【正文】 、相關業(yè)務及管理人員參加學習。一、培訓掌握文件編寫方法。二、學習內(nèi)容。3程序文件編寫。2講解各文件中的重點內(nèi)容和操作要求。4學習有關工作文件。6學習體系運行過程中的常見問題處理。一、培訓目的1深入理解標準條文的要求。3了解審核技巧。2審核的相關概念。6內(nèi)部審核不符合項的判定。培訓結束后對效果進行評估是各種管理體系的通用要求。效果評估的方法可以是筆試、問答、實操、個人總結、實際工作效果評價等各種方式，但不論采用哪種方式，都應保留效果評估的記錄。、評估與診斷一、調研的意義和作用調研是為了定性地評價組織的管理現(xiàn)狀(包括過程設計、職責劃分、資源配置、執(zhí)行能力和應變能力等)對于實現(xiàn)組織預期目標的能力以及實現(xiàn)的程度，尋找能力上的差距、為下一步工作指明改進方向。二、調研的關注點尋找與領導層理念及戰(zhàn)略意圖的契合點。找準標桿，對當前的管理現(xiàn)狀進行摸底評價。三、調研的開展充分的調研是開展兩化融合管理體系建設工作的重要保證，是咨詢方的重點工作，也是企業(yè)應重點配合的一個階段。1。C2)雙方確定調研工作進度時間表:C3)明確雙方角色、分工和溝通方式。調研一般應到組織的生產(chǎn)、服務、辦公現(xiàn)場，對組織的各方面情況進行調查、了解和分析的過程，除非條件不允許，否則咨詢師必須親臨所有重要現(xiàn)場。a組織的戰(zhàn)略，包括:組織的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、企業(yè)文化等。，包括:組織機構設置、職責分配情況、績效管理情況。，核心管理流程現(xiàn)狀，依據(jù)的標準和法律法規(guī)。，制約組織發(fā)展的重要因素，組織內(nèi)部各方面存在的問題。C2)調研的形式企業(yè)應協(xié)助咨詢機構開展各種形式的調研，可包括但不限于。b主要部門負責人，例如:集團公司部門負責人，二級公司副總經(jīng)理級別人員，三級公司總經(jīng)理等。，開展自評估一、自評估的意義和作用自評估是為了定量地評價自身現(xiàn)有的兩化融合真實水平、定位自身與行業(yè)標桿水平及平均水平的差距，并尋找改進的方向。二、科學建立自評估體系組織在依據(jù)自身特點和需求制定自評估體系時，應考慮指標的科學性、導向性和激勵性，并保持GBIT 230202013所要求的評估框架的完整性。自評估體系一經(jīng)建立，應保持其相對穩(wěn)定。了解自身總體及各項關鍵指標與行業(yè)標桿和平均水平的對比情況等信息。切忌憑印象或為了追求高分而盲目填報。，形成診斷報告咨詢機構根據(jù)對組織調研、自評估的情況，匯總分析，對組織兩化融合管理體系進行診斷，提出管理體系診斷報告，企業(yè)應對咨詢機構提出的診斷報告初稿進行評審，與咨詢方共同確認最終內(nèi)容。一般情況下，組織建立兩化融合管理體系的范圍與認定的范圍是一致的。3，結合組織目前的發(fā)展戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀、兩化融合管理體系標準，提出兩化融合體系建設方案。、障礙點及解決建議。二、診斷報告的要求對于調研和評估發(fā)現(xiàn)的諸多問題，應結合組織中短期的發(fā)展目標及當前的工作重點，找出關鍵的問題。、對癥下藥對于調研和評估發(fā)現(xiàn)的問題和差距，一定要深入分析原因，從能力建設和機制建設的角度提出改進方向，建立長效機制、確保標本兼治。組織完成現(xiàn)狀調研、評估與診斷之后，首要的任務就是進行分析和策劃，量身設計出既符合標準基本要求、又體現(xiàn)個性特點的兩化融合管理體系。兩化融合方針是決策層管理理念的體現(xiàn)和診釋，必須由領導親自參與制定。因此，組織應將兩化融合提升到戰(zhàn)略高度，并基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及中長期的發(fā)展規(guī)劃提出兩化融合方針。兩化融合方針應隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的變化適時進行調整、修訂和賦予新的內(nèi)涵。}c持可持續(xù)競爭優(yōu)勢基于對自身調研、評估的結果，考慮政策導向、市場需求、行業(yè)競爭態(tài)勢、技術發(fā)展趨勢、業(yè)界標桿水平、合作伙伴等外部因素，運用swort優(yōu)劣勢分析、波特五力分析模型、價值鏈分析、標桿對比等適宜的工具，識別出組織當前及未來一段時期最有可能或最有必要爭取市場競爭優(yōu)勢的方向(如成本、研發(fā)、服務、營銷等)。確定打造信息化環(huán)境下能力的需求及其優(yōu)先級為了在某一領域爭取競爭優(yōu)勢，基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、自身現(xiàn)有的軟硬件基礎與行業(yè)標桿水平的差距，以及可投入的資源等內(nèi)部因素，確定自身當前及未來一段時期內(nèi)，最有必要通過信息技術、業(yè)務流程、組織結構的同步創(chuàng)新和持續(xù)改進以及數(shù)據(jù)的開發(fā)利用，來增強或創(chuàng)新的能力(如提高材料利用率的能力、整合產(chǎn)業(yè)鏈降低采購及倉儲運輸成本的能力、實現(xiàn)數(shù)字化產(chǎn)品及工藝設計縮短新產(chǎn)品上市周期的能力、改善用戶體驗的能力、B2B\B2C\o2o等網(wǎng)絡營銷能力)。策劃方法可參考下圖。按層次可分為企業(yè)兩化融合目標、各部門兩化融合目標以及班組和個人的兩化融合目標。要制定合理的企業(yè)兩化融合目標，首先要明確企業(yè)存在什么問題，知道企業(yè)的強項和弱項，針對目前現(xiàn)狀和市場未來的前景來制定企業(yè)目標。可以通過調研診斷結果、兩化融合水平自評結果、工作總結、生產(chǎn)經(jīng)營分析、財務分析等等來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，找出企業(yè)的弱項，從而找出可以從兩化融合角度解決的問題。在一個企業(yè)中也許存在許許多多的問題，但是，那些是重要的，必須解決的，我們需要考慮其對企業(yè)的影響程度，來確定是否將其制定在企業(yè)兩化融合目標當中，同時考慮這些問題所影響的時間、人員以及資源配置情況。比如:我們發(fā)現(xiàn)研發(fā)項目周期很長，轉產(chǎn)過程中職責不清，對技術人員激勵不足等問題，據(jù)此我們可制定出“建立工程設計系統(tǒng)，創(chuàng)新人員激勵機制和考核辦法，提高創(chuàng)新能力，新產(chǎn)品技術準備周期縮短1/3，設計差錯減少20%39。4，為了使企業(yè)兩化融合目標便于實施并真正起到作用，我們制定的兩化融合目標必須滿足以下要求。只有這樣，兩化融合目標是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進行考核。C3)兩化融合目標應結合企業(yè)實際情況和現(xiàn)階段的發(fā)展水平，一味的提出過高要求就變成了形式主義。將兩化融合目標分解落實到各職能部門和各級人員，使兩化融合目標更具有操作性，同時，各部門、各級人員只有明確了自己的兩化融合目標，知道了努力的方向，明白了應該干什么，什么時候干，怎樣去干，干到什么程度，才能夠充分調動其積極性，以確保兩化融合目標的完成。6兩化融合目標展開后，具體負責實施的部門及負責人，對每項兩化融合目標應編制實施計劃或實施方案。從而使兩化融合目標的實現(xiàn)步驟一目了然，以確保其實現(xiàn)?！缎畔⒒凸I(yè)化融合管理體系要求》是在總結不同行業(yè)、不同類型、不同發(fā)展階段企業(yè)兩化融合成功經(jīng)驗的基礎上，歸納、總結出的一套模式化的管理方法。然后基于兩化融合管理體系方針和目標的要求，并結合本企業(yè)主要過程和活動的梳理，確定每一過程的輸入、輸出和控制要求，以及各過程之間的聯(lián)系和接口，包括相應的流程職責、部門職責和崗位職責。過程的確定并不只是將現(xiàn)有的活動直接形成文件加以固化，而是要基于現(xiàn)有的以及準備建設的信息技術手段(信息化系統(tǒng)、設施及工業(yè)自動化裝備等)，分析與之相關的業(yè)務流程、組織架構、職責分工、資源配置等是否/如何(注:前者針對優(yōu)化、后者針對設計)與之匹配，是否/如何發(fā)揮該信息技術手段的最大價值。兩化融合創(chuàng)造價值的源泉在于，充分發(fā)揮信息技術的引領作用，通過技術與管理的匹配、融合，激發(fā)企業(yè)深層次的管理變革，不斷提高自身管理現(xiàn)代化的水平。3，開放協(xié)作，拓寬發(fā)展之路。對于創(chuàng)新突破階段的組織，在過程設計時可以逐步探索、建立和完善信息化環(huán)境下的動態(tài)組織網(wǎng)絡和價值網(wǎng)絡，如整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲取更大的競爭優(yōu)勢。然后基于兩化融合管理體系方針和目標的要求，并結合本企業(yè)主要過程和活動的梳理，確定每一過程的輸入、輸出和控制要求，以及各過程之間的聯(lián)系和接口，包括相應的流程職責、部門職責和崗位職責。1針對過程建立監(jiān)控和糾偏機制。2，針對過程網(wǎng)絡建立系統(tǒng)性的監(jiān)控和糾偏機制。一、深刻理解兩化融合管理體系的管理原則和指導思想九項管理原則等是兩化融合管理體系的理論基礎，而標準4}8章的管理方法是在此基礎上的上層建筑。二、運用系統(tǒng)的管理方法為提升兩化融合的實效性，必須確定和管理相互關聯(lián)的一系列兩化融合相關數(shù)據(jù)、技術、業(yè)務流程、組織結構以及兩化融合管理體系的過程，并推動其協(xié)調運轉和滲透融合。在兩化融合管理體系中應用系統(tǒng)方法時，應強調:l將兩化融合管理體系作為一個有機整體進行管理。三、運用過程管理方法過程方法就是要沿著打造信息化環(huán)境下新型能力這條主線，確定相應過程，確保其持續(xù)受控，避免與目標相關的必要過程未被劃入管理范疇，以及實現(xiàn)兩化融合的相關技術、業(yè)務流程與組織沒有進行有效匹配和規(guī)范。、分析和持續(xù)改進過程。同時要與企業(yè)既有的質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、信息安全、能源等管理體系相協(xié)調。編寫兩化融合管理體系文件是組織貫徹兩化融合管理體系標準，建立兩化融合管理體系的重要工作。兩化融合管理體系文件若過于隨意，則不便于評價兩化融合管理體系與標準的符合性。兩化融合管理體系是一個文件化的體系，因此，體系文件在體系的建立和實施中有著舉足輕重的作用，具體表現(xiàn)為以下幾個方面:1是文件化管理體系的體現(xiàn)。、確保理解。、傳播和保護經(jīng)驗。6為評價體系提供依據(jù)。一、系統(tǒng)性原則由于兩化融合管理體系文件是由多層次和多種類文件構成，同時要求反映組織兩化融合管理體系的系統(tǒng)特征。二、適宜性原則兩化融合管理體系文件的形式和內(nèi)容，應充分考慮本組織實施兩化融合的需求和特點，與本組織的戰(zhàn)略發(fā)展、機構規(guī)模、經(jīng)營運作特點、自身管理經(jīng)驗及組織人員的素質相適應，避免盲目套用或照搬其他組織的文件。因此，在編寫體系文件時，必須注意與組織的實際情況相適宜。四、符合性原則(證實性原則)對于尋求兩化融合管理體系認定、或對外聲明符合《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》的組織，其管理體系文件的規(guī)定首先應符合標準要求，其次才是實施的符合性和有效性(“該說的要說到、說到的要做到”)。2建立了方針、識別了信息化環(huán)境下的新型能力需求、確定了目標。4，建立了持續(xù)改進機制。識別和確定時應明確5W1H一一一為什么(Why),做什么(What )、何時(}39。，組織科根據(jù)自身情況決定對某一過程是否需要制訂文件，即使不形成文件也應通過交流或培訓，使相關人員了解過程控制的方法和要求。5文件和記錄的審批、分發(fā)、使用、保持等管理應充分應用信息技術手段，提升其效率和效果，并力求便捷、高效。，落實到部門，必要時落實到人。4，文件內(nèi)容必須符合選定標準和相關法律法規(guī)的要求，符合組織的實際，具有可操作兩化融合管理體系文件的編寫是一項復雜的系統(tǒng)工程，因此，需在編寫前統(tǒng)籌策劃，做好必需的準備工作，大體包括以下幾方面的內(nèi)容:一、組織準備文件編寫人員應由接受過《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》培訓，了解標準要求和組織具體情況的人員承擔。必要時可組成文件編寫小組。，確定標準所要求的各項管理職責在組織各部門間的分配。咨詢方應依據(jù)組織的規(guī)模、活動及過程的復雜程度等因素提出體系文件結構的建議，企業(yè)內(nèi)部應組織各方面人員對咨詢方提出的建議進行評審，確保文件內(nèi)容符合實際情況，具有行業(yè)特色。一、管理手冊1。所有決定貫徹執(zhí)行《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標準建立兩化融合管理體系的組織均應編制管理手冊，實施和保持管理手冊所規(guī)定的兩化融合管理體系。cz管理手冊應覆蓋兩化融合管理體系標準的所有要求，也可以說，管理手冊是兩化融合管理體系標準在組織的體現(xiàn)。C3)管理手冊可以或引用包括兩化融合管理體系標準要求的形成文件的程序，如文件控制、記錄控制等各項活動有關的文件。管理手冊沒有必要重復程序文件的細節(jié)，也可以直接引用這些文件的目錄，以免管理手冊篇幅太長。(5)管理手冊內(nèi)容的順序最好與《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標準條款的順序吻合，這樣寫層次清楚，有利于組織自身檢查和認定機構文件初審時檢查手冊是否符合標準要求。一體化管理體系是通過對不同體系的類似管理過程進行整合優(yōu)化，以及相互補充完善形成的綜合管理體系。建立兩化融合管理體系的單位可能己建立了質量、環(huán)境、職業(yè)健康和安全等多種管理體系，在建立兩化融合管理體系時應考慮到組織已有的管理體系，如果單獨建立體系未必是最佳選擇，建立一體化管理體系可能是非常有必要的。二、程序文件編寫的基本要求1.《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標準規(guī)定必須形成文件的程序有5處，即文件控制程序( )、記錄控制程序( )、策劃控制程序( )、內(nèi)部審核控制程序( ) ,不符合、糾正措施和預防措施控制程序(( ) ，組織應將自身兩化融合管理體系中的主要過程形成程序文件，如:基礎保障，實施過程，評估與診斷，管理評審等過程。3，程序文件的范圍及詳細程度應取決于兩化融合活動的復雜程度、所用的方法以及所涉及的人員的技能、素質和培訓程度。4文件化的程序應簡練、明確、易懂。三、作業(yè)文件作業(yè)文件通常指作業(yè)指導書、操作規(guī)程、實施細則等。如果某個過程或活動不詳細地規(guī)定技術性細節(jié)、操作步驟或管理細節(jié)則此過程的要求就不能得到保證，在這種情況下就必須編制作業(yè)文件，由此可見一個過程是否需要編制作業(yè)文件或者應編寫多少個作業(yè)文件要取決于該組織的兩化融合管理體系過程，特別是實施過程的復雜程度和從事各項活動人員的素質。四、記錄記錄是用于證實過程和體系運行符合策劃的要求的見證性文件，是一種特殊的文件。1《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標準中明確要求應保存的記錄包括11項:培訓、技能和經(jīng)驗、激勵以及所采取其他措施的記錄( )、策劃輸入的記錄( )、策劃更改及其評審結果和采取必要措施的記錄( )、業(yè)務流程與組織結構優(yōu)化實施前的溝通記錄(C )、業(yè)務流程與組織結構優(yōu)化實施過程中控制措施的記錄(39。、報表、圖片、音視頻信息、電子數(shù)據(jù)等各種形式體現(xiàn)。二、文件審查的內(nèi)容文件編寫完成之后，應由該過程的歸口主管部門牽頭組織過程涉及的所有部門參加審查，審查內(nèi)容包括過程要實現(xiàn)的預期目標是否明確。新形成文件的過程是否比原來的做法更優(yōu)化等。文件審批權限應在按《文件控制程序》中予以規(guī)定。四、文件的定期評價文件使用過程中應定期組織文件的再評價(如在管理評審之前)，以確保文件對內(nèi)外部變化的持續(xù)充分性和適宜性。體系文件不可避免地會對原有的職責、流程