【正文】 其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 示意 ..... . 第二階段，將根據(jù)公司的戰(zhàn)略體系確定公司的管理模式。通過(guò)公司總部的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)單元的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。一般適用于有明確主導(dǎo)支柱產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)的初期 美國(guó)的 AT＆ T等 管理關(guān)系 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理 舉例 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)及主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo) 操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 主導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展受到公司總部的充分重視 ? 由于公司總部的職能部門(mén)與業(yè)務(wù)單元之間的控制距離短，公司總部能夠及時(shí)得到業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ? 業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到公司總部的直接支持，公司總部能夠有效地調(diào)配公司的資源，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 這種管理模式可以在最大程度上滿(mǎn)足公司總部對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)單元的管控需要 缺點(diǎn) ? 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性 ? 業(yè)務(wù)單元的管理者往往只重視眼前利益，對(duì)其長(zhǎng)期激勵(lì)不足；容易產(chǎn)生依賴(lài)心理，工作上缺乏主動(dòng)性 ? 由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線(xiàn)路多，會(huì)導(dǎo)致公司總部與業(yè)務(wù)單元管理人員之間互相扯皮，管理成本增加，效率降低，市場(chǎng)及時(shí)反應(yīng)能力較差 ? 隨著業(yè)務(wù)單元的不斷擴(kuò)張使公司總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)業(yè)務(wù)單元的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)板塊僅僅成為操作執(zhí)行層面 操作管理模式的特征 實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)完善 ? 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元權(quán)限將弱化至操作層面，但可以作為成本中心或模擬利潤(rùn)中心存在 ? 總部的業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 ? 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 ? 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營(yíng) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 資源調(diào)配 ? 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開(kāi)發(fā)力度 ? 弱化業(yè)務(wù)單元權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ? 建立總部職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)單元部門(mén)的管理、考核關(guān)系 ? 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行對(duì)口管理 ..... . 在確定中信物流的管理模式之前，新華信項(xiàng)目組還將選取行業(yè)內(nèi)國(guó)際 /內(nèi)的先進(jìn)物流公司，與中信物流進(jìn)行標(biāo)桿對(duì)比分析 標(biāo)桿企業(yè) 公認(rèn)成功 在行業(yè)內(nèi)具有不可辯駁的公認(rèn)程度 外部公認(rèn) 產(chǎn)品和服務(wù)組合 在業(yè)務(wù)組合上與中信物流 在較大程度上類(lèi)似 發(fā)展歷程與中信物流的發(fā)展歷程較為相似 由汽車(chē)運(yùn)輸公司發(fā)展而來(lái) 目標(biāo)是綜合物流公司 管理和盈利模式 各有自己獨(dú)特的管理和組織模式，對(duì)中信物流有較大的借鑒意義 戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略的制定上具有特點(diǎn)， 代表行業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向 代表性 可學(xué)習(xí)性 對(duì)中信物流在不同的方面具有借鑒價(jià)值 可參考性 標(biāo)桿對(duì)比分析的重點(diǎn)是管理模式和組織現(xiàn)狀，從中借鑒行業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司的經(jīng)驗(yàn) 標(biāo)桿對(duì)比分析內(nèi)容 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)營(yíng)情況 主要區(qū)域市場(chǎng) 組織結(jié)構(gòu) 市場(chǎng)份額 分 /子公司管控模式 公司總部與分 /子公司責(zé)權(quán)劃分 …… 管理模式 注：本頁(yè)內(nèi)容僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考 物流網(wǎng)絡(luò)地域分布 …… 公司規(guī)模 主要業(yè)務(wù)管控模式 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的層級(jí)結(jié)構(gòu) 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管控模式 部門(mén)設(shè)置情況 部門(mén)職責(zé)劃分 …… 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 部門(mén)定編情況 部門(mén)之間管理流程狀況 下一步將確定中信物流的管理模式。作為公司的支柱業(yè)務(wù)，需要加強(qiáng)管理和控制。在事業(yè)部?jī)?nèi)部仍按照職能制結(jié)構(gòu)設(shè)置職能管理部門(mén) ? 實(shí)行分權(quán)化管理 。各事業(yè)部都實(shí)行獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧 采用事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)，及其操作過(guò)程中的注意事項(xiàng) 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn) ? 每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品與市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主地適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)。在經(jīng)濟(jì)低速成長(zhǎng)時(shí)期，這個(gè)缺點(diǎn)就顯得比較突出 ? 各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問(wèn)題往往從本部門(mén)出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。母公司對(duì)子公司的控制，主要是憑借股權(quán)，在股東會(huì)和董事會(huì)的決策中發(fā)揮作用，并通過(guò)任免董事長(zhǎng)和總經(jīng)理來(lái)貫徹實(shí)施母公司的戰(zhàn)略意圖 ? 子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。子公司自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任 母子公司制的優(yōu)點(diǎn) ? 由于母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無(wú)須承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ? 子公司無(wú)法吃母公司的 “ 大鍋飯 ” ，使子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性 母子公司制的缺點(diǎn) ? 母公司對(duì)子公司不能直接行使行政指揮權(quán)力，對(duì)子公司的控制必須通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì)的決策來(lái)發(fā)揮其影響作用 ? 母子公司各為獨(dú)立納稅單位，相互間的經(jīng)營(yíng)往來(lái)及子公司的盈利所得需雙重納稅 ..... . 無(wú)論采取哪種形式，對(duì)于兩大核心業(yè)務(wù)單元，中信物流必須加強(qiáng)管控力度 公司總部 商用車(chē)物流、大型工程貨物物流業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)單元 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 投資決策權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 示意 所采用的管理模式也應(yīng)該能夠在最大程度上共享兩個(gè)業(yè)務(wù)單元的資源，形成協(xié)同效力 統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 大型工程物流 整車(chē)物流 共享、協(xié)同 貨物倉(cāng)儲(chǔ) 運(yùn)輸調(diào)度 在途監(jiān)控 人員配置 信息反饋 … … 貨物倉(cāng)儲(chǔ) 運(yùn)輸調(diào)度 在途監(jiān)控 人員配置 信息反饋 … … 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 考慮到物流行業(yè)的特殊性，中信物流在主業(yè)的管理上還必須審視分支機(jī)構(gòu)的布局結(jié)構(gòu) 公司總部 分公司 分支機(jī)構(gòu) 場(chǎng)站 倉(cāng)儲(chǔ)中心 北京 鄭州、長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、廣州、上海 天津、廣州、上海、滁州、長(zhǎng)沙、冷水灘、?？?、武漢、天津、鄭州、中牟、沈陽(yáng)、成都、南京、寧波、南寧等地 北京、長(zhǎng)春、武漢、廣州、鄭州、上海、天津、成都、寧波、永州 北京、鄭州、廣州、武漢、上海、營(yíng)口、重慶 業(yè)內(nèi)人士分析，中信物流建立這樣的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)的目的在于優(yōu)化整體業(yè)務(wù)布局，圍繞中國(guó)主要整車(chē)廠(chǎng)的分布完成自己物流網(wǎng)絡(luò)的交織 ——在長(zhǎng)春、北京、鄭州、武漢、廣州這條線(xiàn)上貫通南北，在上海、寧波、南京、武漢、重慶、成都這條線(xiàn)上橫跨東西，從而形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的 “ 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) ” 分支機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)是否可以進(jìn)一步扁平化，便于加強(qiáng)管理和控制 根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，管理重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)控制和管理人員考核 公司區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的特點(diǎn) ? 遠(yuǎn)離集團(tuán)本部。少數(shù)分支機(jī)構(gòu)的管理者為了管理上的方便，一人獨(dú)攬控制和監(jiān)督的權(quán)力，導(dǎo)致缺乏有效的監(jiān)控，權(quán)力失控 ? 文化多元的沖突。來(lái)自不同地域的人員，因?yàn)槲幕⒘?xí)俗上的差異導(dǎo)致管理上的困難 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的管理重點(diǎn) ? 財(cái)務(wù)控制 ? 加強(qiáng)預(yù)算和核算管理 ? 加強(qiáng)審計(jì)工作 ? 根據(jù)不同分支機(jī)構(gòu)的類(lèi)別和屬性，采取不同的財(cái)務(wù)控制的方式 ? 管理人員考核 ? 合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，體現(xiàn)公平性 ? 考核過(guò)程體現(xiàn)公平、公正和公開(kāi) ? 考核結(jié)果和薪酬激勵(lì)體制、個(gè)人職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性 ..... . 對(duì)于不同性質(zhì)的分支機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)控制和考核的方式應(yīng)該有所不同 分支機(jī)構(gòu)的定位和考核 只對(duì)它的成本和費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任。在財(cái)務(wù)方面對(duì)成本中心最重要的監(jiān)督控制，就是責(zé)任成本。如果其他方面要求承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任，會(huì)在管理上帶來(lái)負(fù)面結(jié)果 成本中心 只對(duì)銷(xiāo)售的收入承擔(dān)責(zé)任，不對(duì)其他方面承擔(dān)責(zé)任 考核指標(biāo)可以是銷(xiāo)售額、資金回收率、銷(xiāo)售費(fèi)用等 收入中心 既需要對(duì)收入承擔(dān)責(zé)任，還要對(duì)自己的成本和費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任 考核指標(biāo)可以設(shè)計(jì)為利潤(rùn)額、平均資金利潤(rùn)率（簡(jiǎn)而言之，即每 100塊錢(qián)帶來(lái)多少的利潤(rùn)）、剩余利潤(rùn)（即利潤(rùn)總額減去資金成本）等 利潤(rùn)中心 有投資的決策權(quán)，但是這個(gè)權(quán)限一般被集團(tuán)集中起來(lái) 對(duì)不同的中心，根據(jù)責(zé)任確定考核指標(biāo) 投資中心 對(duì)于中信物流的緊密層和半緊密層公司和業(yè)務(wù)，需要根據(jù)公司總部的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的管控模式 管理類(lèi)型 財(cái)務(wù)管理型 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略管理型 戰(zhàn)略操作型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 緊密層和半緊密層業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇方案 緊密層公司和業(yè)務(wù)： 由全資或控股子公司經(jīng)營(yíng)，中信物流可以減少管理和控制力度，給予適當(dāng)?shù)淖灾鳑Q策權(quán)，只參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過(guò)程 半緊密層公司和業(yè)務(wù)： 由參股子公司經(jīng)營(yíng)管理，中信物流只關(guān)心投資收益，可以通過(guò)干部培訓(xùn)、技術(shù)交流等形式推廣母公司的管理辦法 以及管理 9大權(quán)利權(quán)利劃分方案 緊密層公司和業(yè)務(wù) 半緊密層公司和業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 投資決策權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 示意 在項(xiàng)目的第三階段，將根據(jù)公司戰(zhàn)略和管理模式的需要，調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu) 行政部 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 管理者代表 總工程師 人事辦公室 總經(jīng)理辦公室 財(cái)務(wù)部 工程物流部 汽車(chē)物流部 客戶(hù) 服務(wù)部 信息 管理部 計(jì)劃 統(tǒng)計(jì)部 技術(shù)部 安全部 運(yùn)營(yíng)管理中心 外聯(lián)部 工程物流公司 總 調(diào)度處 車(chē)務(wù)處 各項(xiàng)目組 /場(chǎng)站 倉(cāng)儲(chǔ)管理部 中信物流目前組織結(jié)構(gòu)圖 ..... . 甲乙兩個(gè)屬同層次部門(mén)的職責(zé)有交叉部分，如行