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信煙臺萬華聚氨酯股份有限公司母子公司管控診斷報告--haventan-免費閱讀

2025-03-21 00:13 上一頁面

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【正文】 :11:5704:11:57March 23, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 上午 4時 11分 :11March 23, 2023 ? 1少年十五二十時,步行奪得胡馬騎。 上午 4時 11分 57秒 上午 4時 11分 04:11: ? 沒有失敗,只有暫時停止成功!。 04:11:5704:11:5704:113/23/2023 4:11:57 AM ? 1以我獨沈久,愧君相見頻。這是企業(yè)發(fā)展過程中的一個關(guān)鍵時期。 解 決 思 路 ?加強海外公司法務研究工作。 解 決 思 路 ?加強營銷隊伍人才培訓; ?制定營銷人才轉(zhuǎn)型計劃。 解 決 思 路 ?制定與完善全球市場營銷戰(zhàn)略。 采購問題 2:采購流程 58 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―采購方式的規(guī)定是有一些,如,高于 3000萬必須招標、低于 30萬的可以根據(jù)情況而定 …‖ ?―采購權(quán)限的具體規(guī)定目前沒有, …‖ ?―有些專業(yè)設備需要專家型人員,具體使用部門的意見就起主導了 ,沒有綜合考慮多種因素了。 解 決 思 路 ?完善研發(fā)成果評價、考核體系; ?完善與實施研發(fā)激勵制度。不過現(xiàn)在情況已經(jīng)不一樣的,還是這樣做,容易走進一個極端。 解 決 思 路 ?與國內(nèi)外派人員相比增加如下措施: ?完善信息化管控平臺; ?制定海外派駐人員輪換制度; ?加強年度盡職審計。只是每年年末會要求填寫名單,后面也沒見什么動靜 ..‖ ?―沒有副職后,接班人培養(yǎng)沒有了平臺 …‖ ?―自己有沒有被選中做為接班人,一般不知道 …‖ ?缺乏接班人計劃:只有接班人名單沒有具體培養(yǎng)計劃; ?缺乏培養(yǎng)平臺,選擇多培育少。 解 決 思 路 ?建立與完善跟蹤機制。 解 決 思 路 ?完善數(shù)據(jù)分析與挖掘工作; ?加強報表分析; ?構(gòu)建業(yè)績分析監(jiān)控系統(tǒng)。 解 決 思 路 ?明晰財務權(quán)限劃分; ?加強資金統(tǒng)一管理; 財務問題 3:資金管理 38 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―財務外派人員是由總部自己培養(yǎng)后派出各(孫)公司,國內(nèi)外派人員有考核,不過是雙重的。 解 決 思 路 ?理順子孫公司財務定位與財務管控關(guān)系; ?完善財務管控機制。 解 決 思 路 ?強調(diào)組織智商的培養(yǎng); ?業(yè)務與管理并重; ?有意識推動由“人治”到“法治”轉(zhuǎn)變; ?不斷完善經(jīng)營管理的制度體系。以前有個專人在做,現(xiàn)在有總經(jīng)辦帶著做 …‖ ?―我們的文化理念目前還沒有落實到各部門的工作要求當中 …‖ ?落地措施不足; ?文化的行為部分與制度部分尚不完善; ?文化與具體日常工作的結(jié)合待加強。只是和老總聊聊,但是沒有具體的流程 …‖ ?戰(zhàn)略制定流程不規(guī)范、不完整; ?前端調(diào)研少; ?中層參與戰(zhàn)略決策少。存在極大決策風險,“靠天吃飯”,一人對全對,一人錯全錯。 12 ? 管理團隊: 丁總發(fā)揮了決定性作用;管理班子非常團結(jié); ? 重視人才: 不惜代價引進人才;目前有 14個博士, 100個碩士; ? 技術(shù)研發(fā): 煙臺萬華一萬噸產(chǎn)能裝置現(xiàn)已擴展至 10幾萬噸;寧波工廠 16萬噸項目一次開車成功 ; ? 務實高效: 淡化人際關(guān)系,以解決問題為導向,說真話、做實事; ? 把握機遇: 根據(jù)國內(nèi)、國際市場需求增長,果斷地前瞻性地不斷擴大產(chǎn)能,提升競爭地位。 資料來源:萬華聚氨酯資料,華彩項目小組整理 萬華聚氨酯聚氨酯股份有限公司(萬華聚氨酯)成立于 1998年 12月 20 日 ,集 MDI為主的系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體,是亞太地區(qū)最大的 MDI制造企業(yè)。要實現(xiàn)華信宏偉愿景和目標,將面臨一系列管控挑戰(zhàn)。 如無特別說明,本報告將對華信做出三個層級的劃分,具體分類及名稱統(tǒng)一如下: 實業(yè)控股集團:華信 產(chǎn)業(yè)子集團:萬華聚氨酯;萬華 Capital;節(jié)能建材;煤化 /石化 三級業(yè)務公司:煙臺工廠,寧波工廠, TPU,熱電,碼頭,容威;信陽木工機械,信陽板業(yè),湖北基立,北京板業(yè) 3 目 錄 第一部分: 華信母子公司 管控咨詢 項目背景 第二部分:華信母子公司 管控訪談調(diào)研回顧 第三部分:華信母子公司管控診斷分析及解決思路 4 目標 現(xiàn)在 未來 純投資者 不具備相應功能 價值創(chuàng)造型實體總部 六大基本功能 華信由純投資股東轉(zhuǎn)變成真正的集團總部 華信層面 5 實體化價值創(chuàng)造型集團總部六大基本功能 華信 產(chǎn)業(yè)監(jiān)控 中心 投融資 中心 制度輸出 中心 服務支持 中心 價值創(chuàng)造 中心 宏觀調(diào)控 中心 6 使 命 ?通過持續(xù)自主知識創(chuàng)新,應用環(huán)保型化工技術(shù),創(chuàng)造美好生活 ! 華信 基本戰(zhàn)略 愿景 ?打造全球領先、受人尊敬的國際化綠色化工 /環(huán)保航空母艦 ! 發(fā)展哲學 ?利用先進技術(shù),依托國際國內(nèi)資本平臺,打造大化工產(chǎn)業(yè)鏈。 9 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯發(fā)展歷程 78年 95年 98年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023 MDI裝置年產(chǎn)量首次達到一萬噸的設計能力 經(jīng)過股份改造,萬華聚氨酯聚氨酯股份有限公司正式成立。 11 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團萬華聚氨酯歷史成就 ——管理篇 ? 1987年:開始進行 “ 產(chǎn)、學、研 ” 結(jié)合,系統(tǒng)地消化 MDI原裝置技術(shù); ? 1998年 12月 20日:經(jīng)過股份改造,萬華聚氨酯股份有限公司正式成立; ? 2023年 1月 5日 : 公司流通股股票在上海證券交易所正式掛牌交易; ? 2023年 8月 5日- 2023年 11月 6日 :利用 WTO準則,進行反傾銷調(diào)查申請,最終打了一場漂亮的反傾銷突破戰(zhàn),保護了中國幼稚的 MDI產(chǎn)業(yè)。 18 在訪談的同時,華彩項目組還收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料,為全面準確地把握問題奠定了基礎。對投資收購項目缺乏后期的管理 …‖ ?―并購后,我們也沒去過那里 ,… 還是半年后有事才去第一次 …‖ ?―并購后,我們也想得到萬華的支持與管理,不過目前還是照舊在做 …‖ ?缺乏功能齊全的并購小組; ?有并購、無規(guī)劃:并購規(guī)劃不健全,并購后法人治理結(jié)構(gòu)設置、管理團隊派駐、成套管理輸出及業(yè)務整合規(guī)劃不完善; ?并購流程規(guī)范不足; ?并購后子孫公司間的管理關(guān)系不清 ?購而不并、并而不整、整而不控。 戰(zhàn)略問題 5:戰(zhàn)略實施 29 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―萬華不同子公司在文化理解上不一樣,在具體做法就自然不大一樣 …‖ ?―在具體的員工面貌方面,新老員工上明顯不同,老員工一個樣,新員工一個樣 …‖ ?―我們有自己的刊物,以前叫《 熱土新天 》 ,現(xiàn)在叫 《 凝聚 》 ,煙臺萬華有 《 今日萬華 》 …‖ ?―我們熱電廠似乎是世外人,沒有人約我們的人寫稿 …‖ ?―今天的中秋晚會也沒邀請我們 …‖ ?統(tǒng)一性出現(xiàn)問題:未將孫公司全部納入文化影響范圍內(nèi);內(nèi)刊不統(tǒng)一;子孫公司不一樣、新老員工不一樣。 解 決 思 路 ?改變經(jīng)營管理理念,變“效率優(yōu)先”為“效率與制度”并重; ?強調(diào)制度與規(guī)則的嚴肅性。 解 決 思 路 ?樹立企業(yè)管理“法治”觀念:“有法必依、違法必究,嚴防知法犯法”; ?根據(jù)新企業(yè)文化手冊,修訂企業(yè)相關(guān)經(jīng)營管理制度。財務費用還是負的 …‖ ?―資金在實際使用中,也沒用明確的規(guī)定項目和數(shù)額。 解 決 思 路 ?逐步統(tǒng)一基本財務格式; ?建立合同分級審批制度; ?建立財務制度輸出機制。 審計問題 1:人員配置 四、萬華聚氨酯審計管控診斷 42 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―審計人員不足,自然每年的審計頻次一般只好是一年一次 …‖ ?―新并購公司的審計會抽調(diào)其他部門人員組成項目組來進行一次審計,時間一般一周左右, ..‖ ?―大的項目采用專項審計制,一般在項目結(jié)束后進行 …‖ ?審計力度、頻次不足:一般一年一次,對于基礎薄弱公司,特別是新并購公司,需要加強審計力度與頻次,便于加快與萬華聚氨酯的融合步伐。我們需要思考自身在什么地方出了問題? …‖ ?缺乏完善的空降兵引進及融入 ?機制,導致存活率低 ; ?引而不進、進而不融。 解 決 思 路 ?健全和落實外派人員職能派駐機制; ?制定外派高管定期工作匯報制度; ?制定外派高管業(yè)績考核系統(tǒng); ?完善孫公司經(jīng)營例會系統(tǒng); ?建立和完善業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)。 人力資源問題 7:制度輸出 52 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―平時研發(fā)項目需要合作時,先找到直接上司,通過后在與對方上司接洽,最后才與對方合作 …‖ ?―我們的合作也是臨時項目為主,具體的合作機制目前還沒有 …‖ ?―我們的研發(fā)部門也不是歸一個領導管理,在協(xié)作上需要的申報的線條比較長 …‖ ?統(tǒng)一管理不足,缺乏統(tǒng)一管理平臺與機制:三個研發(fā)機構(gòu)協(xié)作機制少,以臨時項目合作為主。 研發(fā)問題 3:研發(fā)模式 55 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―公司的研發(fā)考核不怎么規(guī)范,對每個環(huán)節(jié)的全局性思考不夠 …‖ ?―定下一些激勵措施,到實現(xiàn)承諾時,實際給的少 …‖ ?―研發(fā)的平衡不夠,特別重視工程化技術(shù) … ‖ ?―技術(shù)開發(fā)需要一個過程,之后是一個爆發(fā)過程 …‖ ?―吃了 11個饅頭,不能說只吃第 11個饅頭就飽了。 解 決 思 路 ?逐步建立專家型采購團隊; ?完善采購成本監(jiān)控體系。 HSEQ問題 1:統(tǒng)一性 八、萬華聚氨酯 HSEQ管控診斷 60 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―新并購公司的輸出機制暫時還未建立起來,上次去看了一次 … 具體如何輸出還沒定下成文制度 …‖ ?―萬華的一些質(zhì)量安全等管理方式還是很先進的,比如,杜邦安全管理體系,還沒明確要給我們 …‖ ?對孫公司輸出機制不完善:被動式輸出 ,一般孫公司提出需要時才會開始輸出對應制度。 解 決 思 路 ?在深入考察各孫公司特點之
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