引進規(guī)劃，達成管理團隊共識； ?明確空降兵的篩選標準，確保人才選擇成功率； ?建立空降兵導師制及支持團隊，列入考核指標； ?完善空降兵的入職培訓及見習計劃； ?擬定對空降兵的考核辦法：是否順利完成見習計劃為標準，不以個人好惡為轉(zhuǎn)移。 解 決 思 路 ?建立強力審計部門，增加審計頻次； ?根據(jù)各孫公司情況，制定個性化審計方案。 財務問題 5：財務制度 ?―對于新并購的公司，由于前期運營調(diào)查較少，后續(xù)的財務制度輸出暫時還沒建立起來 …‖ ?―所有的合同簽訂都需要財務審批的 …‖ ?―有些公司的財務單據(jù)格式都不一樣 …‖ 。有些不成文的做法，具體制度還沒見到 …‖ ?―財務外派人員是雙重領導和考核。 文化問題 6：文化內(nèi)化 35 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―名義上是歸上面管理，實際上很多事還是私下做了，一般事后才知道 …‖ ?―目前的控制還是以事后為主。 文化問題 3：文化理念 32 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―公司成功的原因很大因素是因為領導個人原因 …‖ ?―過去的成功，外部環(huán)境也很重要。 解 決 思 路 ?統(tǒng)一文化、全面覆蓋：首先統(tǒng)一內(nèi)刊； ?完善文化宣傳機制； ?加強新員工入職企業(yè)文化培訓。 解 決 思 路 ?成立內(nèi)部專家型并購小組； ?健全并購戰(zhàn)略與管控機制； ?規(guī)范并購流程，增強科學性。 19 目 錄 第一部分： 華信母子公司 管控咨詢 項目背景 第二部分：華信母子公司 管控訪談調(diào)研回顧 第三部分：華信母子公司管控診斷分析及解決思路 20 華彩項目組根據(jù)華信的需求制定了項目診斷的方法論 ?理解華信、萬華戰(zhàn)略目標 ?了解戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 ?全面掌握母子管控系統(tǒng)目前的運營情況 ?形成問題集合 問題梳理提出 ?問題的分類、提煉、歸納、整理 ?針對上述問題進行全面診斷，深入剖析原因并分析核心關鍵問題 問題解剖分析 ?依據(jù)揭示出來的集團管控的核心本質(zhì)問題，提出個性化解決思路 問題解決思路 21 高層管理者 管理機制 ?總體運營診斷 ?職責體系診斷 ?職能管理診斷 ?經(jīng)營態(tài)勢診斷 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 問題梳理提出 ?咨詢公司直覺判斷 ?實地調(diào)研訪談 ?數(shù)據(jù)分析 ?理性研討 四個維度 全面訪談： ?董事長、總經(jīng)理； ?副總經(jīng)理； ?職能部門經(jīng)理、核心模塊主管； ?下屬企業(yè)主要高管； 前置資料分析： ?根據(jù)上述全面診斷，進一步剖析原因并分析核心關鍵問題 問題解剖分析 ?綜上所述，真正深刻揭示萬華聚氨酯的核心本質(zhì)問題，并提出解決思路 問題解決思路 ? 邏輯結構 華信管控診斷地圖 22 華信 – 華信層面目前只是具備一個名稱，其職能現(xiàn)在是由萬華聚氨酯代為行使，實質(zhì)型管控處于新建過程中 – 核心子公司： 萬華聚氨酯層面管控處于逐步完善中 – 由于華信目前管控還是一個空白，所以以下診斷是對萬華聚氨酯層面進行 診斷對象 萬華聚氨酯 – 華信