銀鷺營銷診斷報告-在線瀏覽
2025-02-28 03:56本頁面
【正文】 部門運作中的缺陷 銷售人員流動率（ 辭職、提升、調(diào)動 ）太高，危害市場的穩(wěn)定和對市場的控制 銷售部門運作 中的問題 在全國設立大量辦事處，但實質(zhì)的操作沒有根本性的改變 銷售部門直線上下級之間缺乏管理權利，尤其是對薪酬的考核，使得管理困難，靠個人魅力維持 整體管理水平有限，雖然從外部引進大量的人員，但適合程度和真實的能力與實際需要差距很大 缺乏對經(jīng)銷商的引導和管理（ 產(chǎn)品品類銷售、沖貨、新品開發(fā)、客戶管理 ） 過于追求短期的業(yè)績指標，缺乏 對未來的整體計劃 對公司的政策的執(zhí)行力度不夠，就市場方案缺乏與營銷部門的溝通 缺乏全國范圍的統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一指導，各自自我運作，雖然可以培養(yǎng)能力，但不是目前所需要的 26 銷售部門運作現(xiàn)狀的原因 追求銷量最大化 缺乏對辦事處職能的明確 經(jīng)營模式的限制 分銷深度不夠 依賴大經(jīng)銷商的銷售模式 組織結構 在這種模式下，銷售人員的一切行為都是為了提高銷量，他們不可能將精力放在對產(chǎn)品的系統(tǒng)管理上，他們只會全力去賣能帶來最大銷量的產(chǎn)品，而不會去考慮利潤、新產(chǎn)品成功率等重要因素 忽視了賦予辦事處的產(chǎn)品管理職能，其后果就是總部的產(chǎn)品政策在辦事處層面無法執(zhí)行到位，辦事處只忙著完成總銷量，對產(chǎn)品的發(fā)展卻無法兼顧 目前經(jīng)銷模式太多，公司缺乏統(tǒng)一指導，各個區(qū)域根據(jù)自己的方式自我操作，加上人員流動，市場操作混亂 銷售部門希望經(jīng)銷商能夠不斷將其分銷網(wǎng)絡的重心逐漸下移，以達到對市場精耕細作的目的，但風險是經(jīng)銷商所不愿承擔的，所以依靠經(jīng)銷商運作面臨分銷重心較高、分銷深度不夠的局面，這就說明廠家對渠道的管理還比較欠缺 主要表現(xiàn)在一個區(qū)域市場的獨家經(jīng)銷商，往往要負責覆蓋各類渠道，如批發(fā)市場、超市、食雜店、餐飲市場以及團購渠道等，希望能夠依靠一家經(jīng)銷商，能夠充分挖掘其資源，提高分銷成本的利用率，但實際上卻造成分銷渠道的效率降低 組織結構層次長，流程煩瑣，各個層次的權限受到約束大；沒有進行人員整和，不同的領導模式混雜，不同的理念混雜 27 營銷部與銷售部沖突的現(xiàn)狀 營銷 銷售 銷售部認為營銷部方案不合理 銷售部認為個案審核時間太長，甚至不批準 銷售部認為營銷部對產(chǎn)品銷售沒有起到拉力的作用 銷售部認為營銷部對市場不了解，不下市場 銷售部認為營銷部沒有專業(yè)人士 營銷部認為全國方案留有調(diào)整余地 營銷部認為某些個案超出標準，不符合公司政策 營銷部認為自己常下市場，但得不到支持 營銷部對銷售部存在一定的管理權限，而銷售部認為雙方?jīng)]有上下級關系 28 營銷部與銷售部沖突的原因 信息了解不暢 工作流程不清 分屬不同領導 缺少某些方面的 專業(yè)人員 考核方式不同 要求的結果不同 消費品行業(yè)的特點 部門之間缺少溝通 營銷 銷售 29 兩個部門對推廣活動的成效有分歧 兩個部門對在企業(yè)中的地位有分歧 兩個部門對了解市場的程度有分歧 兩個部門對應該承擔多少職能有分歧 兩個部門對應該使用多少費用有分歧 營銷部與銷售部沖突的根源 沖突的原因 營銷 銷售 30 市場運作現(xiàn)狀的根源 沒有戰(zhàn)略、沒有長遠規(guī)劃 處于轉(zhuǎn)型期，變數(shù)太多 大量引入人員，沒有進行整合，同時流失率很高 目前企業(yè)文化混亂，無法對員工進行指導 組織結構混亂，職責、權限不清，管理和監(jiān)控實際一條線 沒有相應的制度，尤其是考核制度 現(xiàn)狀 31 營銷部門績效考核診斷 32 績效考核的問題 4 沒有全面的考核體系，對銷售人員只限于業(yè)績、費用率的財務考核，其他的考 核內(nèi)容、項目過于定性和模糊； 考核體系不公開、不透明，不同的區(qū)域差別沒有在考核中體現(xiàn)出來，直接管 理者無實質(zhì)的考核權利，有考核權的不了解實際的情況，主角不是管理者和 被管理者，考核流于形式； 2 缺少各級崗位的任職資格、崗位說明、職責權限，導致考核沒有針對性，加大 考核難度，考核準確性很低； 3 考核與薪酬、獎勵、培訓、升職無根本的聯(lián)系，由于薪酬彈性小，考核結果在 薪酬上面體現(xiàn)不出來； 5 對非一線的營銷人員、管理人員、服務人員、支持人員缺乏必要的考核，使他 們的工作和公司業(yè)績?nèi)狈﹃P聯(lián)，而且由于缺乏一線的人員對他們的考核，因此 對一線的工作支持力度不夠； 1 33 績效考核的原因 沒有合理的、制度化的績效考核體系 考核以結果為導向而不是過程為導向（關注短期財務數(shù)字、對如何達到過程不關心） 由于權利集中，各級的權利受到約束，直接上級無考核權 沒有指定考核標準，指標公司層面沒有分級分解，不了解具體任務指標 對員工在人力資源管理上面只有“選”“用”的基本功能沒有“育”“留”的功能 34 銷售計劃與生產(chǎn)計劃不平衡診斷 35 銷售計劃和生產(chǎn)計劃不相符的現(xiàn)狀（一） 辦事處內(nèi)勤 計劃 銷售財務內(nèi)勤
職業(yè)教育相關推薦
鄂ICP備17016276號-1