【正文】 識別并采集、獲取、存儲相關(guān)的數(shù)據(jù)、信息和知識,并確保其準確性和時效性；c)充分應(yīng)用信息技術(shù)手段,加強源數(shù)據(jù)的自動采集,注重開展信息資源的挖掘和分析,持續(xù)提高信息資源的傳遞和共享水平； d)適宜時,統(tǒng)一管理數(shù)據(jù),并挖掘、提煉信息和知識； e)確保信息資源的可用性、完整性和保密性。行政部負責提供必要的技術(shù)條件和設(shè)備設(shè)施保障,識別可能存在的信息安全風險,進行持續(xù)性管理，確保信息安全事件得到有效處理。公司應(yīng)確保：a)實施與運行過程的時效性和有效性； b)實施與運行過程持續(xù)受控； c)員工充分參與；d)與供方建立以有效實施預(yù)期目標為導向的溝通合作機制。涉及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的部門負責將業(yè)務(wù)流程職責落實到部門職責與崗位職責,行政部歸口管理部門職責和崗位職責的調(diào)整。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案應(yīng)得到組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)開發(fā)利用相關(guān)主管部門的溝通和確認,并得到批準:組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案應(yīng)得到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、技術(shù)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)開發(fā)利用相關(guān)主管部門的溝通和確認,并得到批準。在保證總體利益的前提下,確保：a)兼顧相關(guān)職能和層次的利益； b)與相關(guān)方進行充分溝通,達成共識。b)制定應(yīng)對措施,確保優(yōu)化過程中的沖突和風險得到有效預(yù)防和處理。 公司應(yīng)根據(jù)具體項目由項目主責部門組織相關(guān)部門人員組建技術(shù)實現(xiàn)項目團隊。技術(shù)方案應(yīng): a)明確技術(shù)實現(xiàn)的主體及相關(guān)方的責任和權(quán)限,并制定計劃； b)確保技術(shù)實現(xiàn)的需求得到有效安排和溝通；c)對技術(shù)方案進行溝通和確認,包括得到業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實施主體的溝通和確認,并得到分管領(lǐng)導的批準。行政部和技術(shù)實現(xiàn)項目團隊按照項目管理制度的要求,根據(jù)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案和技術(shù)方案,管理技術(shù)獲取過程,并確保： a)必要基礎(chǔ)資源的數(shù)字化和標準化； b)所獲取的技術(shù)的有效性；技術(shù)獲取一般可包括實施準備、執(zhí)行、安裝部署、調(diào)試和測試等過程,保留技術(shù)獲取的文件化信息,包括合同、培訓會議等。保留技術(shù)實現(xiàn)監(jiān)督控制的文件化信息,可以是會議紀要、周報、月報等?；跀?shù)據(jù)開發(fā)利用的重要性,確保對數(shù)據(jù)開發(fā)利用的價值形成共識。行政部應(yīng)制定數(shù)據(jù)開發(fā)利用方案,方案應(yīng): a)明確數(shù)據(jù)開發(fā)利用的主體及相關(guān)方的責任和權(quán)限,并制定計劃； b)確保數(shù)據(jù)開發(fā)利用的需求得到有效安排和溝通；c)對數(shù)據(jù)開發(fā)和利用方案進行溝通和確認,包括與業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)實現(xiàn)相關(guān)的主管部門進行溝通和確認,并得到管理者代表的批準。公司應(yīng): a)選擇所需的數(shù)據(jù),進行跨時間、跨職能、跨層次的累積、清理和重構(gòu)； b)建立適用的數(shù)據(jù)應(yīng)用模型,并進行評審和批準；c)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中部署相應(yīng)的數(shù)據(jù)應(yīng)用模型,以充分融合其業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)經(jīng)驗,并根據(jù)模型的運行情況和成效不斷優(yōu)化完善,解決新型能力建設(shè)的不確定性、多樣性、復雜性問題,持續(xù)提高數(shù)據(jù)開發(fā)利用價值。通過以上措施：a)確保獲得數(shù)據(jù)開發(fā)利用過程中的動態(tài)信息； b)制定適宜的措施,有效防范數(shù)據(jù)開發(fā)利用風險。試運行是實現(xiàn)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)相互磨合、動態(tài)匹配的必要過程,也是檢驗兩化融合實施框架中業(yè)務(wù)需求與目標是否實現(xiàn)的手段。必要時,應(yīng)制定調(diào)整方案,并得到各相關(guān)方確認。、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化與制度化 在數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)匹配調(diào)整后,公司各部門要: a)確定數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的制度規(guī)范。通過運行控制,確保所確立的數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的制度規(guī)范得以有效執(zhí)行、運行風險得到有效控制、新型能力得到持續(xù)保持和改進,新型能力目標能夠?qū)崿F(xiàn)。行政部負責按《兩化融合運行控制管理程序》對數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)運行過程進行周期性監(jiān)督與控制。問題解決和風險可控后,保持采取措施相關(guān)記錄。企管部按《兩化融合評估與診斷控制程序》的要求,負責兩化融合評估與診斷工作的總體組織及對外接口,按照策劃的周期組織相關(guān)部門填報《企業(yè)兩化融合評估調(diào)查問卷》,并對信息資源相關(guān)數(shù)據(jù)負責。企管部負責對內(nèi)發(fā)布中國兩化融合服務(wù)平臺反饋的《企業(yè)兩化融合評估報告》,并依據(jù)整體性評估結(jié)果,組織相關(guān)部門采用適宜的方法對以下問題進行評估、分析和診斷,尋找改進機會: a)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)開發(fā)利用與打造的新型能力及其目標的適宜性； b)新型能力目標的達成情況； c)可持續(xù)竟爭優(yōu)勢的獲取結(jié)果。企管部牽頭負責對影響兩化融合績效的關(guān)鍵指標進行定期監(jiān)視、測量和分析,包括：a)新型能力目標的完成情況； b)兩化融合實施方案的執(zhí)行情況；c)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)匹配調(diào)整后的制度規(guī)范執(zhí)行情況。適宜時,應(yīng)從源頭自動采集數(shù)據(jù)。當結(jié)果未能達到所策劃的要求時,應(yīng)報告管理者代表和最高管理者,并要求相關(guān)部門采取措施進行改進。管理者代表按照策劃的周期組織對兩化融合管理體系進行內(nèi)部審核,以確定兩化融合管理體系符合《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標準的要求、符合公司兩化融合管理工作的安排,并得到有效實施和保持。內(nèi)審組負責保持審核及其結(jié)果的文件化信息。行政部按照相關(guān)考核制度,對涵蓋公司、業(yè)務(wù)流程、部門、崗位的兩化融合考核指標進行考核。應(yīng)以評估與診斷結(jié)果、監(jiān)視與測量結(jié)果、內(nèi)部審核結(jié)果為考核依據(jù),并采取適宜的方式,公開和反饋考核結(jié)果。考核主控部門應(yīng)采取適宜的方式反饋考核結(jié)果,并保留考核的文件化信息。企管部確保在管理評審至少一周前將管理評審時間、目的、輸入要求等通知相關(guān)部門和人員。管理評審的輸入包括: a)評估與診斷結(jié)果； b)監(jiān)視與測量結(jié)果；c)審核結(jié)果(包括內(nèi)部審核和外部評定)； d)考核結(jié)果； e)相關(guān)方反饋；f)可能影響兩化融合管理體系的內(nèi)外部環(huán)境變化； g)以往管理評審的后續(xù)措施； h)糾正措施、施的實施情況； i)改進建議。改進、糾正措施和預(yù)防措施企管部制定《不合格、糾正措施程序》,對不符合/潛在不符合進行糾正、不符合嚴重性及糾正預(yù)防措施需求評價、原因分析、措施的制定、措施的實施、措施實施后的有效性驗證: a)由不符合發(fā)現(xiàn)部門組織評審不符合/潛在不符合的嚴重性。不符合發(fā)現(xiàn)部門應(yīng)保留糾正措施或預(yù)防措施的文件化信息。附錄1 兩化融合管理體系組織結(jié)構(gòu)圖 附錄2 職能分配表第二篇：兩化融合管理體系貫標實施手冊講義三兩化融合管理體系貫標實施手冊第一章兩化融合管理體系貫標基礎(chǔ)知識一、相同或相似之處首先，不同的管理體系都是在各自系統(tǒng)化的管理思想、管理原則指導下的一種模式化的管理方法，針對的都是管理活動。其次，由于zso}ooo族標準在全球范圍內(nèi)的成功實施和巨大影響，后續(xù)的IS014001環(huán)境管理體系、OHSAS I 8001職業(yè)健康安全管理體系、以及最近的GBlT 233312012能源管理體系等管理體系基本都是遵循了PDCA循環(huán)、過程方法、管理的系統(tǒng)性等管理思想和原則。質(zhì)量管理體系管理的對象是對組織持續(xù)穩(wěn)定地提供合格產(chǎn)品有影響的過程(其體系運行績效可以用產(chǎn)品質(zhì)量水平來反映):環(huán)境管理體系管理的對象是對組織持續(xù)穩(wěn)定地控制其重要環(huán)境因素造成實際環(huán)境影響有關(guān)的過程(其體系運行績效可以用環(huán)境影響水平來反映)。注:如在CADICAEICAPPiPDMIVPD等技術(shù)部署和應(yīng)用的信息化環(huán)境下，通過技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的同步創(chuàng)新和持續(xù)改進，來打造并不斷提升研發(fā)能力，從而在競爭中獲取優(yōu)勢。近二十年來，包括IS09001質(zhì)量管理體系、IS014001環(huán)境管理體系、OHSAS 18001職業(yè)健康安全管理體系在內(nèi)的各種管理體系己經(jīng)在世界各地廣為推行，獲得了普遍接受。因此在信息化和工業(yè)化融合管理體系貫標中可以借鑒以往管理體系的成功經(jīng)驗(特別是質(zhì)量管理體系早期貫標的經(jīng)驗)，包括:一、體系建立、實施、保持和改進的方法各種管理體系的建立、實施、保持和改進體系普遍采用如下方法:確定體系輸入、建立方針目標、提供所需資源、確定并實施為實現(xiàn)目標所需的職責和過程、確定并實施各過程的測量方法、建立和應(yīng)用持續(xù)改進體系的過程。三、建立和傳遞信任的方法認證認可等合格評定的本質(zhì)是:以誠信為基礎(chǔ)，以相關(guān)標準為準則，遵循客觀、公正和專業(yè)性的原則，通過內(nèi)部審核、第二方審核、第三方認定，證實特定的要求得以滿足，并對經(jīng)證實的結(jié)果加以明示，從而幫助需求方對被認定的對象建立信任。這種管理體系貫標結(jié)果的推廣模式在國內(nèi)外取得了巨大的成功。如方針和目標長年不變、有規(guī)定不執(zhí)行或文件規(guī)定教條僵化、多年沒有采取過預(yù)防措施、數(shù)據(jù)分析和糾正措施體系改進機制流于形式、為了應(yīng)付認定而編造記錄等，導致貫標成了“兩張皮。而是以獲得或保持認證證書為貫標的根本目的，只關(guān)注了標準推薦的模式化的管理方法以及認定審核的要求，卻忽視了建立、實施、保持和改進管理體系所基于的管理思想和管理原則。以iso90001質(zhì)量管理體系貫標為例，由于認證審核時審核員通常只關(guān)注受審核組織的管理體系與標準4MB章要求的符合性，、就編寫文件，哪些地方要求保存記錄、就留存記錄，確保形式上滿足標準提供的最基本的模式化的管理要求，而忽略了該標準引言部分提到的“采用質(zhì)量管理體系是組織的一項戰(zhàn)略決策。另外，在貫標過程中既沒有考慮到ISO9004追求組織持續(xù)成功的質(zhì)量管理方法的應(yīng)用，也沒有把ISO9000的8項管理原則和12項管理基礎(chǔ)落實到自身的管理體系中。上述貫標流程既適用于貫標企業(yè)在咨詢方指導下建立、實施、保持和改進兩化融合管理體系，也適用于貫標企業(yè)依靠自身力量獨立建立、實施、保持和改進兩化融合管理體系。(注:企業(yè)獨立貫標時，通常會由少數(shù)骨干人員承擔起“內(nèi)部咨詢師”的角色) 自國際標準化組織(1507 1987年正式發(fā)布IS09000族國際標準以來，己被世界上100多個國家采用。目前依據(jù)相關(guān)標準建立管理體系并尋求第三方認證，是組織展示自身實力的一種通行做法，也在一定程度上減少了國際/地區(qū)貿(mào)易中的技術(shù)壁壘。而管理體系貫標咨詢是伴隨著管理體系認證而產(chǎn)生、發(fā)展起來的，它最初出現(xiàn)在質(zhì)量管理體系領(lǐng)域中。: , IS014000, OHSAS18001等系列標準是建立在一套系統(tǒng)的管理思想和管理原則基礎(chǔ)之上的模式化管理方法。, IS014000, OHSAS18001等系列標準普遍適用于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同類型的各種組織。如何將管理體系的思想、原則和方法與自身的實踐相結(jié)合、與自身的生產(chǎn)、經(jīng)營等各方面日常管理活動相結(jié)合，形成符合自身發(fā)展戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀、有鮮明特色的管理體系，就成了擺在組織面前的一個難點。而咨詢專家在組織中的權(quán)威性，又往往有利于推動組織管理體系的建立和實施。全面導入兩化融合管理體系是組織的一項戰(zhàn)略決策，需要充分發(fā)揮領(lǐng)導的核心作用，將兩化融合工作提升到戰(zhàn)略高度，并與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致和協(xié)調(diào)。另外咨詢要幫助組織準確、深入理解《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》以及附錄A中的管理體系基礎(chǔ)的內(nèi)涵，使組織對兩化融合管理體系的方法論有一個全面和系統(tǒng)的認識。幫助組織準確、深入理解《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》附錄B中的實施指南的內(nèi)涵，使組織能夠在兩化融合管理體系提供的平臺上，結(jié)合組織的愿景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略和自身的特點，對管理體系進行“二次開發(fā)”，形成有自己特色的管理體系，并在日常運作中真正導入管理體系的指導思想、指導原則和各項管理要求，引發(fā)企業(yè)管理深層次的變革，從而實現(xiàn)預(yù)期的方針目標、獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此如何在管理體系標準提供的管理平臺上融入企業(yè)自身的特點、充分應(yīng)用各種體系標準的管理思想，就需要貫標企業(yè)與咨詢方充分配合，為企業(yè)量身打造具有各自特色的文件化的管理制度體系。對于組織而言，兩化融合管理體系是一套全新的管理理論，如何準確、深入、全面地理解它的思想內(nèi)涵，區(qū)別于以往的信息化建設(shè)，需要借助“外腦，開拓思路、并借助咨詢?nèi)藛T的專業(yè)經(jīng)驗，逐步引發(fā)組織自身的管理變革。另外組織在貫標過程中還要積極主動學習體系策劃、建立的方法，充分消化和吸收管理體系的指導思想、管理原則和模式化管理方法，確保掌握兩化融合管理體系的方法論，并真正應(yīng)用到日常管理中。這樣才能做到，不光是依據(jù)信息化和工業(yè)化融合管理體系要求標準的}8章建立、實施了管理體系，而且在本企業(yè)內(nèi)導入并成功運用了信息化和工業(yè)化融合管理體系的各項管理原則和管理思想，確保咨詢方撤出后企業(yè)能依靠自身的力量推動管理體系的持續(xù)完善和改進。企業(yè)建立兩化融合管理體系過程中需要在理念、制度、利益等各方面進行協(xié)調(diào)，在推進過程中將會涉及很多人既得利益的重新調(diào)整，面臨各種困難和阻力，對此各級領(lǐng)導干部要有充分認識，要有心理準備，在推進過程中要做為一把手工程來抓，要作為一項系統(tǒng)工程來抓，扎扎實實開展每一項工作，僅僅是形式上的滿足要求是沒有任何意義的。初步明確自身需求、此次工作目標。(其中領(lǐng)導小組應(yīng)由組織的一把手掛帥，工作小組應(yīng)由信息化主管部門負責人牽頭、相關(guān)部門負責人參加)。需要放到企業(yè)戰(zhàn)略的高度加以認識。二、如何召開項目啟動會召開項目啟動會一定要明確的目的，一般圍繞以下內(nèi)容組織進行: 1,在公司范圍宣布項目已經(jīng)啟動，起到項目宣傳的作用。3在項目涉及的部門及人員范圍內(nèi)，宣講項目的目標、范圍、實施策略、實施計劃。6明確項目的階段、關(guān)鍵里程碑及項目的實施方法。8宣布與項目相關(guān)的獎懲制度、考核制度。(貫標工作在領(lǐng)導層內(nèi)也不僅是管理者代表或CIO的“專利)2明確任務(wù)、全員考核組織內(nèi)全體員工積極參與兩化融合管理體系貫標，一方面有賴于理念灌輸、統(tǒng)一認識，另一方面也有賴于激勵及考核措施的推動。、營造氛圍當前大多數(shù)組織基本都經(jīng)歷了從zso}aaa貫標到其它各種體系的貫標，但后續(xù)的體系貫標往往演變成了由少數(shù)人參與文件編寫、準備記錄、應(yīng)對審核的模式，缺少了最初zso}aaa貫標時轟轟烈烈、全員參與管理變革的氛圍。領(lǐng)導機構(gòu)的成員應(yīng)在各自分管的領(lǐng)域內(nèi)配置資源、組織協(xié)調(diào)、督促檢查。但需要注意的是，工作小組成員應(yīng)避免單純的“包辦。內(nèi)審員選擇最好確保每個部門都有一定數(shù)量的骨干人員接受過標準理解以及審核知識的培訓，從而各部門的管理體系建立和推進工作可以齊頭并進。(實際開展內(nèi)審時，可由上述參加過培訓的內(nèi)審員輪流參加，因此確定內(nèi)審員人選時切忌局限于兩、三個少數(shù)人。)在組織建立兩化融合管理體系過程中，培訓工作應(yīng)貫穿于整個活動的始終。將組織的管理理念、企業(yè)文化融入于具體、直觀的崗位培訓之中，從而使企業(yè)管理逐步向“人管人一制度管人一文化管人，的方向演進。2，了解領(lǐng)導在兩化融合管理體系中的作用。